給中國企業三個錦囊 陳惠湘支招突破拐點

　　本報記者 郝倩 發自上海

　　上海，銀河賓館。一杯咖啡、一包煙。

　　在煙草與咖啡因的刺激下，陳惠湘的思維十分活躍。去年11月，他花了3個月的時間完成了《突破拐點》(下稱《拐點》)。

　　卸任某集團CEO之后，他將自己之前5年的積累統統釋放出來，酣暢淋漓地享受文字的快感。

　　10年前，他將打印好的一沓厚厚的書稿《聯想為什么》交到柳傳志手中，被領導認為“無組織性”；10年后，他依然沒有放棄對中國企業的研究，此次，柳傳志為之作序。

　　通過《拐點》一書，他從戰略變革拐點、組織變革拐點、領導成長拐點這三個角度來對中國本土企業的實戰案例進行剖析。他將此稱為“三重結構變革”。他不諱言要做一名“中國土著”，做忠實于中國企業特殊性的研究，并鄙視一切脫離中國國情的企業批判。

　　從企業家到學者

　　為了品嘗梨子的味道，陳惠湘親口吃了梨子。

　　寫書之前，陳惠湘出任某中型房地產集團總裁。

　　陳惠湘一直自認不適合做企業家，“充其量做個幕僚、參謀長”。在一舉成名天下知之后，陳惠湘至少拒絕過三家以上企業的邀請，其中包括知名的上市公司。而他擔綱的這家民營企業規模并不大，銷售收入8億多元，正處在一個上臺階的關鍵點，有許多問題需要解決。這正是陳惠湘看中的。

　　擔任總裁，給了他一次真正的實踐的機會。在不到兩年的日子里，他帶著這家正面臨“拐點”的企業實現全國布局，并用新生力量實現了團隊的變革。

　　如果套用“陳氏理論”，陳惠湘是在為這家企業尋求戰略、組織兩方面的變革，從而使得該企業的年銷售額實現了從8億元到20億元的跨越。

　　適時的“解甲歸田”，陳惠湘認為CEO的經歷更加證明了戰略、組織變革的正確性。加上領導人自身的變革，就形成了一個閉環，這證明他的“三重變革”理論完全行得通。

　　陳惠湘說：“置身于廬山之中的人不認識廬山真面目，但是一次廬山沒進去過的人光憑遠遠地看也是不認識廬山真面目的。”

　　然而，“進過廬山”的企業家往往也由此“過于局限某一行業，同時成功的企業家也會在分析問題時不夠客觀”。

　　“入乎其內、出乎其外”。

　　實戰之后，陳惠湘相信：中國企業在經歷一個規模經濟、國際化以及企業傳承的問題。而這些問題往往不能從商學院的教材中找到答案。

　　譬如說《基業長青》、《從優秀到卓越》，等等。這些書是比較好。但是，絕大多數中國企業還是創業公司、是中小企業。它們只有10年、20年歷史。它們甚至今天還沒具備卓越公司的基因，它們還要學習怎樣成長。

　　面對拐點

　　“上世紀80年代，中國企業發展的第一個十年，當時就是機會制勝；到90年代,第二個十年就成為利用產品、渠道、銷售或者廣告等多種手段達到策略制勝；進入2000年，要實現從中國制造到中國創造的轉變，這已經是一個‘能力制勝’的課題了。”

　　事實上很多中國企業都已遇到“拐點”。

　　一位金華的企業家，十幾年來一直致力于箱包的制造生意。這個擁有幾億元身價的企業家對于箱包的專注令陳惠湘甚至有些欽佩。

　　前不久的一次談天，這位企業家依然為了和陳惠湘探討有關“品牌”的問題：“要不要做箱包品牌”；“做品牌需要解決哪些問題”。而此時他的房地產生意已經風生水起。這位仁兄對陳惠湘坦言房地產的確好賺。

　　“他擇取了一個專業的房地產團隊，將幾年前他曾獲取的兩塊土地分批開發，在當地都獲得了相當好的口碑。就在不久前，他利用房地產銷售賺取的錢又拿了山東德州的土地。”

　　此刻，這位企業家依然幾乎將大部分的精力都用于考慮怎樣把自家的箱包品牌推向歐美市場。他從未因為房地產所帶來的數字誘惑而放棄自己的追求。

　　陳惠湘認為：這位企業家的身上帶有了很多浙江老板具有的特質。對于這種“將一個行業做到窮盡、做到極至”的做法，陳惠湘在《拐點》中也有所提及。

　　“拐點就是分水嶺。選對了繼續前行，選錯了前功盡棄。拐點充滿誘惑。正確的機會把握源于正確的取舍。而正確的取舍全憑定力。”這是陳惠湘在書中的一段話。

　　此時，正是震驚全國的德隆事件爆發，斯威特系受到質疑。保持預見、提升能力、主動變革是每一個企業突破拐點需要遵循的原則。而企業領導人的位置高度，以及企業的戰略布局，對企業突破拐點的作用至關重要。

　　從一個更大的層面談論“拐點”。陳惠湘說：“中國90%以上的企業家都是創業家，他們只有財富使命感，還沒有組織使命感。”

　　依然是陳惠湘的一名故交，武漢的一名企業家，曾經是一名中學教師，在1999年的時候憑借機遇與智慧身價上億，進入2000年之后便毫無激情可言，將大把的銀子撒到移民與旅游上。

　　這位企業家最近受陳惠湘的啟發，激發起了其為社會創造企業的社會責任感，并為企業下一步的發展方向理清了思路。但是這畢竟是個案，中國有成千上萬的小企業，有多少家企業已經遇到了發展的“天花板”。

　　記者手記

　　“天下皆賊”還是“天下無賊”

　　在《拐點》中，陳惠湘對于負面案例總是刻意的隱去其企業名稱。

　　“中國的好企業不多，很多企業有問題，而我們應該是愛護它們，提供具有建設性的意見。”

　　“這是我和郎咸平根本不同的地方。是‘保護’還是‘毀滅’一家企業？”

　　陳惠湘始終不能接受完全用國外的一套成熟的“財務工具”來對中國企業做徹底分析。

　　陳惠湘曾經對一家中國本土企業CEO的用人機制進行過剖析。

　　這家位于煙臺的企業在最厲害的時候擁有整個膠東半島博士生的總和。同坐在

　　就是這樣一家企業，曾經遇到國企改制遺留問題，甚至這位在組織變革上相當成功的CEO還因此入獄。

　　但是陳惠湘依然認為當年的人才引進為這家企業的成功奠定了基礎。他說，“今天國家之間的競爭，企業就是軍隊”，激烈反對用財務工具分析方法來對中國企業蓋棺定論的做法。

　　國內一家醫藥企業，在經歷拐點的時候沒有經得起

　　“今天我們有企業家養了一群牛，最后可能因為往家里拿一瓶牛奶就被抓了。但是也許今后這個企業家通過養一群牛可以往家里合法拿一瓶牛奶。這都需要不斷地解決發展中遇到的問題。”

　　“中國不是‘天下皆賊’，美國也不是‘天下無賊’。”陳惠湘直言，“中國如此，國外也曾經歷過同樣的一段歷史。如果要對中國的企業發表言論，起碼應該對內地企業有足夠充分的認識。”