抓住風(fēng)暴過后的戰(zhàn)略機(jī)遇

　　鮑達(dá)民羅伯托·紐厄爾 格雷戈里·威爾遜

　　1997年7月金融風(fēng)暴襲擊泰國之后，便以迅猛之勢席卷整個亞洲，首當(dāng)其沖的是馬來西亞和菲律賓，當(dāng)年年底之前林吉特貶值56%，比索也下挫了53%。接下來印尼和韓國也遭遇橫禍，盧比和韓元分別暴跌139%和121%。

　　正當(dāng)國內(nèi)外投資者紛紛撤離這些危險市場之際，有人卻意識到在這充滿不確定性、金融格局與競爭格局幾乎一天一變的時期，卻正是公司應(yīng)該尋找新的戰(zhàn)略機(jī)遇之時，這些公司的管理者不但沒有逃避，反而更加深入各自的市場，重新思考自己的戰(zhàn)略。

　　可口可樂的故事

　　時任可口可樂亞洲業(yè)務(wù)主管的道格拉斯·達(dá)夫特便是其中一員。在亞洲金融風(fēng)暴肆虐的時候，達(dá)夫特將手下的管理人員和一批學(xué)者及外部顧問召集到遠(yuǎn)離風(fēng)暴的加州，他邀請這批外部人員的目的，是要使其管理團(tuán)隊在這個翻天覆地的巨變時期開闊思路。他希望在其管理團(tuán)隊關(guān)于戰(zhàn)略和計劃的討論中加入對宏觀經(jīng)濟(jì)、貿(mào)易、政策和社會問題的討論，他還希望所有的管理人員在思考問題時有更為寬廣的參照系。他們不僅討論了可口可樂應(yīng)該如何應(yīng)對短期需求，還探討了應(yīng)該如何抓住新的增長機(jī)遇，以更強(qiáng)的姿態(tài)從危機(jī)中崛起。他提醒這些管理人員，公司正是第二次

　　可口可樂如何才能在危機(jī)中相機(jī)出手收購一些本地品牌呢？監(jiān)管制度有哪些變化？可口可樂的本地分公司和灌裝廠應(yīng)如何適應(yīng)新的監(jiān)管制度并推動可能降低進(jìn)口壁壘和零售貿(mào)易壁壘的改革呢？公司應(yīng)如何在各地區(qū)市場調(diào)整分銷戰(zhàn)略？比如，公司在韓國要打入“夫妻小店”相當(dāng)困難，在中國則缺少灌裝廠，而在印度尼西亞又幾乎沒有自動售貨機(jī)，在印度尼西亞有沒有一種突破性的分銷戰(zhàn)略呢？

　　為了回答這些問題，達(dá)夫特不僅召集他的顧問團(tuán)開會，還每月與公司內(nèi)部管理人員在公司以外的其他地點舉行一次為期兩天的討論會，從而將上述問題推向深入并達(dá)成共識，。最終，這些戰(zhàn)略思考使可口可樂大大增強(qiáng)了其在亞洲的地位。在韓國，公司購買了對斗山公司等灌裝商灌裝業(yè)務(wù)的控制權(quán)，在中國、日本、馬來西亞和菲律賓也如法炮制，使公司體系更加優(yōu)化。公司還將市場從分國別對待轉(zhuǎn)變?yōu)閷⒄麄�地區(qū)作為整體對待，具體體現(xiàn)之一是建立地區(qū)性采購業(yè)務(wù)部，統(tǒng)一購買鋁、糖、聚酯和咖啡。

　　兩類公司做得不錯

　　可口可樂只是在金融危機(jī)后的數(shù)月中尋找新機(jī)遇的眾多公司之一。從我們的經(jīng)驗來看，還有兩類公司過去和現(xiàn)在都在這方面非常成功。一類是一些跨國公司，我們稱之為“全球選手”。這一類公司包括英特布魯、霍爾森、拉法基、雷諾、強(qiáng)生、花旗集團(tuán)、聯(lián)合利華、愛默生、GE資本、新橋資本及孤星基金等。由于他們在全球都有業(yè)務(wù)，因此就形成了一個分散的財務(wù)安全網(wǎng)，使得這些公司有進(jìn)行戰(zhàn)略思考的空間，所以企業(yè)自身的生存通常不成問題。

　　還有一類公司也做得不錯，他們都是些國內(nèi)公司，我們稱之為“本地冠軍”。這一類公司包括巴西的伊塔烏銀行、印度尼西亞的拉瑪亞那公司，韓國的國民銀行、菲律賓的阿亞拉銀行、俄羅斯的阿爾法銀行和羅斯特公司，美國的北卡羅萊納國民銀行公司(現(xiàn)為美國銀行)。這些公司將對經(jīng)營環(huán)境的深刻理解、制勝的戰(zhàn)略以及捕捉重大行業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)折點的能力相結(jié)合，最終贏得了巨大市場份額，在金融危機(jī)之后成功進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

　　三方面工作

　　這兩類公司都是通過做好三方面的工作來抓住戰(zhàn)略機(jī)遇的。首先，他們認(rèn)識到危機(jī)是劇烈變革之時，因此會帶來巨大的機(jī)遇。北卡羅萊納國民銀行原首席執(zhí)行官休·麥考爾顯然洞察到危機(jī)可引發(fā)奇跡。他在20世紀(jì)80年代中期的得州銀行危機(jī)期間，就是利用這一點實現(xiàn)了其在美國的市場擴(kuò)張。

　　其次，他們徹底超越了危機(jī)之前約束他們的限制條件。精明的管理人員會在五個主要方面減少企業(yè)經(jīng)營中受到的傳統(tǒng)限制因素：即監(jiān)管制度、競爭格局、客戶行為和需求、機(jī)構(gòu)內(nèi)部對變革的承受能力與社會價值觀。他們意識到游戲規(guī)則已經(jīng)改變，新的戰(zhàn)略機(jī)遇已經(jīng)出現(xiàn)。

　　最后，“全球選手”和“本地冠軍”在對待待遇的方式上有幾個共同特點。第一，他們都對業(yè)績提出了很高的要求。第二，兩類公司都尋求并購機(jī)會。第三，他們都迅速對機(jī)遇作出反應(yīng)。第四，它們都顯示出堅強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力，危機(jī)時期的領(lǐng)導(dǎo)人必須敢作敢為，但在勇敢之中蘊(yùn)涵的是超人的遠(yuǎn)見與全力以赴的付出。在最艱難的危機(jī)低谷時期，在心力交瘁和謹(jǐn)慎從事者退卻之時，正是那些有遠(yuǎn)見卓識者在探尋并找到最佳的戰(zhàn)略機(jī)遇，而且采取措施利用這些戰(zhàn)略機(jī)遇，最大可能地提高競爭力。

　　(鮑達(dá)民為麥肯錫公司資深董事和麥肯錫韓國分公司董事長兼總裁，羅伯托·紐厄爾曾任麥肯錫公司資深董事，格雷戈里·威爾遜是麥肯錫華盛頓分公司董事。文章摘自《危險的市場——金融危機(jī)中的管理之道》)