中國式毛病(4)

　　“青鳥” 斷翅

　　當企業為追求所謂遠景，在持續虧損中仍然加碼投資，不斷墊高經營成本，而忽略新事業開發成本上的高度風險，最后陷入一種“割肉補瘡” 的賭徒行徑。

　　連續虧損、巨額資金被占、銀行逼債、質疑聲如潮……

　　曾經在資本市場呼風喚雨的北大青鳥如今已日薄西山，斷翅難飛。

　　盤根錯節的“青鳥系”，旗下共有5家上市公司———青鳥天橋、青鳥華光、光電股份，以及在香港主板上市的沈陽發展和香港創業板掛牌的青鳥環宇。這些上市公司無一例外都成了北大青鳥的提款機，透過與旗下5家上市公司頻繁而復雜的關聯交易，北大青鳥集團隨意在資本市場上翻手為云、覆手為雨。由于大股東長期占用資金、負債累累且連續虧損，如今，曾被譽為北大青鳥三翼的青鳥天橋、青鳥華光、青鳥環宇三家上市公司已不堪重負，病鳥難飛。

　　一只斷翅的病鳥

　　企業的融資環境惡化，北大青鳥成了一只斷翅的病鳥。

　　2005年8月18日晚8點，在香港創業板上市的青鳥環宇(8095.HK)發布了一則“延遲披露更多的關聯交易細節”公告。公告披露了青鳥環宇與系內公司大量的資金往來，總額接近4億元。其中，絕大多數資金流向其股東之一，青鳥系的塔尖企業北大青鳥。

　　北大青鳥成立于1994年底，注冊資本1.4億元，實際控制人為現年41歲的許振東。許氏1987年畢業于北大計算機科學技術系，1994年加入青鳥集團，他是北大青鳥的董事總經理。北大青鳥由北大全資公司北大青鳥軟件持有其46%股份，第二大股東北京市綜合投資公司持股30%，北京市大興工業開發區持14%、北京中協天地持7%、上海涌金實業持3%。

　　此前，青鳥系占用3家A股上市公司資金，被交易所多次譴責，已為業內周知。但是，在監管嚴格的香港證券市場上，青鳥系再現類似動作，實為冒險之舉。

　　青鳥系的另一重量級人物是徐祗祥，他跟隨許振東多年，擔任北大青鳥副董事長、青鳥天橋董事長等職。同樣畢業于

　　該公司董事、監事、高管陣營更可謂群星閃耀，有北京大學的教授、副教授，有中科院院士。執行董事張萬中負責青鳥環宇行政和公關事務;非執行董事劉永進，是北大研究院和高級工程師，北大青鳥副總裁；非執行董事郝一龍亦在北大工作，他還是北大宇環董事長;獨立非執行董事錢文貴，高管段云所，監事張永利、盧青、李德勇均有北大的背景。

　　因此，相比其他上市公司，青鳥環宇是許振東等青鳥系內高管利益的實現體。正是因為關系到個人利益，3家A股公司均淪為青鳥系“提款機”，而早在2000年已經上市的青鳥環宇，卻很少傳出有上市公司資金占用的問題。

　　如今，這家公司資金流向北大青鳥，可以想見，在這個龐大公司群中，資金的匱乏到了何種境地。而即將從此披露的關聯交易細節，將展現遠比想象復雜得多的資本運作。香港聯交所方面表示，保留對這些違反上市規則的行為采取進一步行動的權利，從公告被推遲披露來看，麻煩還沒解決掉。

　　青鳥環宇的資金被占用發生在2004年7月到12月，北大青鳥分4次從青鳥環宇一共拆借出3.33億元資金，這些資金經過北大青鳥的兩家子公司轉手，最終流入北大青鳥。這兩家子公司叫香港青鳥科技發展有限公司和Wisdom NewpuorgLimited。

　　另外，2002年到2004年3年間，分別有4000多萬元、900多萬元資金從青鳥環宇流向青鳥天橋(600657)和北大在線。青鳥天橋是青鳥系在A股的旗艦；北大在線由北大青鳥和北京大學各持50%股權。

　　青鳥如何過冬

　　青鳥系從系統集成起家，目前的投資領域增加到廣電網城市教育、網絡教育(北大在線)、傳媒業(北大文化、《中國青年報》、《京華時報》、上海《青年報》)、微電子(持有中芯國際股票)和房地產。凈資產由最初的600多萬元，到1998年買下第一家上市公司時的1.6億元，目前直逼100億元(未經審計)。

　　這是一群習慣于"短融長投"的企業。在這些行業中，投資燒錢甚熾的廣電網項目是青鳥近年投資中最值得反省的。最近兩年里，青鳥系投資廣電網付出成本高達20多億元，見效甚慢，沉淀了大量資金，系內企業的經營情況都不是很好。

　　青鳥天橋、青鳥環宇均從事收益不甚理想的系統集成業務，2004年天橋和華光均大幅虧損，均接近4億元，光電股份微盈(為了摘帽)，沈陽公用發展房地產盈利情況并不理想。青鳥環宇2004年度盈利過億港元。

　　青鳥系如何運用上市公司的資金，這些資金又是通過怎樣的渠道最終流入北大青鳥的。一位知情人士描述了整個過程：

　　上市公司增發配股融得資金，青鳥系非上市部分的資產注入上市公司，一般作價不菲，大量套現資金流入北大青鳥，另外一種相對隱蔽的渠道是，以拆借資金為名將大量資金轉到系內非上市部分或者上市公司的二級子公司，避開各種監管的實現之后，最終轉到北大青鳥名下，由北大青鳥統一調配，最終投到廣電網、房地產、微電子、教育、媒體等行業。

　　青鳥系持有大通證券8%股權，在北京永外沙子口信用社的投資總額為26萬元，具體股比不知；在中投信用擔保有限公司中的股比為3%，這家公司地位不可小覷，因為在青鳥資金十分緊張、不斷收縮戰線的2003年，青鳥天橋卻拿出2000萬元對這家公司進行增資。

　　不知現在的青鳥，將以何種方式來度過這個寒冷的冬天。

　　反思錄

　　青鳥的淪落緣于管理層胃口過大。

　　在青鳥系內曾經被譽為5支翅膀的上市子公司中，國內的三家上市公司已經屢屢處于虧損狀態。青鳥華光2004財年虧損3.8億人民幣，公司對2005年中期業績預虧；青鳥天橋2004財年虧損也高達3.7億人民幣，公司對2005年中期業績的盈利預虧；ST光電在兩年ST之后，2004財年實現1千多萬的微薄盈利，避免摘牌之災，但公司對2005年的中期業績依然預虧。

　　此外，青鳥系還面臨多處銀行的催貸，包括建行的18.78億巨額貸款，而在2004年，青鳥天橋子公司上海北大青鳥企業發展有限公司由于欠貸，已經被交通銀行浦東分行提起訴訟；沈陽公用發展(747.HK)和青鳥華光(600076.SH)也因為不能償還到期貸款，被推上被告席。

　　面臨內虧外債的青鳥系已經通過一系列出售資產的方式來緩解資金壓力。從2004年至今，青鳥系上市公司大多在瘦身，青鳥天橋將全資子公司上海企發的房地產資產出售，目的就是還債。

　　此外，青鳥系重資涉入的廣電領域也經營不樂觀。僅2004年上半年，青鳥天橋在廣電網絡的業務虧損達到543萬元；青鳥華光耗資1.4億元參股的濰坊廣電和章丘廣電2004年的虧損就近千萬元；而青鳥天橋、青鳥華光、ST光電在中期預虧的年報中，“公司對外投資的部分子公司經營狀況沒有好轉”。

　　當企業為追求美麗遠景，在持續虧損中仍然加碼投資，不斷墊高經營成本，而忽略新事業開發本質上的高度風險，最后陷入一種賭徒行徑。讓企業掉入“成長陷阱的死亡漩渦”。越多的投資越多的虧損，將造成新事業必須追求更大的成長規模與投資回報，當然，冒險之心也由此加劇。

　　當新事業只是規模成長而無法獲利，這代表可能錯置經營焦點，或是營運成長來掩飾新事業無法獲利的事實。一項新事業如果虧損，而需要源源不斷地注入資金以維持生存，那么投資者就需要十分警惕地分析，究竟是商業模式錯誤，還是新事業無法獲利。如果是前者，就應該立即轉換經營模式。如果是后者，則應壯士斷臂，急流勇退。

　　從大到偉大 究竟有多遠

　　城墻往往坍塌在內部的腐朽。

　　上市公司從大到偉大的路究竟有多遠？我們在學習其他企業優點的時候，或許應該將目標更多的放在國外一些百年企業上，結合自己的國情，融合美國的績效、日本的團隊，德國的技術，再加上中國人自己的人情味。從自身出發，借鑒別人成功經驗的同時苦練內功。找到一條屬于自己的基業長青之路。

　　商業人格的啟蒙時代

　　商業人格的啟蒙時代已經來臨。

　　有了毛病并不可怕，可怕的是諱疾忌醫。企業尤其如此，因為它的興衰成敗直接關系了很多的家庭，社會的穩定，商業企業的人格更多的取決于一把手的人格指數。

　　就像哈慈，就像酒鬼酒等等，許多企業的最后結局都與企業掌門人及管理層的人格、品行有很大關系。

　　中華自行車的淪落，或許給更多的給中國制造業敲響了警鐘，但是如果不是企業領導人一味的貪強圖大，也不是今天的這個樣子。

　　從成本優勢來說，中國制造業有三大優勢：一是廉價的勞動力市場；二是改革開放以來急劇降低的制度成本；三是人力資本的快速增長，以上三個條件的配合使得中國企業在上個世紀90年代世界經濟舞臺上顯示出國際競爭力。而隨著

　　同時在面對國內外的競爭力的同時，企業領導層如何適時地提高自己的應激能力，打造自身的核心價值鏈，這個才是立于不敗的根本。

　　“在盲人的國度里，一只眼睛的人就能成為國王。”用這句話來描述經濟轉型期某些中國企業的競爭優勢和輝煌業績是恰當的。差距和缺陷都與“只有一只眼睛”的競爭優勢有關。當中國大多數企業以“一招鮮”建立了自己的競爭優勢，這種顯而易見的優勢的脆弱也是明顯的。如果我們固步自封，一成不變地守在這個“制高點”，不思進取，最終將被人取代。如何將絕招式的創意轉化為系統的、源源不斷的創新，如何在一招領先之后謀求基業長青？能否敏銳地發現新的利潤區和增長點的“第三只眼”？是我們每個企業領導人應該思考的問題。

　　中國企業二十年成功的地方在于懂得市場，懂得為了市場而競爭，但是我們的問題是：第一，不懂得什么是客戶的真正價值，中國的客戶仍然處于感性時代；第二，中國的企業缺乏做大的基因，員工的獨立人格和職業化。所以這一代企業從整體上處于蛻變時期，他們的痛苦源于過去的成功經驗基本上在未來用不上，而大環境并沒有提供支持他們變革的理論與市場環境，中國企業仍然沉浸在抓住機會的成功模式之中。

　　商業人格時代的來臨，將會使更多的中國企業學會生存，然后才是強大。

　　管理境界論成敗的時代

　　什么樣的管理境界成就什么樣的企業。

　　企業成長的過程就是企業管理境界不斷提升的過程。圍繞企業管理的內涵，伴隨著分工范圍的擴大和分工內容的細化，決定和影響企業發展的因素也日益多樣化，不過戰略管理始終具有先導性和統帥性的因素。

　　中國的企業家要想成為戰略家，要有戰略家的思維，還必須具有以下稟賦：

　　首先要洞悉政策。如果一個企業家連政府領導的意圖，主管部門的政策導向都不清楚的話，那他就很難制定戰略。由于歷史的原因，中國各行業政策并不都具有公開透明度，其中公開透明度高的，比如通過行業法規以及其它文件明文昭示公布的；也有缺乏公開透明度，以內部文件或者口頭形式傳達給下屬執行的。

　　其次，要懂得戰略的首要任務是積極尋找新的機遇。受企業家領導的組織，其首要的任務就是尋找機遇，解決問題反而是次要的任務。

　　再次，善于通過作出重大決策，即那些“大手筆”而向前發展。在杰出的企業家那里，戰略制定的特點就是面對不確定因素時，在這些不確定因素中蓬勃發展，而組織從這些不確定因素中能獲得豐厚的回報。

　　第四，把增長看作首要目標。在企業家為中心的組織中，組織的目的其實很簡單，它只是企業家目的延續。企業家推動的組織，其運轉的首要目的就是實現增長，它是取得成就最具體的表現方式。

　　第五，權力集中在個人身上。在企業家組織當中，權力屬于能夠組織明確行動方向的企業家。依賴于個人的能力，有時是企業家個人的魅力，可以通過命令來實現對企業的管理。當然，在這里企業家的權威是通過領導企業從一個勝利走向另一個勝利實現的。如果一個企業具備了正常的商業人格，又能使自已的管理境界不僅僅是停留在經驗之上，那它就具備了從小到大，從大到強的基本特質，而這些正是中國企業所缺失的東西。