看看那些言必稱韋爾奇的中國(guó)商人們?nèi)缃竦谋憩F(xiàn)!盲人摸象地模仿其多元化模式及產(chǎn)融結(jié)合者需要知道：韋爾奇時(shí)代只是GE連續(xù)性、累積性的偉大商業(yè)實(shí)踐中的一小段

　　數(shù)十年后，如有學(xué)者撰寫21世紀(jì)初的中國(guó)商業(yè)史，一個(gè)令他們無(wú)法忽視的現(xiàn)象是：中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)高潮已過(guò)，繼洛克菲勒、摩根這樣的商業(yè)巨擘和像蓋茨這樣的創(chuàng)業(yè)天才后，中國(guó)企業(yè)家開(kāi)始有一個(gè)共同的商界偶像——美國(guó)通用電氣公司(General Electric)1981年至

中行新上網(wǎng)抵債資產(chǎn) 斗三國(guó)與眾將一拚高下 無(wú)線精彩 無(wú)線雅典 走入香港夢(mèng)想之都

2001年的首席執(zhí)行官杰克.韋爾奇(Jack Welch)。

　　或許會(huì)有文章這樣開(kāi)頭：2004年6月22日上午，個(gè)頭不高、聲音尖利的杰克.韋爾奇步入中國(guó)大飯店，端坐主席臺(tái)上，魚(yú)貫而入的中國(guó)企業(yè)家們開(kāi)始向其討教大企業(yè)的運(yùn)營(yíng)之道。

　　這種“朝圣”般的心情不難理解——被歌頌為“20世紀(jì)最偉大的職業(yè)經(jīng)理人”的韋爾奇，的確是當(dāng)代西方經(jīng)理人的個(gè)中翹楚：他的“各業(yè)務(wù)要么在其所在行業(yè)數(shù)一數(shù)二，要么被淘汰”的理念，是企業(yè)多元化進(jìn)程中自我控制最簡(jiǎn)單有效的方法；他發(fā)明的“群策群力”(work-out)，是大企業(yè)反官僚主義最有效的藥方；他的長(zhǎng)投短貸、資本和實(shí)業(yè)互補(bǔ)的經(jīng)營(yíng)手法，是大牛市下企業(yè)成長(zhǎng)的極聰明的手段；他的“6西格瑪”，提升了制造型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；他雖非技術(shù)高手，但在網(wǎng)絡(luò)泡沫破碎之前，他就找到了電子商務(wù)的贏利途徑；而在全球化聲勢(shì)漸隆之前，他最早開(kāi)展國(guó)際化生產(chǎn)及銷售……在他于2001年9月退休時(shí)，通用電氣的市值已從他剛上臺(tái)時(shí)的140億美元升至5750億美元。

　　不過(guò)，中國(guó)的企業(yè)家們也知道，站在他們面前的韋爾奇，在西方已退下神壇：在由于婚外情導(dǎo)致的離婚大戰(zhàn)中，前妻向外界公布了韋爾奇奢侈的生活開(kāi)銷(這些開(kāi)銷的絕大部分由通用電氣支付)，這讓“后安然時(shí)代”的輿論找到了炮轟企業(yè)管理層貪婪的又一靶子。而當(dāng)美國(guó)大型企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)旒偈录�迭出，�?cái)務(wù)透明度一向很低的通用電氣也被投資者們列入黑名單。在國(guó)內(nèi)，關(guān)于“韋爾奇學(xué)不了”的反思也浮出水面。

　　還是忘掉韋爾奇吧！

　　作為一家擁有125年歷史，生產(chǎn)從燈泡到飛機(jī)引擎到情景喜劇《六人行》的巨型實(shí)業(yè)公司，在韋爾奇之前，它已擁有六任領(lǐng)導(dǎo)者。事實(shí)上，每人都是其所在時(shí)代最優(yōu)秀的經(jīng)理人——通用電氣的偉大是具有連續(xù)性和累積性的。對(duì)于多數(shù)創(chuàng)業(yè)未滿十年的中國(guó)企業(yè)，僅看到韋爾奇在過(guò)去10年的成績(jī)，并直接克隆其多元化及產(chǎn)融結(jié)合的形式，不僅有盲人摸象之嫌，更會(huì)因受管理水準(zhǔn)制約導(dǎo)致失控。正確的態(tài)度是：學(xué)習(xí)通用電氣，而非孤立的模仿韋爾奇。

　　由《基業(yè)長(zhǎng)青》、《從優(yōu)秀到卓越》的作者吉姆.科林斯于2002年底編制的“20世紀(jì)10個(gè)最偉大的CEO”的排行中，韋爾奇甚至沒(méi)有上榜。“在他上臺(tái)時(shí)，通用電氣已經(jīng)很偉大了”，科林斯解釋說(shuō)，“韋爾奇只是像其六個(gè)前任一樣讓公司保持了兩位數(shù)的增長(zhǎng)”。即使這一標(biāo)準(zhǔn)有失公正——?dú)v史上并無(wú)第二個(gè)CEO能在20年間將企業(yè)年銷售額從268億美元提升至1250億美元，但通用電氣的偉大確是由數(shù)任領(lǐng)導(dǎo)者共同締造的。

　　通用電氣的首任總裁查爾斯.科芬(Charles Coffin)通過(guò)建立強(qiáng)有力的集權(quán)體系，有效完成了通用電氣早年合并留下的整合難題；歐文.楊(Owen D. Young)將通用電氣的產(chǎn)品線由商業(yè)客戶拓展到大眾消費(fèi)者領(lǐng)域；查爾斯.威爾遜(Charles Wilson)應(yīng)第二次世界大戰(zhàn)之勢(shì)，有效發(fā)展了飛機(jī)、船只及軍工制造業(yè)務(wù)；拉爾夫.科迪納爾(Ralph Cordiner)在公司規(guī)模迅速膨脹時(shí)開(kāi)始了分權(quán)經(jīng)營(yíng)的努力，并極富創(chuàng)新的在董事長(zhǎng)和總裁之間首創(chuàng)了首席執(zhí)行官之職；弗雷德.博奇(Fred Borch)在原子能、飛機(jī)引擎和計(jì)算機(jī)三個(gè)業(yè)務(wù)上進(jìn)行豪賭，并因飛機(jī)引擎一項(xiàng)業(yè)務(wù)的極大成功為通用電氣在之后30年間帶來(lái)數(shù)千億合同；雷金納德.瓊斯(Reginald Jones)壯大了通用電氣的國(guó)際業(yè)務(wù)及金融業(yè)務(wù)的實(shí)力，并被當(dāng)時(shí)的美國(guó)輿論推崇為“美國(guó)商業(yè)領(lǐng)袖”。

　　通用電氣的每一位繼任者都會(huì)突破前任的做法，而每位領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任之一就是挑選出那個(gè)能正確變革的繼承人。正是依靠這種主動(dòng)的新陳代謝，通用電氣并未像其他公司一樣困守于不合時(shí)宜的管理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和產(chǎn)品線，也避免了多數(shù)公司被時(shí)代淘汰的命運(yùn)。

　　基業(yè)長(zhǎng)青

　　作為1896年以來(lái)唯一一家始終屬于道.瓊斯指數(shù)成分股的公司，通用電氣證明了自己始終擁有抓住每個(gè)時(shí)代新興機(jī)會(huì)的能力。這并非源于愛(ài)迪生于1879年發(fā)明燈泡時(shí)確立的研發(fā)傳統(tǒng)，也不符合華爾街上對(duì)公眾公司的考量標(biāo)準(zhǔn)如專注、穩(wěn)健。

　　今年來(lái)華期間，杰克.韋爾奇不厭其煩地告訴中國(guó)的企業(yè)家，戰(zhàn)略并非多元化或進(jìn)入金融業(yè)這樣設(shè)定好的計(jì)劃，而是一條理念：讓自己在競(jìng)爭(zhēng)中立于強(qiáng)勢(shì)地位。“關(guān)鍵不是預(yù)測(cè)未來(lái)會(huì)發(fā)生什么，而是對(duì)即時(shí)發(fā)生的事情有正確的判斷，然后做出正確的動(dòng)作”。

　　翻閱通用電氣的歷史，不難發(fā)現(xiàn)，與多數(shù)美國(guó)商業(yè)巨頭不同，它從不對(duì)自己的業(yè)務(wù)發(fā)展方向加以限制：當(dāng)其大型機(jī)械業(yè)務(wù)面臨反壟斷官司，它就開(kāi)拓家用電器市場(chǎng)以換取民間親和力；當(dāng)蕭條與戰(zhàn)爭(zhēng)來(lái)臨，它加大軍工產(chǎn)業(yè)在公司總收入的比重；而當(dāng)制造業(yè)發(fā)展?jié)u趨平緩，它轉(zhuǎn)而進(jìn)入利潤(rùn)更高的媒體娛樂(lè)業(yè)及金融服務(wù)業(yè)……

　　以財(cái)務(wù)穩(wěn)健為多元化的前提之下，韋爾奇認(rèn)為，確保成功的答案只有一個(gè)：在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)選擇恰當(dāng)?shù)娜恕?/p>

　　1892年4月，愛(ài)迪生發(fā)明燈泡13年后，愛(ài)迪生通用電氣公司(Edison General Electric)和湯姆森-休斯頓電氣公司(Thomson-Houston Electric)合并成為通用電氣。合并雙方是交流電電器設(shè)備制造行業(yè)的前兩名，且各自擁有一名發(fā)明天才：托馬斯.愛(ài)迪生(Thomas Edison)和伊萊修.湯姆森(Elihu Thomson)，主導(dǎo)并購(gòu)的是資本之手：約翰.皮爾龐特.摩根(John Pierpont Morgan)。

　　按照世俗之見(jiàn)，這家合并后擁有一萬(wàn)名員工及數(shù)千項(xiàng)專利的行業(yè)巨頭，應(yīng)由規(guī)模更大的愛(ài)迪生通用電氣公司控制。但摩根看中了湯姆森-休斯頓電氣公司高超的銷售能力，并將其董事長(zhǎng)查爾斯.科芬扶上前臺(tái)。

　　雖然由此導(dǎo)致愛(ài)迪生的黯然出局，但這一選擇至少?gòu)膬蓚�(gè)方面決定了通用電氣的命運(yùn)：首先它明確了通用電氣應(yīng)是一家優(yōu)秀商人而非天才發(fā)明家主導(dǎo)的企業(yè)；而在主導(dǎo)了通用電氣歷史上第一次公司政治后，J.P. 摩根便不再插手公司事務(wù)，這為后來(lái)的通用電氣董事會(huì)立下榜樣，在其百年歷史中，并無(wú)一任董事長(zhǎng)或總裁遭受董事會(huì)指手畫(huà)腳乃至逼宮，而是得到盡可能多的支持與建議。

　　科芬被人們?cè)u(píng)價(jià)為“天生的領(lǐng)導(dǎo)者，但從不下命令”，“優(yōu)秀的政客及銷售者的合體”。除了長(zhǎng)于談判，并親筆為客戶寫商業(yè)計(jì)劃，科芬還是富有洞見(jiàn)的管理者：他超越了當(dāng)時(shí)大行其道的鐵路公司子公司控制模式，實(shí)現(xiàn)中央集權(quán)，并細(xì)致規(guī)劃了中層經(jīng)理的權(quán)力和責(zé)任。這些被商業(yè)歷史學(xué)家阿爾弗雷德.錢德勒(Alfred Chandler)喻為“組織一家現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)方式”。

　　在科芬任通用電氣董事長(zhǎng)的10年間，他的副手是發(fā)明天才伊萊修.湯姆森的學(xué)生、長(zhǎng)于生產(chǎn)管理的公司總裁艾德溫.賴斯(Edwin Rice)。1892年通用電氣成立之初，賴斯閱讀報(bào)告時(shí)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)年輕的德國(guó)移民查爾斯.斯坦因梅茨(Charles Steinmetz)，游說(shuō)對(duì)方加盟失敗后，他找到科芬，表示為了得到斯坦因梅茨，希望通用電氣收購(gòu)斯坦因梅茨所在的公司。科芬不僅完成了這一并購(gòu)，甚至協(xié)助賴斯建立了GE研究實(shí)驗(yàn)室，為性格乖張的施坦因梅茨提供研究空間。

　　這個(gè)后來(lái)被稱為“魔術(shù)屋”的研究室，是通用電氣保持商業(yè)與技術(shù)平衡發(fā)展的關(guān)鍵。這里不僅發(fā)明了X光管、鎢燈泡和高頻交流發(fā)電機(jī)，誕生了諾貝爾化學(xué)獎(jiǎng)獲得者歐文.朗繆爾(Irving Langmuir)，更被公司的下一任領(lǐng)袖歐文.楊稱贊為“它本身就是資產(chǎn)損益表。”

　　但由于意識(shí)到賴斯缺乏商業(yè)天賦，科芬從未做對(duì)其移交權(quán)力之想，他選擇了成長(zhǎng)于紐約鄉(xiāng)下的歐文.楊。在Stone & Webster負(fù)責(zé)法律事務(wù)時(shí)，楊在一樁訴訟案上曾打敗通用電氣。當(dāng)接到科芬會(huì)面的邀請(qǐng)時(shí)，楊對(duì)自己的妻子說(shuō)他可能被“打屁股”，但他得到的是通用電氣的首席律師和負(fù)責(zé)政策的副總裁的職位。依靠在隨后數(shù)年中所表現(xiàn)出的折沖樽俎的能力，楊在1922年被董事會(huì)選為科芬的接班人。

　　楊在任期間，他不僅應(yīng)政府要求創(chuàng)立了美國(guó)無(wú)線電公司(Radio Corp. of America)，還將通用電氣的業(yè)務(wù)由商業(yè)客戶拓展到諸如洗衣機(jī)、洗碗機(jī)、鐘表、空調(diào)和收音機(jī)這樣的大眾消費(fèi)者領(lǐng)域，由此奠定了通用電氣在平民中的親善聲望。

　　這也正好契合了科芬最早提出的“良性循環(huán)”理論：消費(fèi)品的增加，令通用電氣生產(chǎn)的渦輪機(jī)等發(fā)電設(shè)備銷量提升，這又進(jìn)一步促進(jìn)了消費(fèi)產(chǎn)品的銷售。

　　科芬為通用電氣日后的歷任領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格定下基調(diào)：充滿自信，富有洞見(jiàn)，知人善用，敢于變革。明確的人才價(jià)值觀讓通用電氣在管理尚不成熟的時(shí)代沒(méi)有走向混亂與投機(jī)，并奠定了持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

　　像科芬一樣，楊也是一個(gè)“優(yōu)秀的政客及銷售者的合體”，1924年時(shí)他曾出任美國(guó)復(fù)興委員會(huì)委員。從他開(kāi)始，到雷金納德.瓊斯，通用電氣每任總裁、董事長(zhǎng)都有短暫從政的經(jīng)歷，這并非出于個(gè)人野心，而是響應(yīng)政府號(hào)召，其直接結(jié)果是大大增加了通用電氣在美國(guó)的重要性。

　　分權(quán)及多元化

　　“未來(lái)對(duì)于經(jīng)理人的要求有何？知性緯度、戰(zhàn)略能力、社會(huì)敏感、政治世故、全球意識(shí)，凌駕這一切的，是在變革中保持平衡的能力。”通用電氣第六任CEO雷金納德.瓊斯曾總結(jié)說(shuō)。

　　關(guān)于“在變革中保持平衡的能力”，很少有人比通用電氣第四任董事長(zhǎng)拉爾夫.科迪納爾(在他任期內(nèi)，通用電氣開(kāi)始有CEO的頭銜)做的更好。

　　當(dāng)中國(guó)企業(yè)們熱衷于效仿通用電氣的多元化，人們似乎忘記了，通用電氣的多元化是因其卓越的研發(fā)能力而逐漸積累而成的，確保多元化成功的，是過(guò)去60年間逐漸完善的分權(quán)體制。而科迪納爾正是這一變革的發(fā)起者。

　　在1940年代之前，通用電氣一直是一家高度集權(quán)的大型企業(yè)。與歐文.楊一起執(zhí)政的公司的第三任總裁杰拉德.斯沃普(Gerard Swope)甚至在二戰(zhàn)期間被《財(cái)富》雜志形容為“普魯士式的獨(dú)裁者”，在他的專斷之下，通用電氣處于一種“悖論般成功的混亂”(paradoxically successful chaos)之中：一旦某人的創(chuàng)意得到斯沃普認(rèn)可，他立即獲得執(zhí)行此事的授權(quán)，以及相應(yīng)的頭銜。雖然根本無(wú)法奢談系統(tǒng)性管理，但通用電氣在創(chuàng)新上仍保持了高度的活力，在大蕭條的1930年代，它成功地將年銷售額由2億美元提升至近10億美元。

　　但“悖論般成功的混亂”也帶來(lái)了高成本和低效率：當(dāng)時(shí)通用電氣的冰箱由四個(gè)工廠分別生產(chǎn)部件，而烤面包機(jī)、鐘表等小型電器同樣在混亂的生產(chǎn)流程中組裝而成。這讓占整個(gè)公司30%收入的家用電器業(yè)務(wù)幾乎無(wú)法盈利。

　　于是，當(dāng)斯沃普于1943年任命拉爾夫.科迪納爾任總裁助理時(shí)，后者被指派找出公司中管理及組織結(jié)構(gòu)的問(wèn)題。科迪納爾用了3年時(shí)間上下考察，最終得出的結(jié)論：“除非我們能將決策的權(quán)責(zé)下放到離問(wèn)題最近的人那里，否則公司很難與成百上千的小公司競(jìng)爭(zhēng)。”

　　1950年因朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)，公司董事長(zhǎng)威爾遜前去組織美國(guó)防守動(dòng)員辦公室，科迪納爾成為了公司總裁。這給科迪納爾留下了一道難題：他應(yīng)趕在威爾遜回來(lái)前完成分權(quán)計(jì)劃，還是緩慢開(kāi)展變革？他選擇了前者。

　　一時(shí)間，2000多名經(jīng)理的職位被創(chuàng)立或重新定義，職能部門被廢棄，相關(guān)人員數(shù)目被極大削減。他讓120個(gè)部門總經(jīng)理各自負(fù)責(zé)一塊業(yè)務(wù)，權(quán)力委任的原則是“(每個(gè)人負(fù)責(zé)的領(lǐng)域)不比他的臂展寬太多”。

　　隨之確立的是八項(xiàng)考核指標(biāo)：盈利能力、市場(chǎng)份額、產(chǎn)能、產(chǎn)品領(lǐng)先性、人力發(fā)展、雇員態(tài)度、社會(huì)責(zé)任及短期利益和長(zhǎng)期利益之間的平衡。為了將分權(quán)思想發(fā)揚(yáng)光大，科迪納爾在紐約克勞頓韋爾(Crotonville)興建了通用電氣管理發(fā)展學(xué)院。多年后，這里被韋爾奇整飭一新，成為他傳授理念與傾聽(tīng)下屬聲音的圣地。

　　分權(quán)取得了巨大成功，從1951年到1956年，通用電氣的收入從20億美元翻了一倍。在1950年代，通用電氣的業(yè)務(wù)主要為大型機(jī)械、家用電器、軍工產(chǎn)品，到1960年拓寬到電力設(shè)備、原子能，到1970年代更進(jìn)一步進(jìn)入航空、計(jì)算機(jī)，能夠如此快速的擴(kuò)展產(chǎn)業(yè)布局，主要得益于分權(quán)帶來(lái)的靈活性。

　　當(dāng)然，它也孕育了另一種官僚體制：讓人們以為凡具有優(yōu)秀適應(yīng)能力的管理者可以負(fù)責(zé)任何工作。當(dāng)通用電氣于1960年代末收購(gòu)一家法國(guó)的計(jì)算機(jī)廠商之后，當(dāng)時(shí)的總裁弗雷德.博奇選擇了一個(gè)既不懂計(jì)算機(jī)、又不會(huì)說(shuō)法語(yǔ)的“通才”。他不僅使公司損失2億美元，更令通用電氣錯(cuò)過(guò)了電腦產(chǎn)業(yè)騰飛的時(shí)機(jī)，最后只能退出此領(lǐng)域。

　　是雷金納德.瓊斯讓通用電氣重鑄輝煌。瓊斯的全部商業(yè)生涯都在通用電氣度過(guò)。最初的審計(jì)師工作讓他幾乎走遍了通用電氣各公司。隨后他進(jìn)入管理梯隊(duì)，先后擔(dān)任消費(fèi)者、公用事業(yè)、工業(yè)、建設(shè)和物流等領(lǐng)域的經(jīng)理。1968年，他成為公司的首席財(cái)務(wù)官，并于1972年出任總裁、董事長(zhǎng)兼CEO。

　　瓊斯給全世界業(yè)務(wù)最為多元化的企業(yè)之一的通用電氣帶來(lái)了活力和新的戰(zhàn)略方向。他的大多數(shù)多元化舉措都靠?jī)?nèi)部增長(zhǎng)支撐，而支撐內(nèi)部增長(zhǎng)的，則是強(qiáng)有力的研發(fā)、戰(zhàn)略性規(guī)劃以及“能為GE十年后的長(zhǎng)期增長(zhǎng)機(jī)會(huì)做好準(zhǔn)備”的組織架構(gòu)。

　　在瓊斯治下，通用電氣的銷售由100億美元翻倍到220億美元，利潤(rùn)增長(zhǎng)更快，從5.72億美元變?yōu)?4億美元。更大的進(jìn)步是通用電氣進(jìn)入了國(guó)際市場(chǎng)。作為美國(guó)國(guó)家出口委員會(huì)的主席，瓊斯成為為世界貿(mào)易擴(kuò)張和重建美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力鼓吹的重要聲音。

　　但瓊斯最為公眾所知的是他在改變商業(yè)和政府間關(guān)系時(shí)扮演的角色。作為美國(guó)商會(huì)主席和“美國(guó)商業(yè)圓桌會(huì)議”的聯(lián)席主席，他是促成企業(yè)與政府間建設(shè)性對(duì)話的帶頭人。美國(guó)三任總統(tǒng)及內(nèi)閣成員經(jīng)常致電于他，尋求經(jīng)濟(jì)政策的忠告。在政治領(lǐng)域，他最重要的成就是幫華盛頓認(rèn)清了美國(guó)在投資方面的問(wèn)題。

　　作為一個(gè)兼具洞見(jiàn)和公益心的公眾政策方面的顧問(wèn)，他在兩個(gè)政黨都贏得廣泛認(rèn)可——對(duì)于一個(gè)商業(yè)領(lǐng)袖來(lái)說(shuō)，這是極不尋常的一種信譽(yù)。正是如此，由《美國(guó)新聞和世界報(bào)道》周刊舉辦的1979年和1980年的“誰(shuí)在經(jīng)營(yíng)美國(guó)”評(píng)選中，美國(guó)商人們公推瓊斯為“美國(guó)商業(yè)最有影響力者。”

　　韋爾奇的真正革命

　　1960年，一個(gè)叫做約翰.F. 韋爾奇的化學(xué)博士加入了通用電氣的新化學(xué)開(kāi)發(fā)部門，他被人們稱為“杰克”。韋爾奇因反感公司內(nèi)日漸嚴(yán)重的官僚機(jī)制而一度辭職，并在后來(lái)下定決心徹底改變它。

　　1980年，韋爾奇出任通用電氣CEO時(shí)，他所接掌的已是一家年銷售收入達(dá)268億元，擁有11項(xiàng)主營(yíng)業(yè)務(wù)、穩(wěn)健現(xiàn)金流和龐大管理體系的美國(guó)最受尊敬企業(yè)。

　　對(duì)通用電氣的官僚化深表不滿的韋爾奇上任伊始得到的最重要的禮物，便是瓊斯給他的四字箴言：“大膽開(kāi)拓”。

　　如果說(shuō)科迪納爾的分權(quán)為通用電氣從中型公司成長(zhǎng)為大型公司做好了準(zhǔn)備，而瓊斯讓通用電氣真正成為世界級(jí)大公司，那么韋爾奇的最偉大之處，就是他能讓通用電氣在成為巨無(wú)霸后，還能保持小型企業(yè)的靈活性—據(jù)海爾CEO張瑞敏稱，這正是他最想向韋爾奇請(qǐng)教的。

　　當(dāng)韋爾奇卓越的業(yè)績(jī)及達(dá)成這一成績(jī)的方法—如6西格瑪和多元化—被過(guò)度關(guān)注時(shí)，他為公司培養(yǎng)的內(nèi)功被極大忽略了。

　　上任之初，韋爾奇因大肆裁員和廣泛出售中小型業(yè)務(wù)而獲得“中子彈杰克”這個(gè)外號(hào)，在當(dāng)時(shí)，他還做了另一件讓外界無(wú)法認(rèn)同的事情：斥資幾千萬(wàn)將公司1950年代在紐約克勞頓韋爾興建的學(xué)校翻新。這里曾是拉爾夫.科迪納爾傳授分權(quán)，雷金納德.瓊斯講授通漲下企業(yè)應(yīng)對(duì)之道的地方，但更多時(shí)候，它仿佛是一個(gè)破爛、少人問(wèn)津的旅館。

　　翻修克勞頓韋爾的目的，是將公司內(nèi)最優(yōu)秀的員工匯集于此，韋爾奇親自來(lái)做培訓(xùn)，并傾聽(tīng)他們的聲音。最關(guān)鍵的，是將通用電氣新的價(jià)值觀由此傳播出去。從一開(kāi)始的演講式，到后來(lái)形成熱烈的互動(dòng)，克勞頓韋爾最早成為通用電氣最活躍的上通下達(dá)的信息集市。

　　但韋爾奇并不滿足：怎么將克勞頓韋爾的經(jīng)驗(yàn)傳播到全公司呢？在克勞頓韋爾，他自己不是聽(tīng)眾的直接老板，人們比較容易暢所欲言，回到各自崗位，表達(dá)意見(jiàn)就不再直接。

　　這引發(fā)了他的另一個(gè)偉大的創(chuàng)舉：群策群力。他組織了一批外部的咨詢顧問(wèn)，將他們分派到各個(gè)分公司，在各分公司總經(jīng)理不在場(chǎng)的情況下，與各個(gè)階層的員工形成平等交流。然后，將吸納回來(lái)的意見(jiàn)和不滿與各分公司經(jīng)理交流，讓其對(duì)每個(gè)不滿做出解答。各個(gè)部門都由此逐漸形成了良好的信息傳遞。

　　然后，是將各個(gè)分公司的信息相互傳播。韋爾奇在沙灘上度假時(shí)突然想出“無(wú)邊界”(Boundary-Less)，以此鼓勵(lì)內(nèi)部相互學(xué)習(xí)。當(dāng)某分公司取得了卓越的成績(jī)，全公司各個(gè)部門都會(huì)有人前去效仿。

　　以上由點(diǎn)及面減少官僚化，提高企業(yè)學(xué)習(xí)能力的方式，雖然不失為創(chuàng)舉，但需要一個(gè)推動(dòng)力：期權(quán)。盡管此前通用電氣已有較為成熟的期權(quán)制度，但韋爾奇認(rèn)為優(yōu)秀的員工應(yīng)得到更多。當(dāng)企業(yè)的業(yè)績(jī)與每個(gè)人掛鉤，每個(gè)人就有了更多努力的可能。除了收入，這還意味著對(duì)人的認(rèn)可：只有成績(jī)突出者才能去克勞頓韋爾聽(tīng)課，才能獲得期權(quán)，才能提升。這些好的員工，會(huì)因此更愿意傾聽(tīng)別人的建議和他人的經(jīng)驗(yàn)。

　　那么最后的問(wèn)題就是，如何區(qū)分好的員工和不好的員工。

　　1980年代，通用電氣采用的方式是360度測(cè)評(píng)，由一個(gè)員工的上、下、平級(jí)對(duì)其評(píng)估，但韋爾奇自己說(shuō)，這個(gè)方法一開(kāi)始效果好，時(shí)間長(zhǎng)了就流于形式。

　　解決之道并非是進(jìn)一步增加意見(jiàn)樣本，而是讓能夠作出正確判斷者合理使用其權(quán)利。韋爾奇將此稱為活力曲線：任何公司或部門，都有20%的優(yōu)秀員工，70%的中等員工和10%的應(yīng)被淘汰的。韋爾奇讓他的每個(gè)部門負(fù)責(zé)人都自己來(lái)列這個(gè)表，優(yōu)秀的有獎(jiǎng)勵(lì)，中等的需要幫助和培養(yǎng)，落后的開(kāi)除。

　　判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？是4個(gè)E和一個(gè)P：精力(energy)、激勵(lì)他人(energize)、決斷力(edge)、執(zhí)行力(execute)、激情(passion)。

　　考量的辦法并不復(fù)雜，以業(yè)績(jī)作縱軸，公司價(jià)值觀作橫軸構(gòu)建一個(gè)坐標(biāo)軸，依次將每名員工歸入相應(yīng)象限：第一象限是兩方面都好，應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)象；第三象限是兩方面都不符合規(guī)則，即10%的應(yīng)被淘汰的員工；處于第二象限，業(yè)績(jī)不好但符合公司價(jià)值觀的，有待幫助和考驗(yàn)。最值得注意的是業(yè)績(jī)好但價(jià)值觀不符的，韋爾奇稱他們?yōu)椤昂θ褐�馬”，需要及時(shí)改正或開(kāi)除的，否則會(huì)有極大隱患。

　　到此為止，韋爾奇終于和最底層員工間建立了一個(gè)良性循環(huán)的連接機(jī)制：在克勞頓韋爾將最新的價(jià)值觀和戰(zhàn)略思想傳達(dá)給整個(gè)公司的骨干，通過(guò)群策群力將其貫徹下去，以無(wú)邊界將企業(yè)內(nèi)的最優(yōu)實(shí)踐普及化，只有做的最好的員工才有機(jī)會(huì)獲得期權(quán)和去克勞頓韋爾接受培訓(xùn)，這也意味著提升的機(jī)會(huì)。

　　而在理順人的問(wèn)題的同時(shí)，韋爾奇也發(fā)明了一系列方式理順業(yè)務(wù)。方法有三：第一是按照數(shù)一數(shù)二原則對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合和淘汰，第二是“深潛”策略，第三是對(duì)業(yè)務(wù)的發(fā)展計(jì)劃做出即使調(diào)整。

　　深潛指韋爾奇偶爾對(duì)某個(gè)具體業(yè)務(wù)進(jìn)行深度介入。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)醫(yī)療部門的CT機(jī)銷量不佳，他會(huì)自己去做調(diào)查，找出癥結(jié)：通用電氣的CT機(jī)雖然水準(zhǔn)一流，但其顯像管只能用25000次，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品至少能用50000次。為此，他親自組建一個(gè)小組，命令其必須將此數(shù)字提高到100000次，而到他退休時(shí)，因?yàn)樗�的催�?dòng)和相關(guān)實(shí)施十分有效，該產(chǎn)品使用次數(shù)已經(jīng)達(dá)到500000次。這種隨意性的深潛，不僅對(duì)留有問(wèn)題不及時(shí)解決的各階層管理者施加了壓力，還教會(huì)他們解決問(wèn)題的方式。

　　對(duì)業(yè)務(wù)的發(fā)展計(jì)劃做出及時(shí)調(diào)整，是通用電氣沒(méi)有在高速增長(zhǎng)過(guò)程中迷失自己的重要原因。通用電氣的核電業(yè)務(wù)，1970年代每年可以賣出3個(gè)核電站，但韋爾奇上臺(tái)時(shí)正好趕上三里島核電站泄露，除了韋爾奇本人，沒(méi)人認(rèn)為這塊業(yè)務(wù)會(huì)急劇萎縮，該分公司還將每年的業(yè)務(wù)計(jì)劃定為3個(gè)核電站。韋爾奇堅(jiān)決要求對(duì)方以一個(gè)也賣不出去為前提重新制定業(yè)務(wù)計(jì)劃。在新的盈收預(yù)算下，這個(gè)公司從2000多人裁員到160人，雖然之后20年它一共只賣出2座核電站，但它們始終保持了贏利。

　　超越韋爾奇

　　韋爾奇沒(méi)有忘記自己最后的一項(xiàng)重要工作：挑選一個(gè)能夠超越自己的接班人。為此，通用電氣用時(shí)6年5個(gè)月零2天，董事們花了數(shù)千小時(shí)展開(kāi)漫長(zhǎng)而復(fù)雜的挑選。最初的原則似乎只有一條：繼任者一定要在公司內(nèi)部挑選出來(lái)。這既讓董事會(huì)對(duì)該人選有充分的考察及了解，也能保證一旦當(dāng)選，新CEO對(duì)公司高度的熟悉，能夠立刻判斷公司改變的余地在哪里。

　　在1994年，由董事會(huì)管理、發(fā)展和酬薪委員會(huì)敲定了最初的24名人選，按照“現(xiàn)成人選”、“有力競(jìng)爭(zhēng)者”和“范圍較寬的人選”分為三組——伊梅爾特和他最后的兩名競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象均在最后一組。隨后就是漫長(zhǎng)的考驗(yàn)過(guò)程，除了每個(gè)人每階段的業(yè)績(jī)，還有在各個(gè)場(chǎng)合他表現(xiàn)出的能力。人選們或被淘汰出局，或在此期間跳槽。

　　直到最后確定了三名人選，韋爾奇仍不著急做最終決定，而是讓三人都離開(kāi)自己的崗位，并在隨后的半年內(nèi)培養(yǎng)出自己的接班人，完成工作交接。這是最終的考核：不能成功選拔自己接班人的人，是不能擔(dān)任通用電氣的CEO的。

　　杰夫.伊梅爾特(Jeff Immelt)最終勝出。雖然韋爾奇始終閉口不談最終三名候選人的差別何在，但可以相信，三人之中，伊梅爾特是最具有戰(zhàn)略眼光、大破大立的膽識(shí)的人，他也得到了來(lái)自韋爾奇的忠告：“大膽開(kāi)拓”。

　　韋爾奇退出了通用電氣的董事會(huì)，他不愿因自己而限制伊梅爾特的作為。“我離開(kāi)通用電氣僅僅因?yàn)槲翌^頂禿了嗎？”當(dāng)華潤(rùn)集團(tuán)董事長(zhǎng)寧高寧就接班人問(wèn)題詢問(wèn)韋爾奇時(shí)，他頗為自豪的表示，其他公司和通用電氣的差別在于“他們沒(méi)有接班人選拔機(jī)制”。

　　伊梅爾特上任第四天，遇到了震驚全球的“9.11”恐怖事件，通用電氣不僅由此喪失了兩名員工，其旗下的保險(xiǎn)公司還為此付出了高額賠付；隨后安然公司爆發(fā)會(huì)計(jì)丑聞，讓透明度一直不高的通用電氣遭受投資者廣泛質(zhì)疑，其股價(jià)一度跌落50%。

　　事實(shí)上，幾乎每一次通用電氣領(lǐng)導(dǎo)人更迭時(shí)，都是同樣一個(gè)先抑后揚(yáng)的故事：一個(gè)傳奇CEO退休了，他精心挑選的接班人面臨戰(zhàn)爭(zhēng)、經(jīng)濟(jì)衰退和經(jīng)濟(jì)格局變遷，還有最可怕的，收入增長(zhǎng)放緩，股價(jià)下滑。

　　這或許是最糟糕的開(kāi)局，但恰恰也是最好的：在經(jīng)濟(jì)衰退階段，即使你成績(jī)卓越，股價(jià)也不可能維持高位，但一個(gè)經(jīng)濟(jì)周期結(jié)束時(shí)，正是對(duì)公司全盤調(diào)整的絕佳時(shí)機(jī)—只有在這個(gè)時(shí)候，CEO和董事會(huì)都可以最小限度地受股價(jià)漲跌的干擾。而當(dāng)幾年后公司的布局逐漸成型，經(jīng)濟(jì)大勢(shì)也告恢復(fù)，一個(gè)新的傳奇CEO誕生了。

　　與杰克.韋爾奇的做法截然不同，伊梅爾特不刻意依靠每季度恰倒好處的盈利博取華爾街的認(rèn)同，而把長(zhǎng)期戰(zhàn)略的實(shí)施放到了首位。為降低對(duì)金融業(yè)務(wù)的依賴，并降低其中的不透明，伊梅爾特把通用金融一拆為四以加強(qiáng)管理，并準(zhǔn)備將其中的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)Genworth拆分上市。

　　2003年10月8日起的連續(xù)三天內(nèi)，通用電氣以250億美元的價(jià)格先后將威望迪環(huán)球影視(Vivendi Universal)、芬蘭醫(yī)療設(shè)備制造商醫(yī)思公司(Instrumentarium)及英國(guó)醫(yī)療診斷和生物科技公司安瑪珊(Amersham)收入囊中。在此前GE的110年歷史中，最大的一筆交易是1985年以65億美元收購(gòu)RCA公司。并在之后收購(gòu)了兩家有線電視頻道(Telemundo 和 Bravo)、三家水處理公司、三家安全技術(shù)公司，以及安然公司(Enron)的風(fēng)力發(fā)電部門—在伊梅爾特看來(lái)，娛樂(lè)業(yè)和醫(yī)療設(shè)備業(yè)的增長(zhǎng)將會(huì)快于整體經(jīng)濟(jì)和通用電氣傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

　　伊梅爾特正在改變韋爾奇借收購(gòu)實(shí)現(xiàn)公司增長(zhǎng)的習(xí)慣。他撥給“魔術(shù)屋”新的巨額預(yù)算，讓其發(fā)展納米、光伏、氫動(dòng)力等將在未來(lái)工業(yè)中扮演重要角色的技術(shù)。在1990年代，通用電氣用于研發(fā)方面的投資已經(jīng)降至2%，這幾乎讓人難以相信這是愛(ài)迪生創(chuàng)辦的公司。

　　與韋爾奇頻繁讓管理人員變換工作不同，伊梅爾特盡可能將中高層管理者固定在一個(gè)位置上，以使他們成為專家。

　　現(xiàn)在，就像20年前韋爾奇確立的口號(hào)“各業(yè)務(wù)要么在其所在行業(yè)數(shù)一數(shù)二，要么被淘汰”一樣，通用電氣內(nèi)已經(jīng)出現(xiàn)了一句伊梅爾特的新口號(hào)“ACFC”：立足于客戶，服務(wù)于客戶(At the Customer, For the Customer)，在公司內(nèi)部，對(duì)于每個(gè)人工作的最重要考量就是：你最近為客戶做了什么？

　　最初的嘗試還只是知識(shí)共享層面的。以通用電氣的運(yùn)輸業(yè)務(wù)為例，它與購(gòu)買其火車機(jī)車的鐵路部門合作，計(jì)算火車的最佳行車路線。接下來(lái)，通用電氣會(huì)把自己的最佳實(shí)踐、自己的工作流程，甚至自己的全部與客戶分享。

　　經(jīng)歷了僅三年苦心經(jīng)營(yíng)后，伊梅爾特終于走出困境。在今年7月初發(fā)布第二季度財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)，通用電氣實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)增長(zhǎng)3.4%，并做出預(yù)期，有信心在明年實(shí)現(xiàn)每股收益增長(zhǎng)10%至15%。

　　對(duì)于像通用電氣這樣的年收入超過(guò)1300億美元的龐然大物，這種增長(zhǎng)是令人驚愕的。此時(shí)你幾乎已經(jīng)可以確定：伊梅爾特已給通用電氣打上了自己的標(biāo)記，他的時(shí)代已經(jīng)開(kāi)始，超越韋爾奇，只是時(shí)間問(wèn)題。

　　｜貼士｜6西格瑪?shù)拿孛?/b>