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文/楊壯
基于上期專欄中我們對當前和未來幾年世界商業和管理趨勢的判斷，認真反思中國企業面臨的戰略和架構，機遇和挑戰，要識別這些趨勢所蘊含的商業含義，以應對未來的變局，中國企業領袖必須與時俱進，從事變革。
● 迅速提升國際化領軍人物的素質和領導風格
全球意識(Global Mindset)包括能夠從本土看到全球的市場，從一個國家的經營看到在另一個國家如何經營的視野；迅速培育在法律、道德、價值、國際準則、企業的社會責任方面全球化的卓越理念、技能和行為(values，skills and behaviors)。此外，從提高中國企業領袖的綜合素質來看，使命、激情、視野的氣魄必須與品格、承諾的素質融為一體，最終使中國企業領袖融入國際化和世界級的標準之中。這樣的領軍人物才能在新的國際競爭局面中領導中國企業突圍。
美國領導學專家庫澤斯和波斯納在其經久不衰的《領導力》一書中，在經過調研的基礎上，總結了國際企業卓越領導的五種行為：(1) 以身作則：明確自己的理念，找到自己的聲音； (2) 共啟愿景：展望未來，感召他人為共同的愿景奮斗；(3) 挑戰現狀：通過追求變化、成長、發展、革新的道路來尋找機會；(4) 使眾人行：通過分享權力與自主權來增強他人的實力；(5) 激勵人心：通過表彰員工的卓越表現來認可他的成就。
與國際企業卓越領導行為相比，中國企業家的領導風格和管理行為仍然太過“中國化”。在一些國家和地區派出的中國業務經理和代表往往帶有濃厚的“官氣”和“官商”式管理風格。一些國有或民營企業的海外合資企業代表，由于受到多年中國傳統文化和“文化大革命”政治斗爭遺留下來的影響，到國外的環境中還是習慣于武斷的領導風格， 唯我獨尊，順我者昌，逆我者亡，用階級斗爭的方式與外國高管相處，遇到了當地經理和員工的抵制。
“仁慈的獨裁”(Benevolent Dictator)領導風格在過去20年中似乎在中國本土企業中相當成功，但這種武斷專制的管理風格隨著國內外市場環境的變化、國際化全球化的趨勢、多樣化員工隊伍的構成、員工綜合素質的提高正在變得過時，在以制度為本、績效為標、鼓勵為主、權力分享的國際化管理體系面前不具有競爭力。
在新的國際環境下，中國企業領袖的確需要一種上下互動、身體力行、真誠坦率、遠見卓識、激勵、放權、分享等突破舊有觀念的領導風格。國際化的領導人不僅要保障企業短期目標的實現，更要關注企業內部員工的發展，關注企業團隊的合作精神，關注人力資本的增值，關注企業核心價值和企業文化的建設，關注企業組織的變革和文化的融合。
● 增加文化多樣化和思維多元化的素質和胸懷
國際化的企業領袖不僅要懂中國國情，還要有可以容納百川寬闊的胸懷，具備國際文化“換位思維”(Empathy)的能力，熟悉并尊重外國的文化、歷史、市場和政治制度。以國際化的標準來制定企業的價值體系，建立一個獨特的、受人尊重和愛戴的企業文化，是國際化企業核心競爭力的基礎，是進入國際市場的必要條件。在全球國際化的運作中，中國的企業家特別要注意增加自己對他國文化、理念、風俗、習慣、行為、價值的認同和尊重；要善于學習他國文化、歷史和語言，能夠用英文交流，積極并認真交往國際朋友，在較短的時間內熟悉外國文化和價值觀的精髓，并能夠在國外的環境中較為自如地生活和工作。日本企業在國際化初期在增加自己國際化素質方面做了積極的努力。索尼公司的創始人盛田蹈夫在國際化初期，不但到美國學府惡補西方文化和管理學知識，而且能夠迅速融入美國社會，學英文，吃西餐，在美國廣交朋友，為日本企業在國際市場上正常運作打下堅實的社會和文化基礎。
相比之下，在中國生活慣了的中國企業家對這種國外生活和思維方式不能適應。常常“國際化戰略制定是我的事情，國際化戰略實施是下屬的事情，在國際交往中，英文是翻譯的事情”。在國外一些中外合資企業日常工作例會中，中方負責人總是用中文溝通，別人翻譯，這樣做大大拖延了決策的時間，對盡快化解雙方的文化隔閡沒有起到積極的作用。迅速解決跨國文化溝通問題是中國企業家在國際化道路上遇到的最艱巨的挑戰之一。
● 企業組織的變革之道——建立學習型組織
企業是有生命周期的。企業創業階段的領袖所具備的素質到了成熟階段必須要有新的思維調整過程。國際化趨勢的到來更要求中國的企業領袖迅速提高自己綜合素質，調整理念，與時共進。從這個含義上講，創新不僅局限于技術和制度的層面，更重要的是思想、文化、理論和觀念的更新換代。進行深入的理念、觀念、文化、思維的變革，是中國企業國際化的重要步驟。中國企業領袖要有魄力和胸懷把最能為企業國際化做貢獻的本土和國際化人才提到企業最重要的位置上，以實現組織變革和文化創新。這種變革需要企業的領軍人物具有足夠的勇氣，抵抗和克服諸多來自環境、組織、歷史、傳統的阻力。這需要中國企業領袖對2000多年的中央集權和孔孟之道進行反思，把中國文化人格中那些適應國際化的精華提煉出來，而不斷去除其中成為企業進一步發展障礙的思維方法——既使它曾經對企業最初的成功起過良性作用。這就是彼得圣吉在《第五項修煉》一書中所強調的第二項修煉：“改善心智模式”。企業領軍人物必須認真反省自己，跳出中國人文傳統的“盒子”，重新制定國際化管理的思維模式，遵守國際化的游戲規則。我們需要以中國的方式解決中國面臨的國際化問題，最終目標是使企業能夠應對來自全球的競爭和挑戰。
變革需要勇氣和決心，但必須注意系統思維。企業變革的最終目標是建立一個學習型組織。而學習型組織的真諦在于系統思維。當前中國企業的弊病之一是過分浮躁，對短期利潤過分看重，而忽視了企業發展的中長遠使命和戰略目標。在今天如此激烈的競爭條件下，一個戰略層面倉促的決定，很可能導致企業在未來市場中徹底失敗。這需要企業逐步轉變為一個學習型組織，以組織內部的思考、學習和變革來推動企業的戰略管理。
系統思維就是要解決在管理變革中出現的似是而非的兩難困境，認識到今天的答案可能來自昨日的解，而今天倉促的決策可能是明天災難的根源。企業領袖必須善于把思維的國際化和實踐的本土化相結合，善于融合中國的管理哲學理念和西方的管理操作實踐，在降低短期成本的同時，實現企業的長期的使命和利潤目標。
● 建立清澈透明的公司治理結構和激勵機制
中國企業要發展成為國際一流企業，最終需要建立一個合理、透明、國際化、有效的公司治理結構，即董事會和激勵獎懲體系。通用領軍人物杰克·韋爾奇的成就并不完全因為其個人的聰明和才華，更是因為通用電氣幾十年中的一套優秀的公司治理結構和招聘、選拔、培育人才的激勵體系在充分發揮作用。中國企業現在處于強勢的第一代，如何穩步地傳承給第二代、第三代，與能否建立一個穩定、科學、公正的公司治理結構密切相關。中國企業需要通過這樣的治理結構來培養一批具有國際視野的職業經理人，而最缺乏的就是一套透明的公司治理結構和一個相對公正、精確、有效的績效考評標準。沒有標準，企業不可能建立一個選拔、培養、逗留國際化人才的制度。
縱觀全局，中國企業在未來幾年中面臨的機遇和挑戰是歷史性的和空前的。任何對策和建議不僅要在戰略制訂的領域達到國際標準，還必須在戰略執行的層面得到良好、徹底的貫徹。21世紀將是全球化、國際化的世紀。中國企業的未來必然是創新的并與世界融為一體的全新組織。企業的領軍人物把握了國際化的核心理念，就把握了歷史的脈搏、競爭力的核心，就能在未來國際市場競爭中獲得領跑者的地位。
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