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孫景華
今天，當(dāng)我們說起“管理”這個詞時，它隱含著一個不言而喻的前提：我們是在說如何管理一個“組織”、而并不是在說如何管理“人(一群人)”。
組織是由“一群人”組成，但“一群人”卻不一定就是個組織———只有當(dāng)“一群人
”具備了明確的組織制度規(guī)章、并由此成為非人格化的組織，我們才稱其為正式組織，否則就稱其為一盤散沙。事實上，這也是現(xiàn)代正式組織與傳統(tǒng)烏合之眾的區(qū)別標(biāo)志。
我們對于正式組織的認(rèn)識，始于被譽為組織理論之父的德國社會學(xué)家馬克斯·韋伯。從企業(yè)組織管理的角度來說，馬克斯·韋伯讓我們知道了這樣兩個事實：一、傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)人的作用只為了維護傳統(tǒng)，強調(diào)的是個人忠誠，因而效率較低，不宜作為現(xiàn)代組織體系的基礎(chǔ)；二、現(xiàn)代組織是高度非人格化的組織系統(tǒng)，組織不在隸屬于任何的個人權(quán)力，它意味著現(xiàn)代組織具有了獨立的組織生命、而不再是個人手中可以捏來捏去的玩偶。
但是，中國人建立組織的方式，通常來說，是采取熟人信任或江湖俠義的情感紐帶建立，事實上，無論是轟轟烈烈的義和團、還是行俠仗義的水滸好漢，雖然它們的模樣看起來很象是一個組織，但事實上，它們與我們今天所說的正式組織有著天壤之別，因為在本質(zhì)上，組織里人與人的關(guān)系，依賴于情感俠義而不是制度規(guī)章來維持，組織依舊隸屬于個人權(quán)利———組織本身成為了統(tǒng)治者手中的工具、并不具備獨立的組織生命。
中國傳統(tǒng)的情感俠義式的組織，一個最致命的缺陷，就是導(dǎo)致了對于“組織功能”，缺乏常識性的了解和認(rèn)識。譬如缺乏對于組織的層次、結(jié)構(gòu)、計劃、效率等等基本功能的認(rèn)識，或者說，在中國傳統(tǒng)的組織管理進程中，并不懂得使用這些組織功能去管理組織，這其中，最糟糕的問題，就是對于組織最重要的功能———組織的“制度功能”，缺乏基本的尊重。
現(xiàn)代管理學(xué)是挖掘“組織功能”，實現(xiàn)組織基業(yè)長青之道。
當(dāng)一個管理者領(lǐng)導(dǎo)一個正式組織時，他必須清醒的認(rèn)識到：他最重要的工作職責(zé)，是通過挖掘組織功能從而塑造出強大的組織能力———原因很簡單，現(xiàn)代組織之間的競爭，不再是個人之間的個人智慧較量、而是組織之間的組織能力競爭。
事實上，組織功能的強大，超出了我們的想象。我曾在《永不消失的責(zé)任》一書中，描述了這樣一個新聞事件：在一輛長途旅行的客車中，兩個歹徒將全車40多位乘客財物搶劫一空———這并不是少數(shù)人戰(zhàn)勝多數(shù)人的勝利、而是組織戰(zhàn)勝非組織的勝利，原因是歹徒雖是少數(shù)，卻是一個組織，他們使用了最基本的組織功能，譬如目標(biāo)明確、事先計劃、明確分工等等組織功能；全車乘客雖是多數(shù)，但他們卻是一盤散沙。
就現(xiàn)代企業(yè)組織管理來說，組織能力常常是非常輕易的就戰(zhàn)勝了個人能力。譬如組織戰(zhàn)略設(shè)計很輕松的就戰(zhàn)勝了個人直覺判斷，組織流程效率很輕松的就戰(zhàn)勝了群體運動效率，組織分工很輕松的就戰(zhàn)勝了個人奉獻精神，就如西方經(jīng)濟學(xué)鼻祖亞當(dāng)·斯密所說，在一個生產(chǎn)扣針的小企業(yè)里，因為有了組織分工，結(jié)果是一人一日可成針4800枚，但是，“假如沒有分工、而是各自獨立工作，那末，他們不論是誰，絕對不能一日制造20枚針，說不定一天連一枚針也制造不出來”。
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