|
翰威特曾經做過一個調查——“什么是最讓CEO夜不能寐的問題。”調查結果表明，這些問題被提及次數最多的前三位都與領導力缺乏有關。基于這個結果，2005年10月，翰威特在上海成立了亞洲領導力中心，致力于培養亞洲企業的領導力
本報記者 陳雪頻 發自上海
隨著中國企業的迅速成長和跨國經營，越來越多的中國企業正在面臨領導人才短缺的痛苦。不僅那些在位的領導者在某些方面存在明顯的能力不足，而且公司甚至沒有足夠的經驗豐富的人才來承擔關鍵的角色。
“亞洲企業的領導力普遍比較匱乏，其中尤以中國為甚。”2月22日，翰威特全球董事長兼 CEO Dale L.Gifford在接受《第一財經日報》采訪時說。他認為，中國企業成長的首要因素在于提高企業的領導力。
類似的觀點得到了SimonKeeley的認同，他是翰威特新成立的亞州領導力發展中心的負責人。他認為領導力是決定企業成功的重要因素之一，企業適當、有序地管理和發展領導人才成為對抗競爭對手的重要優勢。
領導力決定企業成長
翰威特曾經做過一個高業績公司與不良業績公司的比較，發現兩個明顯的差異：高業績公司的高級管理層真正致力于領導力的發展，而不僅僅停留在口頭層面；高業績公司的人力資源策略與操作必須與戰略相一致——在人才選擇、人才發展、績效管理和獎勵方面。
SimonKeeley表示，中國存在一個巨大的人才斷層，在中國進行業務活動的公司都將此作為一個關鍵問題。而且這個斷層會導致在留用有經驗的人才時，可能面臨一個潛在的日益嚴重的薪酬成本問題。
“40~50歲年齡層的雇員比例在中國特別低，而這正是傳統意義上認為能夠提供更多領導者，并對企業業務發展起穩定作用的人員群體。”SimonKeeley說：“這加劇了從30~40歲年齡群體的中層經理中挑選潛在領導人并加以培養的緊迫性。”
2004年，翰威特在做了一個關于中國最佳領導力發展公司的研究。研究結果表明：超過40%的企業只關注短期運作而不是長期發展；大約30%的公司成長期的主要障礙是人才匱乏；大約35%的企業不知道將如何發展領導人才作為一項重要的工作。
這項研究還表明，有三條原則是企業文化和戰略的基礎，包括高層領導的參與，坦誠對話和關注于成為最佳。SimonKeeley說：“制定一個正確的領導力戰略僅是其中一部分，真正的差別在于執行的過程。抄襲最佳公司的做法是遠遠不夠的。”
“企業需要基于這三條原則，制定具體的應用計劃，并要確保這些計劃能夠很好的匹配企業的經營策略和企業文化。”SimonKeeley說，“作為一個企業領導，你必須找到最適合本公司領導力發展的方案，這也是中國公司在未來發展要考慮的。”
培養企業領導力
去年，麥肯錫做了一個調查，調查結果表明，中國在未來5年之內至少需要75000名具有國際經驗的職業經理人，而目前這個數字只有5000人。翰威特做的調查報告同樣表明,亞洲企業的領導力普遍比較缺乏，其中尤以中國企業為甚。
翰威特曾經做過一個調查——“什么是最讓CEO夜不能寐的問題。”調查結果表明，這些問題被提及次數最多的前三位都與領導力缺乏有關。基于這個結果，2005年10月，翰威特在上海成立了亞洲領導力中心，致力于培養亞洲企業的領導力。
翰威特大中華區總裁劉淵告訴記者，翰威特亞洲領導力中心(HALC)致力于幫助企業有計劃地評估員工潛在的領導才能；為現任和將來的領導者提供具有挑戰性和目的性的發展計劃；并且建立必要的體制以支持該項目的發展。
翰威特亞洲領導力中心一共有四個中心，分別是評估中心、發展中心、咨詢解決方案中心和研究中心。其中評估中心提供全面的評估工具和評估方法；發展中心提供全面的領導力和管理發展計劃；咨詢解決方案中心為企業提供管理效率和發展繼任人提供咨詢；研究中心則和學術機構合作研究亞太區出現的領導力問題。
DaleL.Gifford告訴記者，在翰威特其他地區也有類似的機構。比如說在美國，翰威特就有一個名為“最適合領導者發展的公司”的研究項目。這個研究項目通過研究那些在培養業界領導者最成功的公司，來發現公司培養領導力的關鍵要素。
“但是，領導力發展不等同于課堂教育。”劉淵說。領導力的培養和管理一樣，是一種實踐，因此需要公司從實踐過程中培養企業的領導力。在這個過程中公司的治理結構和公司文化很重要，劉淵將它形容為“領導力培養的土壤”。
并購考驗領導力
在過去兩年，許多中國公司紛紛展開國際并購，然后在并購整合中卻遭遇到了不少問題。DaleL.Gifford告訴記者，翰威特在企業并購方面有豐富的經驗，原因之一就在于翰威特本身就是依靠并購快速發展起來的。
當Dale L.Gifford1972 年加入翰威特的時候，翰威特還只是一家擁有140多位員工的小公司。經過34年的發展，翰威特目前已經擁有了近22000名員工。公司的成長與大量的國內并購和跨國并購有關。
“我們就是經歷了大量的并購成長起來的，因此在給客戶做跨國并購方面的咨詢時也是感同身受。”DaleL.Gifford告訴記者，“就人力資源層面而言，公司并購最大的挑戰在于文化的整合，這一點在跨國并購時尤為明顯。”
在DaleL.Gifford看來，文化整合有三部曲，分別是：在并購之前，詳細調查兩家企業的企業文化的差異；在并購初期，設定企業的愿景，并向企業的高層領導和中低層員工傳達愿景；在企業初步成功之后，則要繼續推動變革，保持員工的興奮感。
| 
