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本報記者 范松璐 綜合報道
現代企業制度的核心是法人治理結構，青島啤酒的股份制改造很徹底，但是從1993年上市以后出現了績效下滑。原因主要在觀念和治理兩個方面。職責清晰，董事長和總經理在權力和職責上不要錯位，而當時的青啤就存在錯位。
青島啤酒從1998年就開始了法人治理結構作為改革的突破口，董事會、經理層、監事會的定位理順，歸納了一個很通俗的理論，“董事會是研究干什么的，經理層研究怎么干的，監事會是研究什么不能干的”，這也是具有青島啤酒特色的。
接下來還要靠制度規范，制定了五大制度：董事會規則、總經理辦公會制度、監事會細則、重大事項申報程序、黨政聯席會制度。再就是加強監督，包括監事會對董事會和經理層的監督，以及內部審計的監督。要將一切落實，還要制度保證，還有行政監察。有國家特派青島啤酒的內部審計員，還有外部審計，最大的審計每年至少三次。輿論監督、股民監督、證交所等證券機構的監督。
我們發表的年度業績報告要經得起股民的推敲。李桂榮每年去香港兩次，找那些投資基金的經理和分析員，他們根據青啤發布的信息，每一次有50~60人進行現場提問,然后到大的股東和基金那里去報告。
還有一條就是發揮獨立董事的作用。獨立董事的作用非常重要，從某種意義上講，獨立董事往往代表中小股東的利益。2005年6月份董事會換屆，董事會成員增加到十一位，五名可以執行的內部董事，六名外部董事，他們不在公司任職，分為獨立董事和非執行董事，其中獨立董事有四位，分別在法律、金融、財務和公司管理等各個方面發揮作用。另外，董事會下設三個委員會，委員會的領導由獨立董事擔任。
獨立董事必須與青島啤酒沒有任何的利益關系，另外，有一些事情沒有獨立董事同意，董事會不能通過，當然也要求獨立董事做出承諾，明確自己的責任，年終還會對自己的工作進行評估。
對一家公司而言，經營層面的問題只是肌膚之患，而體系有問題的話，就是心腹之患。公司的效益下滑或出現案件，都是表面現象，折射出的根本問題還是在于體制和機制。另外，必然要將國外先進的經驗和國內具體狀況相互結合。目前還有一些先進的方式是我們做不到的，比如國外人力資本進入了法人治理結構，因此法人治理結構進入了人力資本和貨幣資本相互結合的階段，而這一點我們目前做不到。
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