廣藥集團(tuán)楊榮明：管理者比創(chuàng)業(yè)者更艱難

　　本報(bào)記者 邢少文 王佴 發(fā)自廣州

　　2005 年12 月21 日早晨，廣州醫(yī)藥集團(tuán)大廈，楊榮明像往常一樣在一樓大廳前臺(tái)打完卡。他比領(lǐng)導(dǎo)班子的其他成員來得更早。

　　這一天，距他離開珠江啤酒集團(tuán)、接任廣藥集團(tuán)董事長兼總經(jīng)理，過去了近一年半。

　　廣州國企“救火隊(duì)員”

　　1988年出任廣州市味精食品廠副廠長，1996年任廣州鷹金錢集團(tuán)董事、總經(jīng)理，1998年任廣州珠江啤酒集團(tuán)董事長兼總經(jīng)理，再到如今的廣藥集團(tuán)，楊榮明的時(shí)光晃過了近18個(gè)年頭。

　　廣州市國資委主任趙小穗多次在公眾場(chǎng)合毫不吝嗇地贊揚(yáng)這位廣州國企經(jīng)營的“救火隊(duì)員”。18年中，楊榮明受命前去迎接的這4次挑戰(zhàn)，一次比一次艱巨，所去的企業(yè)不是嚴(yán)重虧損便是困難重重。

　　“不是我想去哪兒就去哪兒的，我只是接受組織的安排。”接受《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》采訪時(shí)，楊榮明坦言。

　　這位國企經(jīng)營者的角色定位，更像是職業(yè)經(jīng)理人，對(duì)此他并不否認(rèn)。而這18年中能不斷解危度厄，他將原因歸結(jié)為自己“執(zhí)著的性格和良好的職業(yè)道德”。

　　第四次空降的同與不同

　　“剛來的時(shí)候，大家認(rèn)為我只會(huì)做啤酒，不懂得做藥。”楊榮明說。2004年7月12日，廣州市委組織部決定由楊榮明接任廣藥集團(tuán)董事長兼總經(jīng)理。

　　2004年6月，廣藥集團(tuán)“窩案”案發(fā)，原董事長兼黨委書記蔡志祥、副董事長兼總經(jīng)理李益民先后入獄，集團(tuán)旗下子公司奇星制藥、光華制藥、星群制藥、僑光制藥也共有7名高層涉案。

　　廣藥集團(tuán)頓時(shí)面臨危機(jī)。2004年，集團(tuán)銷售額、利潤額的全國排名下滑，不僅被老對(duì)手哈藥、石藥、華藥拉開距離，也被吉林修正、江蘇揚(yáng)子江、重慶太極等趕超。這一年，其工業(yè)總產(chǎn)值僅增長0.84%，旗下不少企業(yè)出現(xiàn)負(fù)增長；利潤也大幅下降22.61%。

　　同時(shí)，作為傳統(tǒng)“中藥強(qiáng)省”廣東省的大型醫(yī)藥集團(tuán)，廣藥近年來的產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)化基地聚集效應(yīng)并沒有多大亮點(diǎn)。

　　此時(shí)，楊榮明正在珠江啤酒集團(tuán)干得得心應(yīng)手。1998年履任以來，他已將珠啤扶上了全國第三的位置，還為珠啤引進(jìn)了戰(zhàn)略投資者——全球第二大啤酒廠商比利時(shí)英特布魯集團(tuán)，引得國內(nèi)啤酒業(yè)熱議。

　　離開任職3年的珠啤，楊榮明多少有些留戀——至今在他的辦公室里，仍保留著一張他當(dāng)初客串珠啤樂團(tuán)總指揮的照片。

　　與往常一樣，此次上任廣藥，楊榮明亦是單槍匹馬，不帶一兵一將。上任伊始，他便感覺到了與以往不同的壓力。廣藥是一家擁有廣州藥業(yè)(A+H股)和白云山制藥股份兩家上市公司、控股23家醫(yī)藥企業(yè)的大型集團(tuán),“我面對(duì)的不再是生產(chǎn)一線的員工，而是‘各寨寨主’。”

　　“雖然我不是做藥出身的，但經(jīng)營者只要有思路，有經(jīng)營戰(zhàn)略，就能駕馭起來。”楊認(rèn)為。

　　各寨主曾經(jīng)各自為政

　　“各寨寨主”是對(duì)當(dāng)時(shí)廣藥集團(tuán)最形象的描述。廣藥的前身是成立于1983年的廣州市醫(yī)藥總公司。1996年，該公司改組分拆為廣藥集團(tuán)和廣州醫(yī)藥局，廣藥集團(tuán)接管了原醫(yī)藥總公司下的31家醫(yī)藥企業(yè)。2002年，廣藥集團(tuán)重組托管白云山企業(yè)集團(tuán)，一舉成為總資產(chǎn)近百億的大集團(tuán)。

　　“先有兒子后有老子。”楊榮明描述。廣藥旗下有

　　廣藥集團(tuán)旗下的廣州藥業(yè)上市之前沒有經(jīng)過整合，光是中成藥生產(chǎn)企業(yè)就有8家，內(nèi)部資源分散，產(chǎn)品互有交叉。而后來重組的白云山制藥之下也有3家中成藥生產(chǎn)企業(yè)。此外，廣藥集團(tuán)旗下的企業(yè)，在化學(xué)制藥領(lǐng)域亦有重疊。

　　種種資源的分散，導(dǎo)致嚴(yán)重浪費(fèi)。

　　低調(diào)之后強(qiáng)勢(shì)整合

　　進(jìn)入廣藥后的半年多時(shí)間內(nèi)，楊榮明一直低調(diào)行事，尋找破題思路。“剛來，還不太熟悉，先給我點(diǎn)時(shí)間。”其時(shí)，他對(duì)記者說。“這畢竟都是有著幾十年或更長歷史的老字號(hào)，不是一下子就把局面完全改變的。”楊榮明一方面是謹(jǐn)慎的。“但不強(qiáng)勢(shì)不行，不然沒辦法變革。”楊榮明認(rèn)為，“一是強(qiáng)勢(shì)，二是要調(diào)動(dòng)積極性。”

　　強(qiáng)勢(shì)是推行思路的保證，調(diào)動(dòng)積極性是輔政，亦是推進(jìn)變革的必須條件。

　　2005年1月，借市人事局之力，楊榮明一口氣撤換了廣州藥業(yè)下面5家子公司的一把手，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)子公司的控制和業(yè)績考核。與此同時(shí)，他在研發(fā)、財(cái)務(wù)、采購渠道、銷售渠道、廣告代理這5方面強(qiáng)勢(shì)推行資源整合計(jì)劃,向整合要效益。

　　整合之后，廣藥集團(tuán)的業(yè)績出現(xiàn)了恢復(fù)性增長，旗下的廣州藥業(yè)2005年半年報(bào)顯示，凈利潤為10359萬元，比去年同期增長225%，白云山制藥股份也擺脫歷史債務(wù)，上半年主營業(yè)務(wù)利潤增幅達(dá)19.37%。

　　管理者要有創(chuàng)業(yè)者精神

　　對(duì)于在整合中遇到的棘手問題及阻力，楊榮明并不愿多談。但外界當(dāng)初對(duì)他“不懂藥”的懷疑，至少已得以冰釋。他對(duì)前景保持清醒的樂觀：“今年主要是恢復(fù)性增長，幅度比較大，明年會(huì)平穩(wěn)一些。”

　　楊榮明覺得，不管是醫(yī)藥市場(chǎng)還是其他領(lǐng)域，中國企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境和地位仍是比較初級(jí)、原始的，因此作為管理者，他面臨的局面也許比創(chuàng)業(yè)者更艱難，“這要求管理者時(shí)刻具備創(chuàng)業(yè)精神”。

　　楊榮明下一步的策略是，對(duì)內(nèi)繼續(xù)進(jìn)行深度整合，對(duì)外繼續(xù)擴(kuò)張。其思路是逐步取消子公司的獨(dú)立法人地位，有品牌、有效益者捆綁到上市公司，效益不好者進(jìn)行合并，將子公司銷售權(quán)收歸上市公司，經(jīng)營權(quán)逐步收歸集團(tuán)層面。

　　而對(duì)外擴(kuò)張，則是改變以往廣藥產(chǎn)品的銷售囿于華南地區(qū)的局面。進(jìn)入2006年以來，楊榮明已帶隊(duì)去過香港、西安和重慶，進(jìn)行品牌推廣和招商合作。

　　“談不上什么‘救火專家’，現(xiàn)在還不到給我自己下斷論的時(shí)候，只是執(zhí)著地去做。”楊榮明最后總結(jié)說。