創新者的方法

　　唯有克服不確定性，

　　創新才能從模糊的想法演變為成功的商業模式。

　　策劃/本刊編輯部

　　撰稿/內森·弗爾 杰夫·戴爾

　　智慧支持/中信出版社

　　 為什么企業和企業家們總在談論創新？因為在這新舊交替的時代，他們有強烈的不安全感。就像他們曾將慢了幾拍的對手成功斬落馬下，而今，時間又把他們置于對手曾經所在的位置。

　　問題是，產品創新、商業模式創新、顛覆式創新，在這些甜蜜的詞語背后，你真正了解什么是創新，以及如何提高創新成功的概率嗎？

　　創新需要激情和瘋狂的想象力，更需要方法論。

　　為此，我們向您推薦這本書《創新者的方法》。很多時候，我們之所以不敢創新，是因為費時、危險且代價高昂。本書作者提出新的驗證工具和驗證視角，試圖打造一個提出和改進想法，以及將這些想法推向市場的流程的整體性模型。

　　值得一讀。整理精華，以饗讀者。

　　只有能夠解決問題的創新才有價值

　　生成洞見是我們端對端創新過程的第一步。洞見并非是魔法變出的奇跡或單純憑借雇用“創意型”人才所能實現的。相反，洞見來自我們能夠實現的行為或過程。

　　發問、觀察、交際和實驗即為從聯系中激發新洞見的四種關鍵行為。

　　只有能夠解決實際問題的創新才有價值。因此，生成洞見的第一步是找到一個值得解決的問題。這個問題可以是別人忽視的問題，也可以是一個可能擁有新解決方案的已知問題。

　　我們已經發現，“驚奇”是促進生成洞見的催化劑。驚奇可能意味著你學到了新事物，而這個新事物可能衍生出一個洞見，因為假如它能讓你感到驚奇，那么同樣可以讓其他人驚奇。

　　比如，財捷創始人斯科特·庫克教會員工要享受意外發現：“在財捷，我們教會員工問兩個問題—什么能讓人驚奇？什么和你預想的不同？真正的學習與創新來自這兩個問題。”

　　領導者們該怎樣促進創新呢？他們如何確保能夠捕捉洞見，并且從中選取最適合創新者方法的想法呢？

　　組合式玩法

　　廣泛搜索是至關重要的一個環節：跨國家、跨行業、跨公司、跨技術、跨功能等來尋求想法。愛因斯坦將這稱為“組合式玩法”。

　　廣泛搜索可使你汲取的知識更具多樣性，使想法經組合優化后變得更為適宜，進行更多試驗，提高發現洞見的可能性。我們還發現善于廣泛搜索的人更易產生頓悟，而從中生成的洞見好似憑空出現。

　　創辦亞馬遜的杰夫·貝佐斯就是一個很好的例子。在決定在線銷售圖書之前，貝佐斯研究了排名前二十的郵購產品。他猜測人們更愿意通過互聯網購買標準品。出乎他意料的是，圖書并不在前二十之列。隨后，他找到了原因：在版圖書實在太多，沒有哪一個書目可以將所有書籍收錄其中。即便存在這樣的書目，郵購其中囊括的書籍也是一項極為耗資的巨大工程。在貝佐斯看來，互聯網是提供這種書目的理想工具。

　　盡管扎根于圖書市場且定位為領先的圖書零售商，但亞馬遜備有一份搜索記錄，上面記載了為獲得新商業想法而做的廣泛搜索。現今，亞馬遜已擴展業務范圍，覆蓋多種產品及服務：從電子閱讀器、平板電腦到云計算服務，通過亞馬遜金牌服務實現的視頻數據流服務以及日常食品雜貨快遞服務。最近，亞馬遜進入了商貸領域。據報道，它正在考慮進入其他領域，如智能電話與電視機機頂盒。

　　盡管有批評意見指責亞馬遜不夠專注，但貝佐斯仍鼓勵員工廣泛搜索新想法。

　　大部分人自然會在小范圍內完成搜索，因為他們接受的教導是要充分利用自己的專業知識。盡管這一策略在向已知領域擴展時是奏效的，但它會限制你產生新洞見。

　　廣泛搜索可能包括將產品擴展到新的行業、剖析來自不同行業的產品，或是向自己提問并強迫自己拓寬視野，比如，“假如法律禁止我們向現有客戶出售現有產品，那么我們明年如何盈利？”廣泛搜索新知識或新的發展潛力可極大提高發現突破性新洞見的可能性。

　　美國偶像模式

　　在過去數十年間，許多公司已啟動捕獲新想法的流程，如建立想法資源庫和知識數據庫，但其中許多公司的建議箱形同虛設，僅是面子工程。成功捕獲新想法是實現創新的重要環節，因此，我們需要利用合適的工具，采用適用的流程。

　　我們研究了一個廣受大眾歡迎的模式—美國偶像模式。你可以挑戰員工，鼓勵他們提交想法，并設立一個評審小組從中進行篩選和挑選。

　　比如，谷歌每年會舉辦四次創新者挑戰賽。員工提交想法，由公司管理高層進行評審。提出獲勝想法的員工將得到落實想法所需的資源。瑪麗莎·梅耶爾支持定期舉辦頭腦風暴討論會，工程師在會上有十分鐘的時間向梅耶爾和其他100人拋出自己的想法。舉辦這類討論會的目的不僅在于捕捉洞見，而且是為了通過集體討論，使提出的初步設想至少配有一個新的補充想法。

　　第二種方法是利用數字協作平臺，有時稱為想法管理系統。谷歌公司將其協作平臺視為想法庫，財捷將其協作平臺稱為“頭腦風暴”，而AT&T則將它的協作平臺稱為TIP。

　　許多公司，如思科服務公司，均從如Brightidea的外部公司獲取信息。這些工具允許員工（或外部人員）上傳、瀏覽、分類并過濾想法；投票并提供反饋；還可使用其他社交網絡功能，如關注和標記。這些工具利用眾包來鼓勵、改善并推進想法，其方式是集中受控的靜態建議箱無法實現的。

　　為從公司外部捕捉洞見，有些公司會建立相應的流程。比如，寶潔公司已安排70名“科技型創業者”將所有時間全部用于搜索新想法。比如，他們會看遍羅馬的商品陳列架，或參加產品與技術博覽會。一名科技型創業者探索了日本的當地市場，最終將觀察結果變成了日后的朗白先生神奇橡皮擦。寶潔公司的科技型創業者遍布中國、印度、日本、西歐、拉丁美洲以及美國的六個連接與開發中心。迄今為止，他們已經確定了超過一萬種產品、產品創意和極具潛力的技術。

　　如何使創新時間有效

　　維爾福軟件公司的例子更為徹底，它要求洞見提出者招募其他人一起落實洞見方案，從而創造了一個適用于初創公司的真實網絡—為創意而生的內部市場。

　　維爾福軟件公司的員工手冊這樣寫道：

　　維爾福采用的是扁平化管理結構，員工不用因為命令要求而去參與項目。相反，你將有權自行決定工作的內容。員工可用腳（或工作桌的滾輪）來對項目進行投票。優秀項目意指能向人們證實其價值的項目，這樣的項目很容易招到人。而這就意味著，公司內部將有許多招募計劃。同事將邀請你參加自己的項目，他們也會努力讓你答應加入，但最終的決定權在你手上……

　　維爾福沒有編撰任何規則手冊來說明如何選擇一個項目或一項任務。但回答這些問題會對你的抉擇有所幫助：在所有進行中的項目里，我能致力于創造出最多價值的事情是什么？哪個項目將對客戶帶來最為直觀的影響？

　　這種自由選擇權對于成功創新而言至關重要，因為研究表明，創意來自內在動力被激發且能夠落實想法的人群。

　　這個方法還可創造出這樣一個環境：人們樂于工作且充滿動力，因為他們做的是自己在意的事。“我們想要創新者，而這意味著公司需要維持一個能讓創新者活躍其中的環境，這就是為什么維爾福采用扁平化管理。它能迅速表明我們沒有任何管理層級制度，沒有人需要向任何上級報告。我們有一位創始人（總裁），但即便他也不是你的經理。這家公司由你掌舵……你有權力完成項目。”

　　這對于一家選擇創意加以實踐的公司而言，是一次強有力的投票測試。

　　創新者負責創新，客戶負責驗證

　　顧客可能會買熨斗和燙衣板來燙平衣物上的褶皺，但是他們實際上不想要熨斗和燙衣板，他們真正想要的是沒有褶皺的衣服。

　　與其思考如何改進熨斗或燙衣板，不如考慮發明一種衣用除皺噴霧，或者，你也可以開發出一款裝在洗衣機或淋浴器上的產品，利用蒸汽撫平褶皺。

　　退一步以便深刻理解需要完成的工作是一種有用的方法，它不僅可促進激發創意，還能為解決實際問題、研發解決方案奠定基礎。

　　不過，請牢記并非所有的工作同等重要。你應尋找我們稱之為可獲利的工作：一大群有錢且樂意付錢讓你解決問題的客戶，所遇到的重要需求或問題。

　　同時，我們建議你尋找能夠形容為鯊魚咬而非蚊子叮的可獲利客戶問題。許多人都受到蚊子叮的困擾，但我們很少為此購買止癢膏，只是忍受。但如果鯊魚咬了你，你就會不惜一切代價來緩解疼痛，并且是立即采取行動。

　　你的目標應該是尋找你能解決的“鯊魚咬”——那些使客戶日不能思夜不能寐、深陷其中耗費時間或徒增壓力的問題或需求。

　　Instagram是鯊魚咬，還是蚊子叮？

　　馬斯洛提出了人類需求層次理論，指出除對食物和住所的基本需求外，我們還對歸屬、愛、友誼和受重視感有著強烈渴望。這些需求一旦得到滿足，我們便會出現對自我實現感的需求，其中包括創造并體驗新事物的需求。如果你能夠滿足其中一種需求，那么看似簡單的快樂實際上可能會滿足一個未被滿足的大需求。

　　想一想Instagram帶給我們的思考。Instagram解決了什么問題？可以從“有也不錯”和“必須要有”的角度來考慮這個問題。Instagram滿足的是人類對自我表達、社交和優越感的深層次需求。但這并不是全部：關鍵在于相比之前的解決方案，它能更好地滿足這些需求。

　　例如，博客之所以發展迅速，原因也在于它解決了人們自我表達和優越感的深層次社交需求。但它的問題在于寫博客需要花費大量時間。而Twitter則將文本字數限制在140個字符內，使人們能快速省力地分享想法，實現社交優越感，從而解決了這個問題。

　　“一幅畫能抵過千言萬語。”在某些方面，Instagram允許用戶僅靠幾次點擊便能分享千言萬語，最為重要的是，他們可以收到社交反饋。

　　為找到需求，你可以探究客戶的喜好、需求以及感到被迫要去做的事。只有客戶才能揭示什么事情是重要的。乍看來微不足道的事，有時也能夠舉足輕重。如果蚊子攜帶瘧疾病毒，即便是蚊子叮也能帶來嚴重的后果。

　　讓你的客戶可視化

　　建立客戶檔案的目的在于為客戶及其努力攻克的工作進行生動翔實的描述。

　　你可首先根據需要完成的工作，而非年齡或收入等更為人熟知的標準，來對客戶進行細分。需要完成的工作是分析中的關鍵單位，客戶檔案應旨在描述你對因該項工作產生的情緒以及客戶如今解決問題的方法所建立的最初假設。

　　隨后，通過觀察客戶來了解他們的動機（好惡、愿望）、行為（他們消磨時間的方式和他們購買新產品或服務的方式）、人口統計學特征（收入、所在行業、年齡、教育及可用預算），以及最重要的，他們目前如何看待并解決需要完成的工作，由此對你的假設進行測試。

　　第二步是創建客戶行程線：意指構建一幅深度視覺畫像，你在其中可確定痛點，以便了解客戶完成工作的現行方式及其過程中的相關感受。運用可視化的方法向客戶提供達成目標所需采取的步驟。這有助于將客戶情緒同每個步驟結合，用以確定客戶感受。

　　第三步是選擇最大的痛點，并進行根本原因分析。應用“五個為什么”提問法（由豐田生產系統之父大野耐一開發）將有所幫助。我們發現，在大多數情況下，問三遍“為什么會發生這件事”（從第一級到第三級）就足夠了。

　　第四步是選擇你認為引發客戶問題的根本原因，并對其進行深入探究。在根據不同問題繪制根本原因樹形圖時，你會發現一個特定的根本原因可能出現在多處。這說明該根本原因值得深入探究。如讓客戶參與痛點風暴討論會，他們同樣能夠幫助你確定最重要的根本原因及其重要性的緣由。

　　第五步是列出同根本原因（或隱藏其后的假設）有關的問題，即你需要通過客戶試驗回答的問題。你可以運用問題風暴法來挖掘關鍵問題，并開展可回答這些問題并對假設進行驗證的客戶活動或試驗。

　　作為墻上的一只蒼蠅，應該尋找什么

　　在努力尋找可獲利工作的過程中，你究竟在找什么？

　　請從尋找妨礙客戶完成工作的阻礙入手。尋找客戶花費大量時間的地方，即便他們沒有意識到；尋找他們為解決問題所發掘的變通方法；或是尋找能激發客戶情緒的事物，咒罵、哭喊、浪費的時間、放棄的活動，都是客戶正在努力完成工作的重要標志。

　　最后，一定要仔細審查非用戶和極端用戶。盡管看似違背常理，但相較于主流用戶，這些用戶更能幫助你清楚了解問題，最重要的是去尋找驚喜。

　　制定初步問題假設的一種快速技巧是利用我們稱為“咨詢建議”采訪的方式采訪客戶。從找到你認為有類似需完成工作的一批潛在客戶入手，總是請求客戶就具體的客戶問題提出建議。

　　“建議”是一個擁有魔力的詞語。事實上，你可能想說明自己并非在推銷任何產品，這樣可讓潛在客戶放松。之后，讓他們知道你想得到他們對你正努力解決的問題的反饋。你的目標是傾聽和了解。一旦安排好采訪，我們建議你提出三個問題，然后認真傾聽。這三個問題分別是：

　　1.快速、清晰地描述你看到的問題。描述問題將會使客戶深信你了解一些事情，這將會成為談話的支撐點。不要拿著空白表格去找潛在客戶，并且希望發生點什么。

　　2.提問：“您也面對同樣的挑戰嗎？或是有不同的挑戰？請和我說說。”這就為你提供機會了解客戶是否確實存在你所假設的問題。如果沒有，則可調查他們面臨的真正挑戰是什么。

　　3.提問：“類似這樣的東西可以解決那個問題嗎？”之后說明你的理論原型。在這一階段，你不應太過于關注解決方案，但討論潛在的解決方案將有助于你獲得針對該問題的更好反饋。客戶一般會對具體而非抽象的東西做出反應。因此，你可以考慮帶一張圖、情節串連圖板或PPT幻燈片來幫助他們想象解決方案。這將有助于他們討論解決方案能否解決他們的問題。

　　經過五到十次采訪后，模式和趨勢就會開始顯現，你進而可以對假設進行測試，并相應調整。

　　打造最小化卓越產品

　　若能將所嘗試的實驗數量從100增加至1 000，你將顯著地提高所產生的創新的數量。

　　大約90%的初始方案不能確定重要的問題解決方法。這就說明在發現其有哪些不足之前，就開始打造產品或服務有多愚蠢，也說明為什么了解如何利用原型測試眾多選項很重要。

　　進行解決方案頭腦風暴，并構建原型將會使你的投資最小化，加速學習進程，并允許你對可能扼殺創意的假設進行測試。我們鼓勵利用先廣泛搜索然后創建理論、虛擬和最小化可行原型以及最小化卓越產品的流程，測試你的假設，回答重要的問題。

　　記住一定要設計針對具體問題的原型，并利用明確的指標對原型進行評估。利用原型驗證解決方案是在不確定條件下取得成功的關鍵。

　　“想過經營一家醫院嗎？”

　　若社交游戲巨頭Zynga公司的某位員工想到一個新的游戲想法，他絕不會從創建游戲來著手。假設某人有一個經營一家醫院的游戲創意，他會在高流量網頁上打廣告，廣告語為：“想過經營一家醫院嗎？”點擊鏈接的用戶將收到理論原型簡介，并被告知開發完成之后他們會收到一封電子郵件。

　　如果廣告產生足夠的響應，之后Zynga設計師就會花一周或更短的時間創建最小化的精簡版，并將其發送給電子郵件列表用戶。之后，他們就能明白解決方案的詳細信息：有多少用戶注冊，他們玩多久，他們喜歡哪些游戲功能，他們不喜歡什么等。

　　這種一周測試，或被稱為最小化可行原型的東西，幫助他們獲得有關客戶實際想要什么的關鍵信息，并引導他們決定是否再進行一次重復，或開始探索不同的創意。

　　最小化可行產品被定義為能夠解決“核心”問題的同時，能夠作為獨立產品起作用的最小功能集產品。

　　這就像一項劍術運動：你的目標是擊中吸引客戶購買的靶心功能，并將其他功能擱在次要位置。為什么？因為能夠增值的功能創意很容易使你雜亂無章。增加功能可能會增加客戶喜歡產品的機會，但實際上卻會降低客戶識別解決方案如何解決問題的能力。更糟的是，你是在浪費時間創建不能激發客戶購買興趣的功能。

　　剛開始的時候，你可能不能完全識別靶心，因此利用虛擬原型和最小化可行原型來識別對客戶最重要的那些功能。起先，這一過程可能感覺是偶然、隨意的。但是記住，你可以盡可能快地利用眾多最小化可行原型測試最小化功能集，獲得目標客戶的多視角有用反饋。

　　測試會傷害品牌嗎？

　　一些人擔心最小化可行原型可能損壞公司的品牌。對于客戶有成熟認知和明確預期的產品，的確最小化可行原型可能比較危險。

　　但是，若公司發布未得到充分理解的新產品，這些產品通常被抱有更低期望值且更能包容最小化可行原型的創新者選擇。

　　為了幫助打消這種疑慮，我們建議采取幾種策略。

　　首先，創建一個能明確傳達該產品初始狀態的單獨品牌或附屬品牌。舉例來說，谷歌用的是“谷歌實驗室”來發布所有最小化可行產品。

　　其次，通過提供更高水平的服務，實現對最小化可行產品更高的測試滿意度，將測試最小化可行原型的責任放在該單獨品牌或附屬品牌身上。

　　舉例來說，當三星在南加州發布一款尚處在實驗階段的冰箱時，向顧客開通熱線，提供白手套服務（產品若有任何故障，三星公司承諾將在24小時內更換冰箱及冰箱內的所有物品）。確實有一位熟人參加了該實驗，而且他的冰箱出了問題。他告訴我們：“他們對我的問題響應得如此之好，以至于從此以后我就只買三星的產品了。”

　　記住，你正在對抽樣客戶而不是全部人口進行最小化可行產品測試。你可考慮以有限的地理位置（特定的小鎮）、顧客類型（早期采用者）或有限數量的顧客進行抽樣。

　　最小化卓越產品

　　一旦有了最小化可行原型，并且已經驗證過核心假設，下一步就是開發客戶無法抗拒且喜愛的卓越產品了。當一件產品或一種服務干了你意料之外的事情，甚至你認為不可能的事情，使你感到驚喜時，就能夠激發積極的情緒，使你禁不住說：“太棒了！”

　　擁有美國排名第一的個人財務軟件Quicken的財捷，找到了對很多美國人來說都是問題的問題：普通納稅人填寫復雜的納稅申報表很費勁。財捷從之前利用理論和虛擬原型所做的實驗中了解到普通納稅人通常難以從W–2表中找到應該插入納稅申報表的信息。因此，財捷的設計師測試了一款最小化可行原型，該原型支持納稅人用手機或照相機拍W–2表，上傳到電腦上，之后該軟件從W–2表中提取數據插入納稅申報表的正確位置。

　　測試表明，納稅人很喜歡這個創意，拍照之后數據就能神奇地出現在合適的位置。但是他們不喜歡接下來將數據上傳到電腦的步驟，因為費時又麻煩。“為什么不能拍了照片就直接在手機上完成報稅呢？”

　　財捷聽取了這一建議，構建了一款原型，可以拍W–2的照片，把數據插入稅務App，快速在智能手機上完成報稅。這樣就顯著地為普通納稅人節省了時間，降低了報稅的復雜程度。最初的測試表明該款名為SnapTax的App支持普通納稅人拍照，在不到10分鐘的時間內完成報稅（財捷在廣告中就是這樣宣稱的）。

　　這的確不可思議。SnapTax的一位早期用戶給了五星評級，滔滔不絕地說太容易用了，毫不夸張地說，他就是在情人節約會的過程中完成了報稅。夫婦兩人對完成報稅感到如此高興，以至于說這是他們最棒的一次約會。你能夠想象一款報稅產品能夠激發用戶如此的反應嗎？

　　為了開發一款最小化卓越產品，財捷以普通納稅人（大約5 900萬人）為對象，找準關鍵痛點，之后堅持尋找一種解決方案，以意想不到的輕松方式解決該痛點。

　　事實上，就第一款智能手機版SnapTax來說，90%的用戶在手機上觸摸了三下之后就放棄了這款App。為什么？因為“一開始屏幕上就要求輸入姓名、密碼等創建賬戶，”SnapTax產品開發主管埃米爾說，“但是用戶只想看看這款App是如何工作的，他們不想創建賬戶。”因此，財捷重新對該款App進行了設計，以便用戶觸屏三次以內，就能看到完成報稅并拍W–2表照片以啟動程序的三個步驟。用戶準備好申報之前，無須建立賬戶或進行付款。

　　重點是利用最小化可行產品快速改善那些能夠激發情緒的功能，之后將最小化可行產品變為最小化卓越產品。

　　當改進原型時，切記客戶購買你的解決方案的目的是為他們完成一項工作，每項工作都有其功能、社會和情緒維度。你的解決方案可能在該項工作的這三個特征中的任何一個特征方面出乎意料，使客戶感到卓越。但請記住：讓每個人都感到卓越可能比較困難。

　　別讓你的商業模式扼殺創新

　　明確問題并提出解決方案，團隊的任務仍沒有完成。他們必須設計能夠成功將解決方案應用于市場的商業模式。商業模式的六個組成部分：

　　1.價值主張（解決方案）。為目標客戶群提供價值時，你的解決方案是什么？2.定價策略。為優化收益流并創造利潤，你應該如何為自己的解決方案定價？客戶愿意支付的金額是多少？他們傾向于哪種支付方式？3.客戶獲取：關系。你如何同目標客戶溝通？你如何使他們確信自己需要你的解決方案？4.客戶獲取：渠道。你如何使自己的解決方案便于客戶使用？你的目標客戶最希望通過哪些渠道建立聯系？5.成本結構：活動。你或者你的合作伙伴，需要開展哪些活動來順利執行解決方案？6.成本結構：資源。執行解決方案時，哪些資源或資產最為關鍵？

　　幸運的是，一旦你制定出優秀的解決方案，你就會清楚自己想要提供的價值主張。

　　制定定價策略

　　我們最近為一個開發無線脈搏血氧測量襪的團隊做咨詢建議，其產品可幫助家長監測嬰兒夜間的呼吸情況，用以防止嬰兒猝死綜合征等悲劇的發生。

　　當團隊成員有信心自己整合解決方案時，他們會產生這樣的疑問：“我們應堅持的售價應為多少？”

　　作為定價的第一步，他們開展調查，詢問潛在顧客愿意支付多少錢購買產品。調查并非制定產品定價策略的理想方式，因為買方通常不愿意透露真實的付款意愿，但可以作為定價假設的起始點。大多數調查對象回應說愿意支付約100美元。

　　不幸的是，結合預計的生產成本及批發商與零售商所需的利潤，以這一價格生產該產品并不能帶來多少盈利。我們建議團隊注意觀察消費者的行為，而不是僅聽他們說什么，應比較他們為相似產品支付的實際金額。

　　于是，團隊成員開車到最近的寶貝反斗城，查看嬰兒監視器的價格，他們發現大多數產品的定價高于200美元。此外，當他們詢問店員哪些產品的銷量最高時，得到的回答是大多數家長會購買價格更貴的監視器。

　　團隊隨后進行支付測試試驗，在官網列出不同價位的嬰兒監視器，并配有一個“現在購買”選項按鈕。當顧客點擊購買按鈕時，他們被告知已進入預訂名單，產品上市后將收到通知。利用來自支付測試的數據，團隊通過觀察消費者行為——他們的實際購買行為——預估需求價格彈性。團隊發現，200美元的定價能實現收益流最大化，并留有充足的盈利空間。

　　所以，第一步，觀察當下最相近的解決方案如何定價；第二步，利用消費者調查來設定價格敏感度測試，進一步完善你的初期定價假設。

　　當你運用定價工具時，記住你正試圖找到的是適用于創建可重復商業模式的價格，而可重復商業模式需要能盈利的價格。

　　客戶影響力金字塔

　　影響者能在消費者購買決策的形成中起到顯著作用。影響者可分為四類：專家，例如產品評審員、意見領袖或產品評估人；行業信息，例如博客、客戶評論，以及論壇討論；媒體與新聞，這類影響者的關注點能主導客戶感知；參考客戶，他們可向客戶傳達解決方案的合理性與舒適度。

　　了解并管理你的影響者是成功的關鍵。

　　人人都知道，從認識并信任的朋友那里得到的口口相傳的推薦，會對個體消費者的購買決策產生最深刻的影響。開發令客戶愉悅的解決方案是獲得口碑效應的最佳途徑。

　　舉例來說，Dropbox（一種網絡存儲云盤）憑直覺采用客戶獲取策略，最終為獲得早期客戶花了很高的成本，其在AdWords（谷歌公司的一種廣告服務）上支付近300美元來獲得用戶，而用戶最終支付的年費僅為100美元。

　　隨著Dropbox的不斷嘗試，它發現了更為有效的客戶獲取方式：為現有用戶提供免費存儲空間，以此要求他們邀請新用戶。這一推銷模式花費甚少而回報巨大，同時可提升產品的擴散率。

　　當你試圖獲得客戶時，一定要注意你的客戶獲取成本。原則上，客戶獲取成本應低于客戶終身價值的1/3，為在不確定的情況下難免做出的錯誤假設留下充足的彌補空間。隨著創新方案日漸成熟，你可從簡單的度量標準，如客戶獲取成本或產品擴散率，過渡到優化方法，測量客戶獲取漏斗模型，評估產品激活、產品保留、產品推薦以及收益。

　　即使你擁有合適的渠道，創造客戶意識、生成積極評估并催生購買行為仍可能是一種挑戰。

　　你的關鍵活動與資源

　　一旦確定價值主張、定價策略與客戶獲取策略，你就接近完成一個規模化的商業模式。最終的挑戰是為交付解決方案確定合適的成本結構——關鍵活動與資源。

　　關鍵活動意指公司或其合作伙伴必須參與的流程：從軟件設計到制造再到產品交付或服務。這些是傳遞價值主張最為關鍵的活動。

　　關鍵資源意指對價值主張而言最為重要的資源。這類資源可以是實體資源（如土地、工廠、設備）、智力資源（品牌、專利、數據庫）、人力資源（科學家、工程師、銷售員），或財政資源。

　　了解你的成本結構非常重要，如果你不清楚如何以低于客戶支付意愿金額的成本交付解決方案，那這說明你并沒有準備好推出并規模化你的產品。

　　傳統管理思維會鼓勵你投資固定成本來降低單位成本。但固定成本需要更多預付資金，且對投資規模的敏感度高，如在具有不確定性的情況下進行固定投資，其危險性更高。因此，我們強烈建議徹底改變傳統金融邏輯：在試驗中，將所有固定成本轉變為可變成本。

　　比如，一個人想要經營快餐業務，但他沒有購買廚房設備，而是在非工作時間租用一家餐館的廚房。當銷量足夠大時，他僅在出現有效的收益流后才用數百萬美元建造一家工廠，以便在全國拓展業務。

　　在測試商業模式時，假如你不得不在售出每單位產品時用一些資金來維持成本結構的靈活性，那么從短期來看，這些花費是值得的。這些就是對學習的投資。在判斷何時可接受更高的可變成本時，記住一點：不確定性越高，靈活性的價值越高。

　　作為一般原則，你應盡可能借用資源、延遲購買資源或模擬資源。如今，公司早前運營需要的大部分資本密集型設備或服務資源都可通過外包服務輕松獲取。

　　訣竅是在延遲成本支出的同時消除不確定性，確定哪些活動與資源在向客戶交付解決方案的過程中最為重要。與其因設施、設備、租賃、房屋租金、員工工資或其他任何開銷花費投資，不如盡可能延遲成本支出。

　　適用于創新解決方案的商業模式可能同你預期的大不相同，且同已有的商業模式也不盡相同。試圖將破壞性創新解決方案強行嵌入已有的商業模式只會摧毀這些方案。可以通過創造新的業務單位，或拆分甚至創造一個包括新商業模式的獨立業務單元來為設定新的商業模式創造空間，不要害怕這種改變。

　　編?輯:彭?靖?liqing326@163.com