康榮平 柯銀斌／文

　　關于中國企業的戰略實踐，批評甚至批判是目前占主流地位的聲音。這些批評觀點主要可歸結為：無戰略論、戰略趨同論、戰略混亂論、戰略不力論，等等。深入地分析一下這些觀點，我們不難發現，眾多的批評者都有一個隱含的前提，即把西方企業的戰略行為作為度量標準，用這個標準來評價中國企業的戰略實踐行為，結果發現兩者之間存在很大的差

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距，于是就武斷地認為這個差距就是中國企業戰略實踐中存在的問題。

　　我們這里換一個視角，從中國企業所處的環境角度，來探討20多年來中國企業的戰略實踐歷程。

　　中國企業戰略環境的變遷

　　任何戰略都離不開企業所處的現實環境，適應環境是戰略的基本特征之一。因此，我們在這里有必要首先回顧一下中國企業戰略環境的變遷。

　　自中國改革開放以來，中國企業所處的戰略環境大致可分為三個階段，每個階段上不同環境因素的內容各有不同，其變遷過程見附表。

　　20世紀80年代占主導地位的經濟體制是計劃經濟，在這種體制下，經濟發展的主要方式是改革：一方面，通過國有企業的承包經營、租賃經營、轉換經營機制等多種方式釋放原有企業的能量；另一方面，從限制到允許私有經濟的發展，刺激新企業的形成。整個宏觀經濟的特征是短缺經濟，改革使消費者的消費需求空前擴大，但企業產品的供應卻相對較少，總體市場出現供不應求的狀態，同時市場中的空白處極多。因此，企業產品之間基本上處于無競爭狀態，原材料供應有一定的競爭，總體而言競爭程度低。由于產品的供不應求，消費者基本上無選擇余地，消費行為是盲目的，買得到的就是好的。

　　進入20世紀90年代，中國開始從計劃經濟向市場經濟轉型。這種轉型力量的來源，一是改革，二是開放。隨著國有企業能量的釋放和民營企業的日益發展，宏觀經濟在1997年下半年開始進入“過剩經濟”時代。從總量上而言，市場供求關系基本平衡，市場空白數量日益減少。企業之間開始進入單要素競爭階段，即“一招鮮”成為競爭的有力武器，競爭程度日益加劇。

　　進入21世紀，中國占主導地位的經濟體制是市場經濟。為適應全球化發展，開放成為中國經濟發展的主導方式。隨著開放廣度和深度的雙重推進，中國過剩經濟的特征更為突出。總體市場呈現出供大于求的局面，市場空白很小。企業之間的競爭日益走向全面競爭，或稱整體競爭，競爭程度日益激烈。消費者行為的理性化占主導地位，個性化需求顯現出來。

　　戰略實踐的描述

　　在上述環境之中，中國企業的戰略實踐行為呈現出如下特點。

　　20世紀80年代，中國國有企業的總體戰略行為是“專業化”的。這種專業化并非西方教科書上所講的專業化，而是中國特有的專業化。其特征是：企業僅生產某類行業中的產品，但企業生產過程是“大而全”和“小而全”，即生產過程和技術的專業化程度很低。不僅如此，企業還擁有許多非經營性資產(醫院、學校等)，被稱為“小社會”。民營企業的總體戰略行為比較專業化，但這種專業化并不一定是企業所有者刻意為之的，而是市場機遇造成的。與國企相比較，民營企業較少具有“小而全”等特征。

　　進入20世紀90年代，中國企業的總體戰略行為發生了巨大變化，多元化經營成為90年代的主導戰略行為。在80年代中后期，一批軍工企業開始生產民用產品，是中國企業多元化的先行者。1992年后，多元化經營成為上市公司、民營企業的主要戰略行為。這些企業涉足的新行業主要是房地產、生物工程、金融、IT等。到90年代末期，多元化經營形成高潮。市場機遇驅動是90年代多元化經營的主要特征。盡管當時市場在總體上供求平衡，但中國作為后發展國家，仍然存在許多新的行業和市場。這些新的行業和市場，是原來根本不存在的。一旦有先行者進入，由于進入門檻較低，后來者就會蜂擁而至，戰略趨同自然產生。不過，與此同時，某些企業也開始在多元化經營基礎上實施“歸核化”戰略，以降低多元化程度，集中資源于某幾項核心業務，甚至單一核心業務。

　　進入21世紀之后，中國企業的總體戰略行為開始出現差異：一是專業化企業在20世紀90年代的發展過程中，逐漸從計劃經濟體制下的“專業化”走向市場經濟下的“專業化”；還有一批90年代誕生的企業，堅持利基戰略并取得成效。二是多元化經營盡管受到許多嚴厲批評，但仍然是中國企業重要的戰略選擇和企業成長方式。三是較多的多元化企業主動采取歸核化戰略，日益取得成效。

　　在競爭戰略層面，“一招鮮”的力量日益削弱，單純依靠某個賣點的產品很難在市場上較長時期地生存。低成本成為中國企業的惟一競爭武器，尤其是與跨國公司競爭。差別化戰略被少數優秀企業采用，但其戰略績效還有待觀察。

　　在這種狀況下，中國企業的生產戰略重點轉向低成本與高質量，營銷戰略的重要性并未降低，變化的是營銷戰略日益走向戰略性營銷。技術研發戰略日益受到中國企業的重視，但戰略績效并不明顯。

　　環境與戰略的匹配

　　當前對中國企業戰略實踐的諸多批評，均隱含著以美國戰略管理理論和實踐為標準，來對中國企業的戰略實踐行為進行評判。我們認為，運用美國戰略理論來理解中國企業20世紀80～90年代的戰略實踐行為是不合適的，因為戰略必須與當時的環境相匹配。也許在20世紀80～90年代，中國企業的戰略行為并不符合美國的主流戰略理論，但它的確是中國現實環境的產物，并適應了當時的企業發展需要。

　　實際上，環境與戰略要相匹配，已經為許多國家的企業發展史所證明。例如，從19世紀中期起，美國國內市場就成長為全世界最大、成長速度最快、同質性最高的市場，同時，美國企業在技術創新和組織創新上成為世界領先者，因此到20世紀20～30年代，美國企業主要以專業化戰略為主導(主要是垂直一體化方式)。隨后，美國經濟高速增長停止，出現了多次經濟危機，而世界市場日益擴大，同時企業內部的研究與開發能力增強，再加上美國于1950年制定的《反壟斷法》等，導致美國企業從二戰后到70年代主要采取多元化戰略。自80年代開始，美國企業首次面臨日韓企業的挑戰，第一次感受到全球競爭的壓力和沖擊，又再度引發美國企業回歸專業化。

　　再如韓國企業。日本占領韓國期間，殖民政府嚴格限制韓國人的商業活動，當時只有少量人士可以從事商業經營。這種限制導致韓國的企業家資源嚴重缺乏，韓國政府為實現振興經濟的目標，只能采取大力扶持少數企業家控制和經營大企業的模式。再加上韓國本國市場狹小，韓國企業必須走向國際市場，而當時走向國際市場的資格就是規模。因此，韓國大企業以多元化戰略為主導也是環境所致。亞洲金融危機之后，韓國大企業陷于困境之中，中國許多經濟學家將其根源歸結為多元化戰略的錯誤。其實并不盡然，韓國企業多元化戰略使韓國成長出若干個大型跨國公司，而這些跨國公司成為韓國企業在國際競爭中的重要力量。因此，多元化戰略不僅適應韓國當時的環境，而且具有歷史性作用和貢獻。但韓國企業的根本問題是：當80年代初全球環境發生變化，尤其是90年代全球化浪潮日益高漲的新環境下，韓國企業沒有能夠洞察先機，隨環境變化而調整戰略，最終在亞洲金融危機的沖擊下，被動無奈地適應變化，開始采取以歸核化為主的企業戰略。

　　對中國而言，企業所處的環境既復雜又特殊。這種復雜性和特殊性，在世界企業史上是罕見的，因此中國企業的戰略實踐行為也顯現出復雜性和特殊性。對此，我們不能以一種簡單的甚至不合適的理論工具批評了事，而是應該從多個視角、運用不同方法進行理解和歸納、總結。

　　在新的環境下，中國企業只有形成適應新環境和自身資源能力的企業戰略，才能逐漸成為全球經濟活動中的新生力量。