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文/ 冀書鵬
在中國白酒企業界,五糧液可以說
是經營得最好的企業了。它通過品牌經營,不但把牌子做響了,也把企業規模做大了。
五糧液的品牌經營很有特色。它把生產控制在自己手里,而讓合作伙伴去投資子品牌及其相應的市場渠道,用別人的資金來做大自己的事業。通過五糧醇、金六福等子品牌,真正實現了五糧液集團與合作伙伴之間的雙贏。五糧液的品牌經營幾乎不會產生財務風險。子品牌能否做起來,財務風險、市場風險基本上由合作伙伴承擔。
但是,沒有財務風險不等于沒有風險。當五糧液與各種合作伙伴創立的子品牌超過一百個時,誰都無法保證,五糧液的每一個合伙人都能賺錢。而當合伙人面臨虧損之時,五糧液集團對合伙人的約束力就會降低,對五糧液品牌和渠道的威脅因素就會釋放、爆發出來。所以,這次五糧液集團做品牌瘦身,精簡合作伙伴,只保留優質合伙人,是五糧液實現穩健經營的必要之舉。
王國春對白酒市場的認識是非常清晰的。五糧液面對的是一個日漸萎縮的白酒市場:國內市場已無多大成長空間,而國際市場也不可能有多大潛力。所以,五糧液集團要做大,就只能拓展新事業領域,尋找新的成長點。
筆者認為,五糧液面對的戰略問題主要有三個:
第一是企業的產業政策問題,也就是俗稱的“多元化經營”問題。在傳統主業白酒行業已無成長空間的狀況下,五糧液要發展,必須擁有其他的支柱產業。
五糧液面臨的多元化壓力非常大。一方面是因為宜賓地方經濟的發展,需要五糧液這樣的龍頭老大有更多作為來拉動,所以來自地方政府的鞭策與壓力會非常大;另一方面,五糧液是上市公司,在股市上籌集了大量資金,股東當然不希望自己投資的公司把錢放在銀行收利息,股東的要求是營收與利潤的增長。所以說,來自股東的壓力也會非常大。五糧液前幾年造芯、造車的消息不斷,實際上是五糧液飽受成長壓力的一種表現。
但是迄今為止,五糧液集團還沒有一個切實可行的產業政策,沒有一個好的產業結構規劃。如何為企業尋找一個良好成長的空間,而企業又能建立相應的資源體系和能力體系,并建立起相應競爭力的后備產業,這是王國春作為董事長要解決的最大問題。
第二是人才問題。中國的企業人才分布有強烈的行業與地方特色。越是開放性競爭性行業,越是能參與國際競爭的行業,就越出優秀職業經理人。比如,家電行業就是人才的職業化程度最高的行業之一,整體素質也比較高。地方特色主要表現為企業的商業文化氛圍的差異。相對而言,珠三角的優秀企業比較集中,商業氛圍也比較好。五糧液地處宜賓,身為白酒行業,吸納、培養多元化經營人才相對來說有一定難度。五糧液要在多元化經營方面有所成就,至少需要兩個方面人才:一是戰略規劃與戰略管理人才;二是投資并購人才。從我對五糧液的研究看,五糧液在這兩個方面的人才儲備是嚴重不足的。
第三是改制與公司治理的優化。這方面五糧液暫時可能還感受不到壓力,但是,鑒于改制問題的復雜性與長期性,一旦改制的壓力凸現,再去臨時抱佛腳的話,企業必然陷入震蕩。長虹就是前車之鑒。所以,一定要有一個股本結構的再造方案,從股本結構的多元化著手,逐步建立起一個產權明晰的現代企業制度。畢竟五糧液為上市所做的第一次股改,僅僅只是為發行股票所做的表面功夫,目的僅僅是為了拿到進入股市的通行證。而要真正建立現代企業制度,完善治理結構,五糧液之類的企業,還需要做資本股本結構的徹底再造。
作者系資深企業戰略專家、產業評論家,多家股份公司獨立董事
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