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案例
永行、永好，即便同時重回主場，所用策略也和當年不大相同
文/本刊記者 李岷
人們太容易感覺到劉家老二永行與老四永好風格的截然不同了，其實兩人的商業路線與節奏在這些年來大有暗合之處，幾年前幾乎同時將投資觸角伸向飼料主業之外，又在2005年不約而同地轉身殺將回來。而你若試圖讓他們自己給出一個結論：這幾年在飼料主業之外的擴張是走了一圈兒彎路，你會發現坐在你面前的是兩個同樣固執、絕不被他人意見左右的男人，自認為這一去一回皆在自己早先的盤算與掌控之中。
2000年，劉永好控股的A股上市公司新希望農業股份有限公司(000876)經過三次股權收購，成為民生銀行的第一大股東——日后事實證明，入股民生銀行是新希望近年來最具亮色的投資手筆。與此同時，剛將東方希望總部從成都搬到上海來的劉永行，正在中國北方各地奔走，尋找他夢寐以求的第二主業的最佳投資地。此后四五年間，二人在賴以發家的飼料產業均放緩腳步，不圖擴張，在飼料之外，劉永好在金融、地產、化工、乳業等多個領域有得有失，劉永行則在鋁電產業里冷暖自知。
這幾年來，這兩位昔日的中國“飼料大王”很少再就飼料話題在公眾面前發表高見。他們的名字，更多地和金融、地產、重型化聯系在一起。
但幾乎沒有先兆，兩兄弟在2005年竟齊齊折返頭來，在飼料業里發起新一輪擴張，而且在這輪擴張中，兩兄弟在1997年分家后約定的“劃長江南北而治”(東方希望和新希望各自在中國北方、南方的飼料版圖里擴張)的界線被打破，兩人不諱言，進一步突入對方“領地”已在計劃之列。
“是誰先打破了這默契？”《中國企業家》問。
“我們一起。”二哥劉永行答道。
100家后的瓶頸
整個希望集團2000年在全國建成一百家飼料廠，曾是劉永行、劉永好1995年分道揚鑣時約定的目標，那時他們僅各自擁有13家飼料廠。
“100這個數字是個粗略的估計。”劉永行解釋。由于飼料屬低利潤產品不宜于遠運，否則運輸費用太高，當時他們估算，方圓150平方公里、即大概1千萬人口范圍內建一個工廠是合適的，故有了在全國建100家的目標。今天看來，劉永行承認，這個數字其實不是很準。
上世紀90年代中后期的飼料業，市場競爭尚未發育完全，市場上惟正大一家是最強大的對手。而和正大等外資企業比起來，希望具備了民營企業的典型優勢：善于控制成本、運作靈活快速。據劉永行稱，外企投資建一個廠要花一個億，而希望旗下的飼料廠平均建廠成本僅兩三千萬。如此一來，劉永行和劉永好兵分兩路，從1995年到2000年，把希望的飼料產業推向一輪高速發展期，其飼料版圖從20多家工廠一路擴充至100多家。尤其是東方希望，到1998年，東方希望已擁有60多家飼料廠，銷售額和盈利能力在分家時僅為新希望一半，經過幾年發展，強弱對比反過來了。至2000年左右，東方希望飼料的年銷量達到了300萬噸，在北方片區的市場占有率為2%-3%。
雖然與正大相比，這個數字仍有相當差距——在同一個區域市場，正大的占有率將近10%。但是，手頭現金充裕的劉永行卻作出決定：不再在飼料業發起第二輪擴張。
原因為何？劉永行說，受分家時約定所限，東方希望不能越過長江向南擴張，而在自己的片區內，60多個工廠已建完。“單純追求市場份額是錯誤的。”他說。相反，東方希望報表上出現的某些信號令他開始警惕。他記得，2000年是個分水嶺。之前，東方希望的飼料廠和虧損基本上是絕緣的，即使偶爾有之，一番調理后即有起色，而一跨入2000年，受飼料業競爭加劇等因素影響，東方希望的利潤率卻出現較大幅度下滑，從原來的百分之十幾跌到5%左右，幾家虧損公司也冒出頭來。“雖然每個工廠都很小，但是每個工廠都需要優秀的干部，這就是問題所在——你沒有足夠多的優秀人才，絕對不能建更多的工廠。”劉永行說，“經過前一輪擴張，人才、技術、管理均沒有提升，每個工廠的銷量也沒有達到理想規模，這個時候如果再不顧一切地擴張、投資建廠，資金的回收期將會很長。”
自2000年起，劉永行決定暫緩投資建廠，在飼料行業的工作以鞏固和提升已建60多家工廠的經營效率為主。“2010年整個希望年產飼料1千萬噸，市場占有率達10%，這個目標沒有變，在(飼料)這個領域里我們要為中國人拿塊金牌還是比較容易的，”劉永行其時在接受《中國企業家》采訪時自信地說，“我們在實現這個目標的同時，我們還有能力，特別是有資金的能力去做一些新的投資。”
他面臨著為閑置資金尋求增值的壓力。上世紀90年代中期是希望資金回收的黃金時期，有三四年的時間，東方希望基本上是當年建廠當年回收，一年能回收一至三億現金。一旦停止建廠擴張的步伐，這些錢堆在賬上對企業是財富，也是壓力。2001年，劉永行接受《中國企業家》采訪時說，“我們不能再往飼料領域投錢了，而海外投資也需要時間探索。我要去創造一個新的領域，這并不是我刻意多元化，而是資本在本能地尋求出路。”
這條當時被劉永行引以為秘的出路現在人們都知道了，那就是資金、技術門檻均較高的鋁電一體化產業。這個產業實際上是從飼料業往上延伸至賴氨酸再往上延伸至發電廠的結果。
劉永行從1996年就開始想“工廠建完之后怎么辦”的問題，不難想見，這個問題也困擾著以同樣的擴張模式在飼料產業突進的劉永好。早年，在行業毛利率較高情況下，他們的一大武器是低成本，但是隨著競爭加劇，在行業毛利率被不斷削減的形勢下，僅靠不斷壓縮成本只能讓企業運營空間越來越窄。但除此之外，新的產業思路在哪里？
遇到了瓶頸。新希望集團副總裁王航對《中國企業家》說：“他們在建滿一百家廠后的確遇到了瓶頸。這瓶頸一是自身認識問題，覺得這個行業的毛利率越來越低，自然風險也較大，那么是不是行業沒選好？是不是天花板太低？二是客觀環境上有瓶頸，行業環境確實太艱苦了，農村的經濟組織形式長期以來沒有改進，農民長期被自然風險、市場風險欺負，沒有辦法擴大再生產，這樣的客觀現實單靠企業的力量很難去改變。”
劉永好比劉永行動得更快。1998年，新希望成立房地產公司，次年即在成都推出第一個樓盤“錦官新城”并大獲成功。由此，新希望旗下的地產產業開始展開。被劉永好寄予了更大希望的是金融。2000年12月，他在接受《中國企業家》采訪時說，一定程度上的產融結合能提升企業的信譽、知名度和影響力，是企業抵御大風險的一個重要手段。他認定金融是壟斷產業，在開放初期進入的話，肯定能獲取帶來壟斷利潤，“現在是民營企業投資金融的戰略機遇期。”
從1999年至2000年底，劉永好借民生銀行其他股東退出之機大力收購民生銀行股份，耗資近兩億元成為民生銀行最大股東；此后又陸續斥資進入民生保險、福建聯華信托等金融公司。
而對于飼料業，劉永好最近接受某報記者采訪時表示，“在過去三五年，我們在飼料這塊投入投資和發展的確放松了。農業是個高風險的行業，從政策上對農業保護力度不夠，風險將全部由企業來承擔，這個時候企業如果產業過于單一，有的損失是致命的。新希望進入其他產業領域的初衷就是為了提高抗風險能力，避免商業體系崩潰。”
歸去來
但是，沒過兩三年，劉永行就會發現，替中國人在全球拿到飼料業的金牌，恐怕并不像他想像中那么容易、順理成章。起碼在國內企業的競爭中，東方希望已感受到直接壓力。
2005年3月份左右，在對外宣布新希望集團以現金收購山東六合集團近一半股份、成為其最大股東之前，劉永好給劉永行打了個電話，說他已和六合談好了，要收購六合。劉永行在電話這頭說，好啊，祝賀你。
按照十年前的約定，山東是劉永行的片區，而劉永好以收購山東本地最大的飼料企業的舉動率先打破十年之約，一舉成為中國最大的飼料公司(據說2005年可以達到600萬噸的銷售能力)，直接改變了中國飼料業的競爭格局，中國一萬多家飼料公司都有可能受此影響，其中也包括東方希望。劉永行心下不可能不有所觸動。但劉永行口頭上卻是輕描淡寫，“我們都知道這個協議遲早要破的，我讓他來先破，就算哥哥讓弟弟吧！”劉永行哈哈一笑。
他很快就有類似的消息“回敬”給弟弟。幾個月后的8月，東方希望投資1億元在成都新都建設的飼料廠正式開業，這直接殺到了新希望在南方的大本營。同時劉永行宣布，“希望東方希望能得到四川市場份額的10%。未來3年至5年內，東方希望還計劃在長江以南投資興建50家飼料廠。”自此，劉氏兄弟十年前的不過界之約被雙方廢除。而早在2005年1月，東方希望即在安徽蕪湖成立一家打著“金豆”品牌的動物營養食品公司，該舉在東方希望內部被視作自身在2000年以后在飼料主業新一輪擴張的開始。
7月份，新希望在2005年第二次總經理工作會議上，明確提出了集團“打造世界級農牧業企業”的戰略目標，并前所未有地制訂出新希望農牧業未來五年發展規劃綱要；10月份，劉永行則在東方希望的總經理會上表示，東方希望將繼續做強做大飼料業，該消息取代了鋁電業的一系列消息占據了東方希望網站上的頭條位置，這是近兩年從未有過的。
當被問到為什么他和劉永好在飼料業的進退上有如此相近的節奏，劉永行呵呵一笑：“我們是兄弟嘛，在一起創業十幾年，對方怎么想的，彼此都清楚，他指頭動一下我就知道是什么意思。”
但這并不僅僅是兄弟二人內部的默契。最重要的是，外部情況正在發生變化。這幾年來，當東方希望、新希望將資金、精力轉移到鋁電、金融等其他產業投資時，一些區域性的民營飼料公司迅猛成長，在規模上增速驚人。四川有通威、湖南有正虹、廣東有恒星，而其中最大的黑馬即山東六合。六合在山東一省鋪建了50多家飼料廠(由此可見當年希望在全國建100家工廠的目標確實較保守)，幾年來年產量以平均40%-50%的速度增長，2004年飼料銷量達240萬噸，銷售收入75億元(含屠宰加工等收入)。
曾為六合做過顧問、促成新希望對六合收購的華夏基石咨詢集團董事長彭劍鋒說，六合在飼料界被稱作“價格屠夫”，它以在區域市場采取貼近終端、服務營銷、微利經營的策略，快速在山東做大。新希望副總裁王航坦承，六合從肉雞養殖到飼料到屠宰加工上下游貫穿的經營理念和商業模式，是對山東飼料業了不起的貢獻，值得新希望學習。
與這些后來者的活躍表現相比，這幾年來，“希望”軍團作為中國飼料業老大卻似乎沒有為中國飼料產業模式的提升作出特別的貢獻。僅就產銷規模而言，王航表示新希望這幾年的產銷增速也只是保持了行業平均水準，據中國飼料工業協會的數據，新希望飼料產量為300萬噸；而東方希望則沒有像2001年那樣大方地向本刊提供其飼料年產量(現稱其為商業機密)，據劉永行說，飼料銷售收入為60億元。不管是300萬噸還是60億元，顯然，后面都是六合等企業緊隨其后的身影，新希望和東方希望昔日在市場上的絕對優勢這兩年在快速消失。如果二位“老大”再不主動出手，2005年、2006年極有可能成為中國飼料業位次之變的臨界點。
劉家兄弟對此不可能不察。先說劉永好。劉永好是個對機會與趨勢極為敏感的商人。近四五年來，他在金融與地產投資熱潮中收益頗豐，而收購整合乳業企業及在化工、能源方面的投資卻頗多曲折。但是，即便成功如金融、地產者，長期來看，新希望亦很難在其中建立自己的獨特競爭力而獲取持續收益：開放的中國金融業成為外資及專業機構投資者逐鹿的天下，地產在宏觀調控之下成本與風險俱增，專業地產公司崛起。上市公司新希望(00876)這兩年的凈利潤主要靠新希望在民生銀行投資所得支撐，2004年度，新希望從民生銀行獲得的投資收益為1.07億元，占其全年凈利潤的76.43%，2005年1-9月，新希望從民生銀行獲得的投資收益為1.04億元，占其同期凈利潤的96.14%，由此可見，新希望作為農業股其主營業務已名不副實，而來自民生銀行的分紅漸趨穩定，不可能成為新希望業績未來增長點。
精明的劉永好正在再次實踐自己“順潮流而動，略有超前，快半步”的投資理念。他對《中國企業家》說：“金融業像當年那樣巨大的投資機遇已不復存在了，我們還是應該把精力放在我們具有比較優勢的產業上。企業要把自身的事業和國產的產業政策、宏觀政策相結合，這樣容易事半功倍。”他稱，本屆政府對“三農”問題的重視，“十一五”規劃提出創建社會主義新農村的號召，都表明政府將在各項政策上向農業與農村傾斜，這正是新希望回歸農業的外部條件。
政策傾斜已直接體現在了新希望身上。2005年4月，國家開發銀行與新希望集團簽訂了《開發性金融合作協議》，據稱，國家開發銀行將在10年內分3個階段，貸款額度30億元，與新希望集團合作實施一系列農牧業產業化項目建設。劉永好宣稱，未來五年內，新希望在銷售收入上要力爭超過500億元。
“如果靜態地來看飼料業不斷下降的毛利率，我們可能覺得企業面臨很低的天花板，單純地投資建新廠是重復低水平競爭，是產供銷的競爭，這種競爭我們再不能去玩。但如果你的視角向產業價值鏈的角度延伸，規模與利潤空間的擴大就變得不再是問題，過去的很多困惑豁然開朗。”新希望副總裁王航說，“應該說，中國的企業家是越來越成熟了。”
2005年10月，劉永好在中國飼料工業協會20周年慶的講話中，闡述了新希望將在禽藥、飼料原材料、屠宰、肉制品加工等農產業鏈上進行整合、發展的雄心，號稱新希望集團將實現向農牧企業的整體轉型。此前，劉永好明確表示，新希望在金融方面將維持現狀，不再增加投資；在地產上近兩年除了開發已擁有的200萬平米土地儲備，近期不再購置土地。
恰逢六合有股東遭遇意外有意出讓股權，劉永好認定此乃可遇不可求之機，短短兩三個月即把該樁收購敲定，以此拉開了重歸農業的序幕。
而同樣再度在飼料業發力的東方希望，并不準備像新希望那樣向飼料業下游延伸，“不可能事事兼顧。我們是往上游走，做重化工。”劉永行稱，他亦對收購重組手段興趣不大。
但劉永行對飼料業的判斷和態度并不像他表面上表現得那么淡定如一，也在發生微妙的變化。2004年年初，他在接受本刊采訪時，口中強調的還是飼料業進入門檻低、大量企業快進快出、毛利率跌至近零的現象，現在，他加上了新的結論：“集團化公司已越做越大，開始整合。”
劉永行稱，因為響應政府號召，目前東方希望縮減了鋁廠投建規模，鞏固已建項目的同時，東方希望可以轉過頭來對飼料再度發力。迄今為止，東方希望在重化工上的投資全部來自于自身在飼料業的積累，除了總部投資，每年連續抽調70多家工廠資金，這幾年每年至少抽5個億，“而兩家鋁廠2004年均已實現盈利，重工業產值達到了60億元。”劉永行稱，重化工度過了需要飼料業提供資金的第一階段。他說，經過這幾年專注于夯實經營管理水平，東方希望飼料產業的利潤率已提升至8%，而行業平均利潤率僅為1%-3%，這為東方希望啟動新一輪建廠計劃提供了基礎。“2005年已在國內新建了三家工廠，2006年將建8-10家，2007年建20個，逐漸提速。另外，5-7年內還將在海外建50家工廠。如果飼料產業能順利布局完成，我們就會有150多家飼料廠，每年的產值可以達到300億元以上。”
一個立足自身建廠擴張，同時仍不放棄重化工企圖，甚至稱將來會用重化工來反哺飼料業，一個借助資本手段進行聯合重組、走打通農牧業上下游產業鏈之路，永行、永好，即便同時重回主場，所用策略已和當年不大相同。
畢竟，人不能兩次踏入同一條河流。
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