萬達金融蛻變：從分割出售到只租不售

　　從“分割出售”到“只租不售”，萬達正在從房地產商向房地產金融商蛻變。其“訂單地產模式”與“REITs融資方式”均屬洋為中用之創新

　　在央視2005年度經濟人物評選中，大連萬達集團董事長王健林名列其中，在對他進行簡要評價的頒獎詞中，其入選似乎更多因為“對公益事業的貢獻”，而非其旗下房地產業務的出色。這一局面似乎與當年萬達走紅全國異曲同工，那時是因為“萬達足球玩得火”。

　　1994年，中

　　涉足足球的嘗試成為萬達最為成功的品牌推廣活動，萬達隊在六年間奪取四個冠軍，“萬達”伴隨火爆的聯賽被國人知曉。而幾乎就在中國職業聯賽頂峰時期的2000年，大連萬達出人意料地轉讓了足球俱樂部。

　　在初涉足球圈的1994年，萬達的銷售額為29億元，占了當時大連

　　退出足球圈后，萬達集中精力于主業。從2001年起向外擴張，并選擇了新型

　　但是，這種操作方式導致產權分散，實際經營中的管理問題日益凸顯，沈陽、長春、濟南等城市的萬達商業廣場相繼出現停業、退鋪等問題。王健林開始反思并意識到：不能走靠銷售店鋪回籠現金流的路子，商業地產要想做大做強，只能走“只租不賣”之路。

　　從2004年開始，萬達決定將所有商業物業只租不售，這種模式解決了后期經營管理中的問題，并帶來了長期穩定的現金流。而對于此前已經分割出售的10個項目，除了南京、青島等項目之外，絕大部分出售商鋪全都拿回來，并保證業主一定的回報率。

　　“返租”意味著萬達集團要為此投入巨額資金，而“只租不售”使得大量資金無法在短期內快速回流，萬達面臨著資金瓶頸。此時又恰逢宏觀調控系列政策出臺，萬達的資金鏈繃得很緊。王健林曾坦言：“萬達2004年憋得夠嗆，差點沒挺過來。”

　　幸好，萬達找到了海外的投資者，引入澳大利亞麥格理銀行合資成立房地產投資管理公司，以40%股權換取了50億元資金。在近期，雙方合作將以房地產投資信托基金(REITs)的形式在香港上市，預計融資將在10億美元左右。

　　王健林透露，“第一步，我們會考慮把相對較差的購物中心打包進入REITs，未來則考慮將所有物業都裝進去，這樣能夠節節升高。”之所以選擇REITs形式上市，而不是慣常的公司IPO，正是因為REITs不受募集時間和金額的限制，這恰好符合萬達快速擴張對資金的需求。

　　而REITs能否吸引投資者，最關鍵的不是物業租金高低和規模大小等因素，而是各種回報的確定性。王健林在近兩年的摸索中，則逐漸找到了這種感覺。在萬達的所謂“訂單地產模式”中，有四個原則：一是聯合協議，二是平均租金，三是共同設計，四是先租后建。以這種模式，萬達成功地和沃爾瑪、時代華納、百安居等16家跨國連鎖企業簽訂了聯合發展協議，在全國各大中城市投資建設“萬達商業廣場”項目，穩定的合作帶來的穩定的收益。

　　截止到2005年6月，萬達在全國19個城市建了21個購物中心，其目標是到2010年建設50個以上的購物中心，年租金收入達到50億元以上。有業內人士測算，以此速度，萬達每年的資金需求都在數十億元，而即將實現上市會大大緩解這一局勢。

　　從最初對住宅地產“分割出售”的簡單沿襲，到如今“只租不售”的國際化操作，萬達迅速進行著一場從房地產商到房地產金融商的蛻變。

　　[資訊]萬達四個原則

　　聯合協議就是與未來商業地產的下游租戶簽訂戰略性的合作協議。萬達走到哪里，他們跟到哪里，萬達建設符合他們要求的商業地產。這是“訂單地產模式”的核心內容。

　　平均租金是解決談判成本和擴張速度這一矛盾的手段，在除了北京和上海的全國范圍內，萬達與合作伙伴都確定一個平均租金。

　　共同設計即是按照合作伙伴的要求建設商業地產，有效防控風險。

　　先租后建，即商業地產從建成后的91天開始支付租金。