管理時間七宗最之最容易消失的時間

　　最容易消失的時間—會議

　　開會！你是不是開始頭疼了?似乎有很多時間都花在了無效的會議上。這對于很多管理者來說，就更頭疼了。該怎樣開會？該怎樣利用開會這個管理工具？這是很多管理者應(yīng)該思考的。

　　順馳 快，快讓會議

　　這個管理工具有效起來

　　文/王小瑛

　　根據(jù)英國經(jīng)濟學(xué)人智庫(Economist Intelligence Unit)一項對全球187個企業(yè)的研究，企業(yè)最高行政人員平均每月花21小時相聚在一起，用在戰(zhàn)略上的時間卻不足3小時。大約80%的時間被用來討論那些與公司長期價值相關(guān)性低于20%的問題：例如運營、戰(zhàn)術(shù)、信息分享、漫無邊際的討論等。只有5%的受訪人說，他們公司有嚴格的程序，使他們把注意力集中在具有高潛在價值的事情上。而2003年在美國每天召開的1100萬個會議中，與會的管理人員則認為有一半是浪費時間。

　　但是，順馳卻因為圈內(nèi)知名的“夜總會”(夜里總開會)成就了在

　　難道，只有劍走偏鋒才能出奇制勝嗎？

　　“夜總會”成就了順馳

　　企業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)和管理風(fēng)格可以體現(xiàn)在多個方面，而員工，尤其是管理人員的時間安排也許是最直觀的一種表征。每個企業(yè)都開會，然而高效率的并不多，因此在人們眼里，會議多往往就成了低效率的代名詞�！霸陧橊Y會議是一種工作方式，會議是一種管理工具。會議起著溝通思想、達成共識的作用。”順馳(北京)營銷總經(jīng)理高大鵬這樣介紹道。順馳天天有、周周開的會議，其實是順馳在快速發(fā)展、迅速擴張時期的一種反映，更是順馳“地產(chǎn)戴爾”型的發(fā)展模式和放權(quán)式管理風(fēng)格的集中表現(xiàn)。

　　對于伴隨著順馳的迅速擴張而迅速成長起來的高大鵬來說，正是一個一個的順馳會議，讓他和同事們逐漸熟悉了順馳的整個經(jīng)營理念和運作模式，并能夠迅速融入順馳，而且很快進入了核心管理層，成為一名高管�！绊橊Y會議”傳承著企業(yè)的理念。

　　進入順馳4年多以來，令高大鵬最難忘的是開發(fā)天津翡翠城項目的那段日子，因為那段日子最具順馳特色——天天開會。

　　翡翠城在天津的位置較偏，當(dāng)時這個項目是和聯(lián)想的第一次合作，要想能有更長期的合作，就需要把售價保證在平均3500元/平方米的水平上，而周圍房屋的平均售價在1300元/平方米，而因此操作難度很大。當(dāng)時，高大鵬和其他三個同事每天的工作時間是早上9點到半夜三四點。每天跟著項目的營銷總經(jīng)理做大量的市場調(diào)研工作，包括到競爭對手的樓盤前找目標(biāo)客戶的攔截式調(diào)研。早上9點到下午5點做調(diào)查，下午5點半討論調(diào)查資料到晚上10點～11點，討論出結(jié)論之后再整理成文字資料，基本上每天晚上都是半夜三四點下班，以至于都有固定的出租車司機在樓外等候。

　　但熬了10天制作的第一輪方案在匯報時被否定了——缺乏創(chuàng)新性，和競爭對手的差異性不足。于是他們又這樣從早上9點到晚上三四點地工作了10天，添加了許多創(chuàng)新性的點子，拿出了第二輪方案。通過這種反復(fù)，項目操作團隊中的每個人對項目理念的把握都被提高到很高的水準(zhǔn)，對產(chǎn)品的定位，客戶群的定位，邀請客戶群的方式，項目的核心競爭力以及如何保證項目成交等有了清晰的認識。

　　開盤當(dāng)天就售出232套，開盤當(dāng)天入市價達到平均3200元/平方米。當(dāng)月回款一個億，在開盤第三個月就實現(xiàn)了整個項目現(xiàn)金流的正向流動。從7月開始到第二年的4月份，在短短9個月的時間里全部售清。而且市場上一片期盼二期的呼聲，從而奠定了順馳在天津北部市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，并培養(yǎng)出一批團隊，支持了整個集團后續(xù)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。現(xiàn)在，南京、天津和北京的銷售副總等高層管理人員都是翡翠城項目出來的。

　　“用最小的支出去撬動最大的收入，保證現(xiàn)金的最大使用效率�！币苍S是順馳最核心的經(jīng)營理念，也是所有會議的指針。在高大鵬看來，整個項目團隊當(dāng)時開那么多“夜總會”，討論那么多細節(jié)，其實都是為了讓所有人在目標(biāo)上達成共識，讓項目在最短的時間內(nèi)實現(xiàn)自身的收支平衡，同時支持集團的整個現(xiàn)金流的運作。而在那么短的時間里沒有一個人能夠?qū)φ麄�項目的操作有非常準(zhǔn)確的把握，包括把對項目的理解迅速轉(zhuǎn)化成行動。

　　因此，開會、頭腦風(fēng)暴是最可行的快速解決途徑。而且這樣一來在項目的后期執(zhí)行階段就不會需要花費太多時間進行討論，大家就可以根據(jù)達成的統(tǒng)一的判斷標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，水到渠成地實現(xiàn)整齊劃一的團隊運作。“前面開那么多會，是為了做好規(guī)劃，提高后期的工作效率，保證動作的精準(zhǔn)性，最大限度地提高效率，利用好時間�！备叽簌i解釋道。

　　順馳和其他房地產(chǎn)開發(fā)商相比，更像是一個超市，所有的項目都在滾動開發(fā)，賣第一套房子的錢可以用于第二套房子的開發(fā)。一年幾十個億的投資，在一年當(dāng)中不斷地投出去，又不斷地收回來。所有的資金都在快速流動，這樣你可以用比較少的資金運作非常大的項目�！� 項目最多時會有50個左右的項目同時在操作。

　　會多還是特色

　　據(jù)高大鵬介紹，現(xiàn)在的順馳，“夜總會”幾乎都看不到了。隨著各個地區(qū)總公司的成立，順馳總部對各個區(qū)域公司更多的是一種資源共享和統(tǒng)籌安排的角色。區(qū)域公司的策略和具體的執(zhí)行，更多放權(quán)給各個地區(qū)的總公司。一起運作的項目相對分散開來。但他覺得“每天仍然過得像打仗”，幾乎沒有休息的時間，周末反倒更忙。

　　順馳的“夜總會”沒有了，但各種例會依然在發(fā)揮著以前“夜總會”的作用。高大鵬在每周一上午都有一個4～6小時的北京公司營銷例會，根據(jù)上一周三個項目的營銷情況對項目的后續(xù)營銷計劃進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。每周四他還要參加整個集團的營銷體系領(lǐng)導(dǎo)例會。在這個會上，各個地區(qū)總公司除了就營銷體系內(nèi)部的工作向集團領(lǐng)導(dǎo)匯報之外，還要細心和集團其他部門進行協(xié)調(diào)，包括開發(fā)部、工程部、運營部、法務(wù)部等�！盎�本上，程式化的這些會議也都是統(tǒng)一目標(biāo)、修正工作的過程。”高大鵬說道。

　　在順馳的例會上，不管內(nèi)容多么敏感，包括機密的財務(wù)資金狀況，對參加會議的人都是透明的。“我們最普通的員工都能接觸到現(xiàn)金流�！备叽簌i說道，“在別的房地產(chǎn)開發(fā)公司，如果想和其他部門進行協(xié)調(diào)，必須打報告遞申請，上級遞給部門經(jīng)理，部門經(jīng)理遞給副總，得經(jīng)歷一個層層傳達的過程。而在順馳，跨部門溝通變得非常簡單，不需要程式，特別高效，可能一個電話就解決了問題。因為，在會上，大家對項目都有了統(tǒng)一的認識，不需要再做溝通工作。”在這種目標(biāo)共享、信息共享和相互尊重的前提下，整個公司更具有“關(guān)系性協(xié)調(diào)”能力，從而保證了現(xiàn)金流的高效率運轉(zhuǎn)。

　　從某種角度上講，最好的管理方式是運用企業(yè)文化管理。“順馳摒棄了某些規(guī)章制度的死板教條，不依靠制度管理員工，而是利用統(tǒng)一的判斷標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)、企業(yè)文化和理念來管理企業(yè)�！痹诟叽簌i看來，后者給企業(yè)所能帶來的發(fā)展動力遠遠要超越前者。

　　在順馳的例會上，不管內(nèi)容多么敏感，包括機密的財務(wù)資金狀況，對參加會議的人都是透明的�！拔覀冏钇胀ǖ膯T工都能接觸到現(xiàn)金流。”高大鵬說道，“在別的房地產(chǎn)開發(fā)公司，如果想和其他部門進行協(xié)調(diào)，必須打報告遞申請，上級遞給部門經(jīng)理，部門經(jīng)理遞給副總，得經(jīng)歷一個層層傳達的過程。而在順馳，跨部門溝通變得非常簡單，不需要程式，特別高效，可能一個電話就解決了問題。

　　德魯克說

　　再看你的公司會議

　　某一大企業(yè)機構(gòu)的財務(wù)經(jīng)理，通常不管討論的是什么，他都通知財務(wù)部各單位主管全體前來開會。其結(jié)果是會議每次都拖得很長。出席會議的每一位主管，為了表示自己對問題的關(guān)切，都得表示意見，而表示的意見卻大多與問題無關(guān)，會議時間自然拖長了。

　　直到有一次這位財務(wù)經(jīng)理誠懇地問了大家，才知道大家也都認為會議太浪費時間了�？墒�，他又擔(dān)心會使未被邀請的人覺得他們被忽視。

　　現(xiàn)在這位財務(wù)經(jīng)理終于找到一個兩全的辦法了。開會前，他先普遍分發(fā)一份開會通知：“茲訂于星期三下午3時，于四樓會議室，邀請趙錢孫李四君開會討論下年度資本預(yù)算問題。如哪位需了解這個問題或愿參與討論，亦請屆時出席。如果無法出席，我們將于會后立刻呈送記錄，供各位參考并希望提供寶貴意見。”

　　過去每次會議都要12人參加，花費整個下午，而現(xiàn)在只要4人出席，一個小時就可以結(jié)束了，并且沒有一個人有被忽視的感覺。許多管理者都意識到了哪些事情會浪費他們的時間，然而他們卻不敢面對這個問題。他們怕因小失大，造成錯誤。殊不知即使有了錯誤，也能很快彌補。能夠大量削減不必要的和非生產(chǎn)性的工作，則工作就進行得快多了。

　　會議太多是組織不健全的表現(xiàn)。所謂會議，顧名思義，是靠集會來商議，是組織缺陷的一種補救措施。我們開會時就不能工作，工作時就不能開會，誰也不能同時邊開會邊工作。一個結(jié)構(gòu)設(shè)計臻于理想的組織，應(yīng)該沒有任何會議(在今天動態(tài)的世界中，這樣的組織當(dāng)然只是理想而已)。

　　每個人應(yīng)該都能了解他工作所必須了解的事，也應(yīng)該都能隨時獲得他工作所必需的資源。我們之所以要開會，只是因為各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定任務(wù)。我們之所以要開會，只是因為某一情況所需的知識和經(jīng)驗，不能全部裝在一個人的頭腦里，需要集思廣益。

　　但問題在于會議太多。一個組織如果經(jīng)常要以會議方式來共同工作，那么行為科學(xué)家們出于善意而為合作所研創(chuàng)的各種機會，就將是多余的了。一位管理者花費在會議上的時間如果過多，便是組織不健全的表現(xiàn)。

　　每一次會議都會衍生出許多別的會議，有的是正式的，有的是非正式的，但每次會議總要花好幾個小時。所以，要開會，就得有一定的計劃，否則不但令人討厭，而且是一種危險。會議應(yīng)該是不得已的例外，不能視為常規(guī)。

　　一個人人都隨時開會的組織，必是一個誰都不能做事的組織。試著看看我們的時間記錄，如果發(fā)現(xiàn)開會太多——例如參加會議的時間占總時間1/4以上，那一定是一個浪費時間的不健全組織。當(dāng)然也有例外。有些特別的組織，設(shè)立的目的就在開會，例如杜邦公司和新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油公司的董事會，是一個最高的審議機構(gòu)，但不執(zhí)行任何作業(yè)。這兩個公司很久以前就規(guī)定董事們不得兼任任何職務(wù)。同樣的，法院的法官也不準(zhǔn)許業(yè)余擔(dān)任律師。

　　管理者總不免要參加討論會、協(xié)調(diào)會等各種會議。會議正是每日管理者使用的管理工具。當(dāng)然，這些工作也占去了管理者的時間。即使最擅長分析其時間和管理時間的人，仍不免花費大量時間于會議和報告上。而卓有成效的管理者知道他們能從會議中得到什么，也知道會議的目的是什么或應(yīng)該是什么。

　　他會自問：“我們?yōu)槭裁匆�召開這次會議？是為了某項決策？是為了宣布什么？還是為了澄清我們應(yīng)該做些什么？”他會在事前想清楚會議的目的。他一定堅持開會必須真正有所貢獻。

　　原則上，一位管理者的時間，絕不能讓開會占用太多。會議太多，表示職位結(jié)構(gòu)不當(dāng)，也表示單位設(shè)置不當(dāng)。會議太多，表示本應(yīng)由一個職位或一個單位做的工作，分散到幾個職位或幾個單位去了。同時表示職責(zé)混亂，以及未能將信息傳送給需要信息的人員。

　　現(xiàn)在行動

　　七種技巧管理會議議程

　　公司高管資源寶貴，但是卻偏偏有人在浪費他們的時間，該如何讓高管們的時間不再浪費？邁克爾·曼金斯在近期的哈佛商業(yè)評論上一篇名為《高層會議如何高效率》的文章，指出高層管理團隊只要在擬定會議議程和安排會議結(jié)構(gòu)的方式上做一些變動，就會使他們的會議效率和效果大為改觀:

　　將運營議題和戰(zhàn)略議題分開處理 許多高層會議的議程常常被日常的運營問題所“淹沒”，而留給重大戰(zhàn)略的討論時間非常少。而針對運營和戰(zhàn)略問題分別召開會議，可以避免這種現(xiàn)象。

　　專注于決策，而不是討論 要讓高層會議更多地專注于決策，只需一些看似平淡無奇的改變。例如，英國吉百利史威士公司，只對它的高層會議做出了兩項小改動，就大大提高了決策的質(zhì)量和速度：一是要求所有的閱讀材料至少在開會的前5天分發(fā)給參會者，讓參會者能盡早熟悉重要的戰(zhàn)略議題；二是在閱讀材料上附一張標(biāo)準(zhǔn)封面，標(biāo)明會議目的——分享信息、討論和辯論，還是行動和決策，從而給標(biāo)為“行動和決策”的議題留出更多的時間。

　　評估每一議題的真正價值 成功的公司會依據(jù)“風(fēng)險值”(value at stake)，也就是每項議題對公司長期內(nèi)在價值的影響大小，來確定議項的優(yōu)先次序，把更多的時間花在價值高的議題上。

　　盡快將議題從議程上劃掉 議題一旦確定，就需要以明確的方式把它給解決掉。這個流程包括一份清晰的時間表，其中詳細地指明團隊成員應(yīng)何時以及如何就每項議題形成決策、最終戰(zhàn)略的審批必須有哪些成員參加。

　　將真正不同的選擇擺在桌面上 管理層在對任何戰(zhàn)略進行討論或?qū)徟�前，必須至少接�?個不同的備選方案，這樣才能盡量保證不會遺漏或忽略一些可能更合適的方法。按照勞埃德TSB銀行的前董事長皮特曼的話來說：“如果想對你要接受的東西有把握，你就必須弄清你要拒絕的是什么。”

　　采取通用的決策流程和標(biāo)準(zhǔn) 具有出色決策能力的公司在制定決策時都使用通用的語言、方法和標(biāo)準(zhǔn)。這使它們能立刻處理多項議題，而且這些議題常常不在高層會議議程內(nèi)。

　　將決策貫徹到底 成功的公司將資源配置與戰(zhàn)略審批聯(lián)系在一起，從而使戰(zhàn)略決策能夠落實到行動上。例如，在荷蘭銀行、加拿大鋁業(yè)和吉百利史威士公司，戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果是以一份正式的績效合同(performance contract)呈現(xiàn)的，它明確指出了執(zhí)行戰(zhàn)略所需的資源(時間、人才和資金)以及管理層允諾實現(xiàn)的財務(wù)目標(biāo)。

　　時間不大同

　　商務(wù)晚宴，當(dāng)?shù)聡�人遭遇印度�?/strong>