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作者：溫秀
這應該算是一個非典型企業的典型案例。
說它非典型，是因為故事的主角依然算不上是一家聲名顯赫的或是財大氣粗的企業。
說它典型，則是因為它曾經面臨著許多企業現在依然面臨著的轉型難題。
在頭把交椅近五個月的空缺之后，中旅總社新任領導班子首次公開亮相，伴隨著新官上任，新中國最老的旅行社拉開了變革的大幕。在記者就中旅總社的改革思路進行采訪時，意外地發現了萬一偉和他所率領的中旅首都旅行社。這家旅行社相當于中旅總社的國內部，其業績連續八年在北京市的百強國內社中排名第一。如果說此次中旅改革依然還只是一幅前景莫測的藍圖的話，那么這幾年中旅首都走過的路，或許可以算是未來中旅改革的一場彩排或是實戰演習。因為他們面臨著同樣的問題：一是體制內再造，怎樣做好漸進式改革？二是人的問題，能否妥善處理人事震蕩？三是流程再造，如何從傳統的手工作坊式的經營模式轉變為分工明確的現代企業經營模式？
當然，他的做法能否在更大范圍內推而廣之，尚需拭目以待。
突破：找到價值鏈中的短板
“一個20人的團隊，一趟接下來，除了勞心勞力，毛利只有幾百塊錢。而且按照慣例，這筆錢通常要半年到一年的時間才能拿到，如果對方是沒有信用的抽屜社(靠租賃承包從事組團業務的個人，沒有保證金，完全是個人行為，缺乏約束)，最終就會成為呆壞賬，事實上，不少地接社都死于資金鏈中斷。”在剛剛接手國內部的時候，中旅總社總裁助理、中旅首都旅行社總經理萬一偉首先面臨的就是傳統國內游以地接為主，利潤單薄的經營風險。
“客源結構是個很大的結點，因此，我就重新調整業務模式，把它變成以組織北京游客出行為主，以傳統地接業務為輔。”萬一偉說，“企業會獎旅游”當時還不是很盛行，而早期的一些有實力的外企馬上進入中旅首都的視野：憑著一份保證800人可以同時“進得去、出得來”的新疆旅游方案，在輝瑞的招標中勝出后，他們才發現計劃總趕不上變化。對于沒有太多操作大型團隊經驗的國內旅行社而言，僅僅是往返的交通問題就很頭疼。
“一是當時運力不足，而且并非所有省份都有去烏魯木齊的航班；二是情況復雜，各種不確定因素對旅行社的應急管理提出了很高的要求。” 在中旅首都工作了多年的部門經理李賓輝說，他們動用了各種關系，組織了國航、南方、東航、海航等七家航空公司參與服務。期間，除了保證服務維系客戶，如何把這些不斷發生的意外所增加的成本降到最低，是他們一刻都不敢疏忽的大事。
當時參加那個團的輝瑞的何先生笑稱自己是一個大麻煩，原本訂的是從廣州到烏魯木齊的往返機票，誰知出發前一天自己還在哈爾濱出差，而且回程時還要經停上海，不得不重新退換機票。“不過這樣的麻煩并不是我一個，還有不少類似的事情，哪個環節出了差錯都會弄得不歡而散。”何說。
“如果不是靠著平時積累的關系和資源四方求助，那個團必賠無疑。不過也鍛煉了隊伍。”李賓輝告訴記者，“當時所有人都誠惶誠恐，不知道下一分鐘又會有什么意外發生。
管人：尋找員工預期和企業預期的交匯點
“人們總是希望改善待遇，改變生活，但卻不想改變自己的工作方式。但企業畢竟不是慈善機構，如果你的觀念不改變，行動不改變，那么我只好改變你的位置。”萬一偉拿著自己的手機對記者說：“我管人的核心理念大概就在于‘充電’和‘換腦’。手機只要能用就沒有必要換，但是電池卻要科學充電，要常換常新。”不斷充電，不斷強化動力源，不斷自我更新，就是他對自己和員工的要求。“你知道，要延長電池壽命，就是在把電放凈之后再充”。在他看來，管理上同樣需要這樣的零歸位，能否讓那些在老國企里悠閑慣了的老員工適應競爭時代的新理念，是改革成敗的關鍵之一。
“我覺得公司最好的地方就是能夠引導員工把個人的預期和企業的要求聯系起來，而不是讓我們覺得企業只是在單方面要求我們做得更多。企業對員工的要求和衡量標準是什么并不重要，重要的是讓我們能夠通過企業的要求和標準接近自己的預期，實現自己的目標。”采訪中，中旅首都的司機老張對記者說，在此之前，他是一個下崗職工。
“真正的公平不是平均主義，而是獎懲分明”。在中旅首都工作了3年的部門經理李賓輝說，“如果員工能夠對企業的管理有所期待的話，很多人都會希望有真正平等的環境和機會。但真正的平等，絕不是大鍋飯和好人主義，而是給想干的人以機會，給老實的人以歸宿。”
“管理就是暫時讓少數人(因不理解)而難受，長期讓個別人難過(關)”，這也正是萬一偉當初敢于在這個由“閑雜人等”組成的團隊里實行競聘上崗，末位淘汰的理論基礎。
但是在改革的過程中，有兩種人一定要保護好，萬總結說：“一是能為企業創造價值的人；二是掌握著資源的人。”還有三種人必須嚴肅處理，“一是長期業績不好的；二是經常違規的；三是喜歡散布流言蜚語混淆視聽的。”對于前者，他的口號是“獎要獎到心跳”——第一名獎汽車的使用權，連續三年第一獎一輛汽車；對于后者，他的辦法是“罰要罰到心痛”，干不好的不想干的，就要走人。
分配：改革的集體收益和個人溢價
“業務的私有化程度高，客隨人走的情況比比皆是；毛利率越來越低，富了和尚窮了廟的現象卻屢見不鮮。光是跑冒滴漏帶來的損失就不計其數。而前后臺分開，流程再造，實行專業化分工，改變一個人從報價到送團掌控整個流程的局面就是在對癥下藥。”有20多年旅行社行業財務背景的新中旅總裁莫躍明講述的流程再造之前的狀況。
而萬一偉就是要把前后臺分開，按流水線進行生產。接觸客戶前臺人員不參與行程設計和采購；進行設計的采購人員，也不直接掌握財權；負責財務的要嚴格對合同、發票、支票等進行管理。從以前回扣和漏洞較多的采購環節看，原先的分散采購則為更多的集體采購所代替，不過這種方式對于管理和團隊協作的要求很高。
“但是，行動一旦開始，企業就要做好承受額外業務壓力和痛苦過渡期的準備。能否用好‘利益再分配’(一是本該屬于企業卻常常被員工拿走的那部分利益將留在企業；二是被所有員工平均分配的那部分將實現按勞分配)這柄雙刃劍，直接決定著流程再造的成敗。”萬說。
事實上，因為觸動了一部分人的既得利益，中旅首都當初的改革也遭到了各種各樣的抵制。 “剛做好的行程又要調整；已經預訂的酒店不得不取消；而明明十天前早已預訂的團隊，在出發前三天后臺才會收到通知，留給我們操作的時間非常緊張。有人就是存心要你手忙腳亂，不得安寧。”一位后臺員工抱怨前臺的員工總是故意把客戶的需求分幾次告訴她，仿佛“她們的工作就是專門給后臺制造麻煩，然后不動聲色地看熱鬧”。
對此，萬一偉的對策就是始終奉行“抓大放小”的原則，可以適度寬容“做文章”的人，但絕對不能寬容破壞流程的人。“對于那些早期仍然試圖通過在流程中增加成本為自己謀私利的人，可以暫時睜一只眼，閉一只眼；但對于那些故意破壞流程，導致業務無法順利進行的頑固派，一定要嚴懲。”萬說。
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