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趙炳賢
為什么叫再談，因?yàn)橘Y本運(yùn)營這個(gè)題目，從1990年至現(xiàn)在，我研究，實(shí)踐了十多年了。前7年的成果曾于1997年出版過一本書———《資本運(yùn)營論》，至今已經(jīng)9年了，今天再談資本運(yùn)營，感觸很多。談資本運(yùn)營要先了解企業(yè)經(jīng)營的外部交易型戰(zhàn)略和內(nèi)部管理性戰(zhàn)略，資本運(yùn)營的概念就是從這兩種戰(zhàn)略一步一步推導(dǎo)出來的。資本，英文即Capital，這個(gè)單詞在
英文字典里就包括運(yùn)動的含義�！百Y本論”就是“資本運(yùn)營論”，因?yàn)樗旧砭桶ㄙY本和運(yùn)營兩個(gè)含義，包含資本和運(yùn)營兩個(gè)詞的意思。其實(shí)資本運(yùn)營是指企業(yè)外部交易型戰(zhàn)略的運(yùn)用，兼并、收購與重組是企業(yè)外部交易型戰(zhàn)略最復(fù)雜、最普遍的運(yùn)作形式，也是資本運(yùn)營的核心。
“企業(yè)像一棵樹，從根部生長；根基是核心能力，樹干是核心產(chǎn)品，核心產(chǎn)品由核心能力和生產(chǎn)經(jīng)營單位養(yǎng)育，所得果實(shí)就是最終產(chǎn)品。核心能力的建立是贏得競爭優(yōu)勢的法寶，企業(yè)內(nèi)部管理型戰(zhàn)略和企業(yè)外部交易型戰(zhàn)略的有效運(yùn)用是獲得和發(fā)展核心能力的根本途徑，也是企業(yè)經(jīng)營之精髓。內(nèi)部管理型戰(zhàn)略是一種產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略，在現(xiàn)有資本結(jié)構(gòu)下通過整合內(nèi)部資源，包括控制成本、提高生產(chǎn)效率、開發(fā)新產(chǎn)品、拓展新市場、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、提高管理能力等，維持并發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢，橫向延伸企業(yè)生命周期曲線，關(guān)注的是資產(chǎn)負(fù)債表左邊資產(chǎn)項(xiàng)目下的經(jīng)營效率。外部交易型戰(zhàn)略是一種資本擴(kuò)張戰(zhàn)略，通過吸納外部資源，包括組建合資企業(yè)、私募融資、兼并與收購、股票發(fā)行與上市等，推動企業(yè)生命周期曲線的縱向擴(kuò)展，關(guān)注的是資產(chǎn)負(fù)債表右邊資本項(xiàng)目下的運(yùn)營效率。
“核心能力是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的前提和基礎(chǔ)。所謂核心能力是指提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的多方面技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和運(yùn)行機(jī)制的有機(jī)融合，是不同技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技能的有機(jī)組合，是識別和提供競爭優(yōu)勢的知識體系。絕大多數(shù)企業(yè)只關(guān)注企業(yè)行為的外在效果，例如產(chǎn)品的市場占有率、品牌的知名度、企業(yè)的銷售規(guī)模等，卻很少認(rèn)真分析造成這些后果的內(nèi)在因素。一時(shí)成功的企業(yè)不能靜下心來總結(jié)之所以成功的根本原因，失敗的企業(yè)更不能找出獲得成功所應(yīng)培植的核心能力。這就是求生存時(shí)期企業(yè)的通病，結(jié)果是企業(yè)疲于奔命，企業(yè)不僅成長不良，生存本身反而成了問題�！�(引自《資本運(yùn)營論》)
2000年我們投資了兩個(gè)企業(yè)，同仁堂科技和登海種業(yè)，我們既是股東又是董事。同仁堂已經(jīng)活了336年，外國很多企業(yè)，包括美國、日本的大公司，最多也就做100多年。表面看是品牌，它是中藥第一品牌，但比同仁堂厲害的新興品牌也很多，為什么短時(shí)間就消失了呢？有人會說是質(zhì)量，但質(zhì)量和同仁堂差不多的公司也有，為什么就活不長呢？
同仁堂的核心能力就是在中成藥的生產(chǎn)和銷售方面構(gòu)成的文化、知識和技能的體系，就是核心價(jià)值觀———“炮制雖繁必不敢省人工，品質(zhì)雖貴必不敢減物力”、“同修仁德，濟(jì)世養(yǎng)生”等已變成了公司所有人的共識和行為。知識和技能體系包括我們要用什么原材料，用什么產(chǎn)地的原材料，用什么季節(jié)的原材料，然后這些體系又變成一個(gè)技能體系，技能體系實(shí)際上是一個(gè)執(zhí)行體系。在同仁堂，絕對不會偷工減料，原材料絕對不敢換便宜的，董事長讓換，下邊也不換，就得用那個(gè)產(chǎn)地的那個(gè)原材料。
在中藥行業(yè)，同樣是人參，不同地方的人參價(jià)格差別非常大，而且不同地方的人參效果相差也非常大。同樣含有人參的中藥，也還要看藥本身，要看生產(chǎn)的企業(yè)。如果企業(yè)是同仁堂的，同樣的藥，效果就比別的好得多。名字都叫“六味地黃丸”，都叫“烏雞白鳳丸”，但效果卻差很多，這就是一個(gè)知識體系和技能體系的有機(jī)結(jié)合，包括它的管理系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、知識系統(tǒng)、質(zhì)量控制系統(tǒng)，共同構(gòu)成了一個(gè)知識和技能體系，這種結(jié)合只存在同仁堂的團(tuán)隊(duì)里面，變換個(gè)別同仁堂的人員也不會影響它的知識和技能體系，但如果換成一個(gè)其它的企業(yè)，用同仁堂的設(shè)備，用同仁堂同樣的配方，照樣不能生產(chǎn)出同仁堂的品質(zhì)。最重要的是同仁堂的知識和技能體系，已經(jīng)在消費(fèi)者當(dāng)中形成了一個(gè)牢固的信賴，這種信賴就是同仁堂的品牌的根本價(jià)值所在，構(gòu)成了同仁堂的金字招牌。就如可口可樂總裁所說，一把火燒了可口可樂還可以再建一個(gè)可樂可口，只要這些人在，這些人的知識體系在就可以，但如果把這些人都解雇，我們還用這些固定的資產(chǎn)，換一批新人，就不可能再重建可樂可口了，它的知識體系都沒有了，就不可能再延續(xù)了。
同仁堂是以內(nèi)部管理型戰(zhàn)略為重中之重，抓生產(chǎn)，抓成本，抓質(zhì)量，抓管理，抓銷售。資本運(yùn)營的時(shí)候是慎之又慎，能夠消化多少就做多少。在資本運(yùn)營方面他們的特點(diǎn)是多用私募融資(也融智)，發(fā)行股票、配股、合資，少用并購。收購兼并表面上見效快，銷售規(guī)模立即上升，數(shù)字馬上就變好看了，但是消化起來是非常難的，要非常小心。國外大公司收購兼并成功率也就30%。在美國經(jīng)常發(fā)生有趣的現(xiàn)象是，被收購企業(yè)股價(jià)往往上升，收購企業(yè)股價(jià)往往下降，收購方股東價(jià)值往往受到損害。
再舉個(gè)例子，登海種業(yè)是中國玉米種業(yè)的第一，它的核心能力是以李登海為主的玉米研發(fā)的知識和技能體系。普通的玉米種子每畝能產(chǎn)800公斤，他研發(fā)的玉米種子畝產(chǎn)目前已達(dá)2800斤。他把種子低價(jià)賣給政府，政府再低價(jià)賣給農(nóng)民，到2000年《種子法》出臺的20年時(shí)間里，給農(nóng)民增收達(dá)900億元。雖然登海種業(yè)的管理一般，銷售一般，但他的股價(jià)也是20多元，比同仁堂A股股價(jià)還高。這兩家企業(yè)都是有核心能力的公司，股市這么差，他們的股價(jià)還在上漲。他們在運(yùn)用兩種戰(zhàn)略的時(shí)候，都是以產(chǎn)品經(jīng)營為重中之重，對資本運(yùn)營慎之又慎，登海種業(yè)也是走私募融資(也融智)、發(fā)行股票、合資的道路，少用并購。登海和同仁堂有同樣的特點(diǎn)，負(fù)債率低，有大量現(xiàn)金，利潤高，凈資產(chǎn)回報(bào)率更高，這兩個(gè)企業(yè)進(jìn)行收購兼并是最有本錢的。
很多企業(yè)都是做著做著就忘了自己的核心能力是什么，受到誘惑而偏離和背棄核心能力，去做那些看起來自己好像也能去做的事，看起來有優(yōu)勢去做的事情，事實(shí)上是沒有優(yōu)勢的事情。企業(yè)發(fā)展一般有三種選擇：A.一步一步，扎扎實(shí)實(shí)地培養(yǎng)自己的核心能力，慢慢積累，穩(wěn)健發(fā)展。例如同仁堂、登海。B.就像德隆、格林柯爾一樣，通過資本運(yùn)營瞬間急劇膨脹，消化不了，幾年后東窗事發(fā)。C.幻想。既能通過資本運(yùn)營獲得瞬間急劇膨脹、擴(kuò)張，最后還能慢慢消化，但這樣做的代價(jià)是慘重的。
2002年2月中證萬融收購山東沃華醫(yī)藥科技股份有限公司(原山東濰坊中藥廠)。之前，我們已經(jīng)參股了同仁堂，自認(rèn)為對中藥行業(yè)比較了解，對同仁堂的經(jīng)營管理特點(diǎn)研究還是很透的，也是學(xué)到了些精髓的，除了投資專業(yè)以外，認(rèn)為對中藥行業(yè)是最了解的。但3年多的時(shí)間過去了，我們消化山東沃華還是比較難。
改制后，山東沃華高管占20%的股份，有股份了，高管的積極性也提高了，銷售人員的獎勵(lì)、工資都比以前提高了，自然而然銷售收入就應(yīng)該增長———所有經(jīng)濟(jì)學(xué)家或者理論都會這么說。但實(shí)際上第一年根本沒有增長，企業(yè)在歷史上形成的漏洞：一些人為控制的交易，利益輸送的管道，企業(yè)公開給他的利益和他通過一些管道獲取的利益，他既要企業(yè)公開給他的利益，同時(shí)以前輸送的利益他也不會自動斷掉。所以收購者要有企業(yè)經(jīng)營細(xì)節(jié)方面的知識和人才，才能盡快知道漏洞，巧妙地堵住漏洞，尤其是還不能打擊一大片，就更需要核心能力了，這樣公司激勵(lì)才會有作用，否則你給他激勵(lì)還不如他自己給自己的激勵(lì)。
問題出在我們的核心能力根本不在中藥經(jīng)營管理上，如果我們參股一個(gè)中藥企業(yè)，然后幫助它去上市，可能我們駕輕就熟。登海種業(yè)上市了，同仁堂科技也上市了，登海種業(yè)增值了20多倍，同仁堂科技也增值了20多倍。開始控股山東沃華時(shí)也是充滿信心的，但實(shí)際上歷經(jīng)曲折，從專業(yè)投資到親自控股經(jīng)營一個(gè)企業(yè)的時(shí)候，發(fā)揮的作用就有限了，經(jīng)過將近四年的艱苦努力，雖然凈利潤從2002年300萬元上升到2005年3000萬元，還是和我們的目標(biāo)相差比較大，原因在于我們沒有現(xiàn)成的積累的中藥企業(yè)的核心能力、一套經(jīng)驗(yàn)和執(zhí)行的體系，沒有具備執(zhí)行這種核心能力的團(tuán)隊(duì)。
我們投資的同仁堂、登海種業(yè)、山東沃華這三個(gè)企業(yè)中，山東沃華讓我們付出了最大的代價(jià)。因?yàn)橹凶C萬融的核心能力在于參股投資和幫助所投資企業(yè)上市，如果超越自己的核心能力去控股投資，進(jìn)行產(chǎn)品經(jīng)營，就要重新學(xué)習(xí)，會付出很多學(xué)費(fèi)和很大代價(jià)。經(jīng)過幾年的積累，我們現(xiàn)在在心腦血管中成藥領(lǐng)域也具備了核心能力，所以我們近期收購也只限于心腦血管中成藥領(lǐng)域的企業(yè)。其他的投資就只是參股，但要能3年內(nèi)上市才行。
我認(rèn)為，首先資本運(yùn)營沒有錯(cuò)，必須做。沒有資本運(yùn)營就沒有李嘉誠、巴菲特，也沒有同仁堂、登海種業(yè)和山東沃華的發(fā)展。第二，產(chǎn)品經(jīng)營最重要。事實(shí)上，他們把99%的精力都用在產(chǎn)品經(jīng)營上，而不是資本運(yùn)營上，這一點(diǎn)從杰克·韋爾奇的傳記里邊可以得到證明，杰克·韋爾奇99%的篇幅講企業(yè)變革、六西格瑪、團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)文化等產(chǎn)品經(jīng)營的內(nèi)容而不是資本運(yùn)營。第三，循序漸進(jìn)才能贏。他們的資本運(yùn)營的成就得益于循序漸進(jìn)，通常情況下是先私募融資(也融智)，再上市，再配股，再合資，然后才是并購，而且要根據(jù)企業(yè)的核心能力來確定資本運(yùn)營的節(jié)奏。
(作者系中證萬融投資服務(wù)有限公司董事長，本文摘自其在“東湖論壇2005年年會”上的演講）
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