德隆候審企業家熱評多元化

http://whmsebhyy.com 2006年01月24日 02:20 第一財經日報

　　本報記者郝倩發自上海

　　“有一些企業會因為急于實現企業規模化經營，而落入多元化的陷阱。”在唐萬新靜候判決之時，企業界對德隆這個企業帝國的前后發展脈絡大都持同樣的看法。

　　劉永行：投資不能分散精力和資金

　　“民營企業的投資不能分散精力和資金，從飼料到重工的跨度已經很大，在能力有限、資金有限的情況下，一定要投到最合適的領域。”東方希望集團董事長劉永行說。

　　實現從經營飼料到鋁的跨越，劉永行說他之前將60%~70%的精力放到經營鋁上，現在對于鋁和飼料的經營所投入的精力已經基本為1：1。

　　有時候保守也可以用“穩健”來形容。劉永行的周圍也存在著諸多誘惑。但是劉永行似乎一直很有定力，從日復一日、年復一年生產飼料，到之后又將大部分的精力都專心致志地投入鋁行業，相比于唐萬新，劉永行定力更大些。

　　劉永行說，他在投資中考慮風險，為此，他對于鋁行業的項目上馬基本都是采用自有資金。至于銀行的錢，他用得很謹慎。

　　劉永行直言，并非沒有錢去收購企業，“但是我沒有能力把這么多企業做成優勢資產”。

　　陳惠湘：舍不得做減法不行

　　“德隆的失敗，一方面也是因為當初太急于做大的德隆舍不得做減法。把所有的產業都抱在懷里以后，各方面能力又不夠，最后導致集團就完了。”陳惠湘說，他對企業的“多元化”一直抱有謹慎的態度，包括對于德隆事件。

　　在德隆聞名全國，以及唐氏兄弟榮登富豪榜之前，這家企業已經在番茄業務取得成功之后，開始啟動其多元化的發展步伐。而陳惠湘那個時候對中國企業多元化持一種極端性的批判態度。

　　“我對企業多元化戰略的人士可能是偏保守的，這與我的個人經歷有關。”陳惠湘稱。時至今日，他依然認為“德隆集團在自身原有業務現金流和利潤貢獻偏小，以及資本金并不雄厚的前提下，大范圍展開針對上市公司和跨行業的收購，這一策略肯定是敗筆”。

　　“因為，它大大超出了德隆集團資源與能力的承受限度。”即使拋去“

金融詐騙”不談，僅此“多元化”也足以讓德隆在產業管理方面給其他的企業提供借鑒。

　　嚴介和：太平洋建設不是德隆和斯威特

　　“我的太平洋建設，一切都在掌控之中，做企業就是要有這點把握。”嚴介和提及德隆事件用了“掌控”一詞。

　　他認為，“掌控”的理論包括“企業并購一定要遵循的原則是：與主業‘相關多元化’的事情可以多做；但是設計和主業‘有限多元化’的行業，一定要在經營中控制總量”。

　　嚴介和覺得德隆之所以落到今天這步田地，與沒有把好“有限多元化”的關口密切相關。

　　“樹大不要緊，重要的是根要深。”嚴介和的這句大白話似乎適用于所有的企業。他還提到了之前被媒體質疑的斯威特集團舵主嚴曉群，他說嚴曉群也是資本底子不夠足，之后廣泛涉獵其他產業。可能在一些“通病”上，很多企業和德隆都有類似之處。

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