堅持科學發展觀 走價值創新之路

　　——華泰財產保險公司董事長王梓木的創新理念與實踐

　　華泰保險公司的發展戰略在中國保險業是獨樹一幟的，就是在保持一定增長速度的同時，注重公司的品質與效益，較早地形成了“集約化管理、專業化經營、質量效益型發展”戰略，也許這是最符合華泰實際和華泰發展愿景的一種戰略選擇。它的形成，凝聚著華泰人的集體智慧，更離不開公司董事長兼CEO王梓木銳意改革、不斷創新的理念與行動。

　　1996年，王梓木“棄官從商”，創建了中國第一家全國性股份制財產保險公司——華泰財產保險股份有限公司。從一名擁有高學歷的國家經貿委司局級官員，變身為一家全新的股份制保險企業的締造者，這絕不是一種簡單的身份變化，而是他事業與人生面對的全新挑戰。

　　當時，63家大型國企看好了中國保險業的發展前景，更看好了年富力強、躊躇滿志的王梓木。作為發起股東，他們向華泰注入了13.33億元資本金。

　　王梓木沒有辜負股東們的殷切期望：華泰成立九年來，保費收入年平均增長28.19%，遠高于全國產險業的年平均增長率；保險業務自2003年開始實現承保利潤，2004、2005年繼續保持良好的盈利態勢；投資項下累計收益12.68億元，年均收益率8.68%；公司具備良好的風險防范和風險控制能力，償付能力達到了中國保監會規定標準的13倍以上。九年來，華泰累計實現凈利潤8.5億元人民幣，是國內唯一一家自成立以來連續9年實現盈利和分紅的保險公司。

　　這就是王梓木在創建華泰的第十個年頭，交出的一份成績單。

　　奠基禮——香山會議

　　作為一名學者型的企業家，王梓木不僅具有理性的思維，更具有敏銳的市場判斷力與果斷的決策推行力。

　　2000年，中國保險業正處于高速擴張期。華泰經過三年多的發展，迅速壯大起來，保費收入以平均每年100%以上的速度增長，保費規模曾在全國財險市場上排名第四，成為中國財產保險業第二集團的“排頭兵”。

　　在形勢一片大好的情況下，王梓木敏銳地覺察到，沿襲粗放的增長模式，盲目追求規模與速度，將把企業帶入難以自拔的虧損黑洞。公司聘請安達信

　　2000年初，為解決公司的戰略發展問題，華泰在香山召開了中層以上干部會議。走什么路？華泰面臨著艱難的抉擇。保險公司不能沒有規模，但關鍵是怎樣做大規模？不講效益，不惜虧損，盲目做大規模，必將給公司帶來經營風險。王梓木一針見血地指出，“到頭來，做大的不一定是保險，而是風險”。在香山會議上，他力排眾議，大膽地提出了：“不以保費論英雄，而以質量效益比高低”的觀點。這在當時的保險企業，不說是石破天驚，也可謂語出驚人。

　　王梓木的思緒還不僅僅停留在華泰能否盈利的層面上。這位從國家宏觀經濟決策部門走出來的華泰董事長，把著眼點放在了更高的層面——像華泰這樣的股份制保險公司，怎樣才能不辜負股東的信任和希望，怎樣才能真正承擔起社會責任？王梓木指出，企業只有實現盈利，才能生存發展，才能承擔起對股東、對客戶、對員工和對社會的責任。企業沒有利潤的就無法生存，長期虧損將導致經營失敗，就無法承擔起對股東、對客戶、對員工的責任，這將是對社會最大的不負責任。

　　在王梓木主導下，會議作出了《關于統一思想，改進工作的若干決定》，華泰也由此確立了以質量效益為導向的發展方針。香山會議成為華泰由粗放式經營向集約化發展轉變的奠基禮。

　　圍繞提高業務品質，華泰開始了以強化內控為主旨的治理整頓，取得了三項成果：一是引進和建立了符合國際標準的業務核算與評價考核標準；二是形成營銷、兩核、共同資源三條線的管理模式；三是痛下決心，搬掉了壓在公司身上的“三座大山”——即“應收保費”、“未決賠款”、“車貸保證保險”形成的歷史包袱。公司為此付出了極大的代價：保險業務從上年近100%的增長降到幾乎零增長；為消化歷史負擔，當年綜合成本率高達138%。盡管如此，王梓木堅信，“整頓的方向沒有錯，華泰遲早要走這一步”。

　　2001年，整頓效果顯現出來：公司承保質量明顯提高，綜合賠付率49.13%，比預算下降了5個百分點，比上年下降了35個百分點；綜合成本率比預算下降了11個百分點，比上年下降了35個百分點。兩個“下降35點”，并沒有給華泰帶來直接的盈利，但王梓木卻從中看到了希望——保險業務有盈利前景！他堅信：“質量效益之路，華泰一定能走得通”。

　　催化劑——引入ACE

　　毫無疑問，2002年是最讓王梓木董事長難忘的一年。這一年，他親手策劃并實施了對華泰發展具有重大戰略意義的兩大改革創新之舉。一是成功引入了國際戰略合作者——美國ACE集團，這在國內財產險業中是率先之舉；二是冷靜面對市場變化，果斷實施戰略轉型，由此引領華泰走上了“集約化管理，專業化經營，質量效益型發展”之路。

　　ACE的進入，為華泰帶來了先進的經營理念、承保技術和全球性的業務網絡支持。但是，作為公司董事長，王梓木更看重的是，引進外資對于優化股權結構，完善公司治理的價值。王梓木在國家經貿委工作時，曾對國企改制轉軌進行過多年專題研究。他深知，建立和完善公司治理結構，使之符合現代企業制度的要求，是改革開放以來國內企業界面臨的一道難題，是一道無法回避，必須破解的難題。作為全國第一家股份制財產保險公司的華泰，如何破解這道難題？引入ACE，正是王梓木大膽創新的一項破題之策。

　　華泰擁有實力強大的股東隊伍，如中石化、寶鋼、華潤、紅塔集團等，都是國內產業界的巨擘。但這些股東畢竟不熟悉保險，對于華泰，其角色定位主要是“金融投資者”。ACE則不同，作為一家著名的國際性保險集團，ACE是懂保險的投資者，是一名“戰略投資者”。不僅如此，它還是一名真正到位的股東，能夠對華泰的經營管理提供全方位支持。因此，引入ACE，對于完善華泰的公司治理結構，具有重大的戰略意義。富于理性的王梓木董事長給ACE參股華泰起了個新名號——“戰略合作聯盟”。

　　許多中外合資企業的合資雙方，不同程度地患有“同床異夢”癥。有的是由于經營理念不同，還有的則是文化差異所致。王梓木認為，既然是引進外資，就必須秉承相互信任的態度，真誠合作，絕不能“葉公好龍”。他給華泰的定調是“開放、包容、吸納、成就”。他會心而幽默地說：“開放不包容，等于假引進，包容不吸納，等于白引進。最后的‘成就’是實現雙贏。”

　　ACE入股，使華泰的治理結構發生了重要改變：強化了所有者對企業的監控和對公司長遠發展的關注；從業務發展的角度，通過董事會及各專業委員會，對公司經營管理提出建設性意見。如今的華泰董事會，已經改變了過去那種僅僅履行表決職能的狀況，而是完全按照上市公司的架構，下設了執行委員會和預算、審計、薪酬三個專業委員會。董事會真正參與公司重大決策形成的全過程，不僅提高了決策的科學化和專業化水平，也大大提高了決策效率。華泰的老股東都說：“看到ACE參與決策與監督，對華泰更放心，也更有信心了”。

　　王梓木沒有“看走眼”，華泰與ACE的合作被實踐證明是成功的。完善公司治理結構，是為華泰的長遠發展打下一根最堅實的樁基，也進一步催化了華泰科學發展戰略的形成。

　　質的跨躍——戰略轉型

　　決策付諸行動，才能獲得檢驗。怎樣把質量效益方針貫徹到公司的業務發展中？引入ACE后，王梓木立即開始思考這個問題。

　　2002年，華泰新建了17家分支機構，但保費僅比上年同期增長8.18%。這是為什么？王梓木認為：過去，中小企業奉行“跟隨式戰略”，“市場環境比較寬松，跟著做就能掙錢。如今，保險業加快開放，主體增多，競爭加劇，大公司也被卷入了價格戰，市場機會必然減少，中小公司繼續‘跟隨’，將非常危險”。

　　2003年，華泰在青島召開了ACE入股后的第二次戰略研討會。針對全國車險費率放開，費率普遍下降，以及市場經營主體盲目擴張的混亂局面，王梓木果斷做出實施戰略轉型的決策。他認為，“跟隨式戰略”，即陣地戰的打法走到了盡頭，華泰必須另辟蹊徑，借鑒國際先進管理經驗和經營模式，實施戰略轉型，提升公司品質，形成后發優勢，實現“跨越式”發展。

　　如果說2000年的治理整頓是華泰向集約化發展的奠基和準備，那么，2002年開始的戰略轉型，是華泰由粗放型向集約化進軍的號角和行動。在處于發展初級階段，以做大規模、爭搶份額為主要特征的中國保險市場上，年輕的華泰高舉起“專業化經營、質量效益型發展”的旗幟。這無疑是對全體華泰人特別是華泰經營層的一次嚴峻考驗。

　　把握企業發展速度，一要看市場環境，二要看企業自身的能力。這是兩個最基本的條件。針對當時市場環境的惡化和華泰管理水平上的欠缺，王梓木明確提出“速度要適當，結構要調整，產品和服務要創新”的即期發展方針，把管理層的思想統一到“戰略轉型”上來。“企業要根據市場周期的變化，學會擴張和收縮，有時候做多是贏家，有時候做少是贏家。在市場過度競爭的情況下，做得越多，虧損越大”，“華泰要有所為有所不為”，在接受媒體追蹤采訪時，王梓木如是說。

　　轉型的任務是明確的：一是減掉造成虧損或華泰沒有能力做好的業務，走專業化經營之路，用王梓木的話說，就是“圍繞目標客戶，提供專業化服務，提高公司效益”；二是改善險種結構，大力發展效益險種，充分利用ACE的資源優勢，在技術含量較高的保險領域拓展業務；三是加強“兩核”隊伍建設，轉變增長方式，實行新的核保政策；四是強化分支機構管控，暫緩設立新的分支機構。對此，有人很不理解，認為華泰此時收縮，丟失了外資全面進入前的市場機會。王梓木并不這么看：他說：“做企業不能只會加速，不會剎車，盲目沖動，付出的將是沉重的代價”。

　　轉型的過程是痛苦的：一些員工包括少數公司高管，出于種種原因，特別是對戰略轉型看法不一，離開了公司，員工減少了近四分之一，華泰的市場份額的排名也開始下降。2003年，華泰保費增長只有7%，首次低于全國平均增長水平。對此，業內、媒體都出現了不同的聲音。作為華泰的當家人、改革的策動者——王梓木董事長，內心承受著巨大的壓力，戰略轉型的決策經受著嚴峻的考驗。

　　轉型的陣痛沒有動搖王梓木改革的決心。在陣痛中，他欣喜地看到公司的保險業務質量在悄悄地向好的方向變化：2003年，華泰的險種結構明顯改善，車險比例由上年的63%降到59%，而此時車險已經是全行業虧損。更令他心里感到踏實的是：華泰在成立七年后，首次實現了承保利潤221萬元。對于當時已經擁有60億元資產的華泰，區區221萬元是微不足道的，但它卻成為華泰發展史上具有里程碑意義的轉折點。它意味著，華泰從此告別了“靠投資吃飯的局面”。

　　實踐是檢驗真理的唯一標準。2004年，華泰在人員和網點幾乎沒有增加的情況下，保費收入仍取得24.31%的增長，承保利潤大幅上升，險種結構進一步改善，保險綜合成本率91%，居中資保險公司領先地位。2005年，在競爭加劇，災害頻發，資本市場持續低迷的情況下，華泰保費收入增長19.2%，高于全國產險平均增長率6.3個百分點，并且連續第3年實現了承保盈利；投資收益1.15億元，收益率為4.89%，高于同業平均水平1.29個百分點，創下近五年的新高。這一切，無疑是戰略轉型的成果。華泰的確發生了質的變化，實現了質的跨躍。

　　正是在轉型的實踐中，善于總結的王梓木對華泰的發展戰略有了完整和明晰的概括，這就是“集約化管理，專業化經營，質量效益型發展”。2005年1月，在全國保險工作會議大會發言中，他用華泰成立八年來的實踐經驗，闡述了保險企業樹立科學發展觀，走質量效益型發展道路的深刻體會。

　　不久前，在接受采訪時，王梓木一席話又給華泰的科學發展觀注入了新的、更具體的內容。他說：“保險公司要實現健康、快速、協調和可持續發展，必須做到‘四個跟得上’：即償付能力跟得上，管控能力更得上，服務能力跟得上，創新能力跟得上”。

　　我們看到，經過戰略轉型的洗禮，華泰的“四種能力”得到了大幅提升。

　　生命力——價值創新

　　“穩健經營，創新發展”是華泰成長的基本經驗。在快速發展的保險業內，大家基本認定華泰是一家穩健型企業。那么，華泰是否只是求穩呢？王梓木不這么看。他認為，華泰的戰略是“穩中求變”。“穩”是華泰的生存力，“變”則意味著華泰的創新力和發展力。

　　王梓木常說：“要想走得快，必須走得穩；只有走得穩，才能走得快。沒學會走就跑起來的企業，必然要摔跟頭”。怎樣才能走得又穩又快呢？他強調，后發企業要想快速趕上去，必須走創新之路。“跟不上市場變化的腳步，不僅要落后，甚至可能被淘汰”，和任何一位有責任感的企業家一樣，在王梓木的心頭，一種抹不掉的危機意識始終如影隨形。

　　在許多人看來，當其他公司大干快上之時，華泰放慢了發展速度，放緩了鋪設分支機構的步伐，保費增長率徘徊在20%左右。有人說，華泰過于謹慎，失去了中國入世前有利的擴張時機；也有人說，華泰不思進取，小富即安。所有人都看到了華泰的“穩”，卻忽視了華泰的“變”。而華泰正是在被“忽視”中，默默地演繹著“穩中求變，價值創新”的精彩。

　　——管理創新，與時俱進。管理是企業成長的基石，制度是管理的手段和源頭。正是從制度變革開始，華泰步入了科學管理的軌道。2000年香山會議后，以質量效益為導向，華泰進行了第一次制度體系改革，針對管理粗放，出血點多，從加強“兩核”、預算和信息數據管理入手，推出了一系列全新的管理規定，全面規范了業務流程，旨在“除弊”。

　　2002年戰略轉型，華泰對制度體系進行了第二次重大改革，形成了縱橫交織，兩核、財務、IT和人力資源垂直管理，分支機構突出營銷職能的矩陣式架構，強化了公司內控；同時，開始建立分險種核算的事業部體制。這種按產品線管理的新模式，有力地推動了效益險種和效益業務的快速發展。一系列制度體系改革，達到了“興利”的目的。四年兩變，華泰的管理體系變得扁平了、成熟了。

　　對于制度建設，王梓木情有獨鐘。他崇尚制度立司，不贊成只突出個人權威。他認為，傳統企業專業化程度不高，經營者可以憑經驗和權威實施有效管理。現代企業則不同，必須用科學的制度來管控，因為，“在現代企業，靠個人權威去管，不僅很累，而且經常失之偏頗”。

　　最近，我們又看到了華泰的新變化。去年，華泰又完成兩件令業界矚目的大事：一是在全國第一家實現了保險資金全過程、全金額的銀行托管；二是在全國第一家實現了財務、保險業務數據大集中。資金“全托管”和數據“大集中”，使華泰業務、財務數據以及保險資金的管理，真正實現了“三透明”：對經營班子透明、對董事會透明、對監管機構透明。華泰成為了一家“玻璃企業”。

　　保險公司是經營風險的，如果對自身風險的管控不到位，管理社會風險只能是一句空話。真正管理到位的保險公司，不僅要建立科學的制度管理體系，還必須擁有實時化、精細化管理的技術平臺。現代信息技術為實現這一目標提供了可能，并為有效地監督和防范風險提供了支持。

　　早在4年前，華泰就制定了信息化發展戰略，斥巨資著手打造這一復雜的數字化工程。他們的合作者是IBM集團和用友軟件。專業的組合，使華泰數字化平臺不僅是國內領先的，同時也是與國際接軌的。當保監會推出保險資金托管新政策時，在華泰已是水到渠成。這不僅降低了公司內部管理的風險，提高了科學決策的水平，也為外部監管創造了更好的條件。

　　在一個呼喚金融透明的時代，在道德風險“濤聲依舊”的保險業，能做到這一點，的確是難能可貴的。我們從中不僅看到了華泰管理升級的又一新的突破，更看到了王梓木董事長對于管理創新的勇氣和執著。新技術的動力，或許還將成為推動行業誠信建設新的引擎。

　　2005年，華泰人壽和華泰資產管理公司相繼成立，王梓木又在為華泰的未來發展謀劃新的制度體系——集約化管理的架構。這將是一個高效的資源共享的平臺。不斷求變的王梓木說：“成熟是相對的，發展變化是絕對的。今天是成熟的東西，明天又會變得不成熟了，華泰必須與時俱進，不斷創新”。

　　穩中求變，創新發展，這就是華泰的精彩，這就是華泰的生命力。

　　——文化創新，積淀真金。王梓木不僅對制度建設情有獨鐘，對企業文化建設更不遺余力。他把企業文化建設，作為CEO三大職責之一。他認為，制度是管理的基礎，文化是管理的精髓。制度體現管理的科學性，文化體現企業的價值觀。優秀的企業文化不僅能提升管理效率，還能統一員工意志，激發員工的主人翁意識和創造精神。

　　王梓木還認為，企業文化的發展具有階段性，優秀的企業文化需要長期的積累，就像陳年的酒。他常說：“積累是金”。在華泰初創時期，他強調“制度立司”，強調“制度管人，制度選擇人，制度培養人、制度淘汰人”，形成了華泰的制度文化。公司轉型后，他又提出了“責任文化”和“品牌文化”的目標。我們看到，華泰的企業文化始終與管理體系改革相伴而生，同步發展。王梓木不斷地為華泰文化注入新的內容，維護和鞏固了制度的權威，強化了各級的執行力，而最重要的是，制度文化為華泰積蓄了一批寶貴的人才——職業化員工隊伍。

　　華泰雖是一家股份制企業，但在創立之初，帶有濃厚的傳統國企的色彩，連機構設置都沿襲了計劃經濟時期的組織管理模式。與粗放的經營機制相對應，企業文化表現出“大鍋飯”的特征：職責不清，獎懲不明，執行不力，效率低下。

　　2000年，隨著新制度體系的建立，王梓木把“制度立司”的理念上升到企業文化的高度，用新的崗位職責和業務流程，引導員工行為，狠抓職業道德和職業精神的養成，一改員工“吃大鍋飯”的習氣，建立起職業化員工的成長平臺。

　　2002年，戰略轉型后，華泰開始由制度文化向責任文化過渡，全面實行個人負責制，按照匯報關系，對應負責，對應考核，培養各級人員的責任意識。王梓木從責任文化的核心要素——執行力入手，對華泰各級領導干部進行專項培訓。他指出：“沒有執行力，再好的戰略也只是空中樓閣，說起來鼓舞人心，干起來不知所措”。他最怕的是，“說完了辦不成也無所謂”。如今在華泰，你會看到，任何一項工作，都會有一個流程表，上面注明項目的內容、完成時間以及責任人的名字。每一個管理人員，包括每一位員工，都清楚地知道自己負責什么，對誰負責，怎樣負好責。

　　華泰的企業文化建設還包含著一個重要途徑——培訓。王梓木深知，加強對員工的培訓，既是公司發展的需要，也是員工成長的需要。優秀的企業文化能夠為員工創造一種良好的學習與實踐的氛圍。王梓木把培訓作為塑造華泰企業文化的重要途徑，舍得在員工培訓上花本錢。

　　從華泰財險公司人力資源部2005年工作總結中，筆者看到了如下一組數據：2005年1月至12月，公司共實施培訓項目60個，培訓人員2270人次。其中，理賠系列16個項目655人次；承保系列15個項目407人次；運營銷售系列7個項目360人次；共同資源22個項目850人次。華泰財險只是一家擁有1500名員工的中型保險公司，在員工培訓上能做如此大的投入，其中許多項目師資是從海外高薪聘請，還有一些項目是在境外實施，花費之巨，可想而知。

　　眾所周知，中國保險業的人才挖角，已經到了十分嚴重的地步。華泰雖然沒有遭遇像一些大公司那樣被同業大規模挖角的窘況，但大量新公司涌入，從華泰也拉走了不少人才，給華泰人力資源造成了相當大的壓力。

　　對此，王梓木說出了這樣一番話，“海納百川，有容乃大。在公司成長過程中，難免會有一些人另有選擇。在華泰工作過人員，都對華泰做出程度不同的貢獻，有些是歷史性的貢獻，華泰對他們懷有感激之情。即便有些優秀人員轉到其他新的公司，我相信他們也是經過華泰文化培育過的種子，大家也都是在為中國保險事業的發展做出各自的奉獻”。

　　令人欣喜的是，一批在華泰成立之初加入的年輕人，如今已經成長為公司的業務骨干，許多走上了各級領導崗位。他們同華泰共同成長，成為華泰的基石、希望和驕傲。同時，華泰在發展過程中，也不斷地溶入新鮮血液。一批又一批的新員工，在華泰這個大熔爐里經過淬火和鍛煉，茁壯成長，成為公司發展的有生力量。王梓木相信“積累是寶，沉淀是金”，他說，“華泰積淀的是金，因為留下來的員工認同華泰的理念，他們將傳承華泰的文化，打造華泰的未來，他們是華泰的寶貴財富”。

　　這是華泰式的包容，這是華泰式的造就。這種包容和造就精神，構成了華泰文化中一種氛圍，并不斷地增強著華泰的凝聚力。華泰對員工的培訓將隨著事業的發展，不斷加大力度——為了華泰的成長，也為了中國保險業的做大做強。

　　2005年，華泰全面啟動了品牌建設工程，由以提升內涵為主的“做品質”，向內外結合“創品牌”的階段發展。華泰的新LOGO，是由一只蜜蜂的身體構成的。王梓木董事長對它的解釋是“八個字”：勤勞、積累、協作、奉獻。

　　這八個字的蜜蜂精神，也象征著華泰保險人的精神。筆者請求王梓木董事長用一句話來概括華泰文化的核心，他說，還沒有形成一句精彩的概括，但其實質就是公司價值的最大化。他在一張紙上畫了一個等邊三角形，在每條邊上分別寫下了：股東、客戶、員工，說道：“華泰企業文化的核心，就是實現股東與客戶、員工利益的最大化，使這三條邊能夠等邊、同步并快速延伸，這就是公司價值的最大化。只有實現了公司價值的最大化，才能實現企業對社會承擔的責任”。華泰人要用自己的實際行動去實踐蜜蜂精神，而蜜蜂精神將激勵著華泰人去完成自己的社會責任。

　　——價值創新，開拓“藍海”。沒有人否認產品創新對企業發展的極端重要性，但在中國保險業，產品創新卻面臨著知識產權保護不力的尷尬。有媒體說：一個新產品面世后，只要反響不錯，用不了一周，市場就會涌現出大批類似產品。專業人士則說：中國的保險條款，絕大多數是引進的，根本不可能獲得真正意義上的法律保護。

　　王梓木的應對之策是，“搶占先機，爭取新產品的先期壟斷利潤”。1998年，華泰抓住銀行發展房貸業務的契機，率先推出房貸險產品，迅速占領了市場，到2001年保費達到1.35億元，雄居北京市場的半壁江山，占全國市場8%的份額。

　　2001年，華泰推出中國第一代產險理財產品——“居安理財”，5個月保費收入4億多。然而，僅一年，華泰就停掉了這個“利好”產品。為什么？許多人不解。王梓木卻看到，跟進產品尤其投連產品的爆發式涌入，將使理財產品陷入價格戰的泥淖。他對員工們說：“任何新產品都有機遇性，都不是常青樹，華泰要因勢而變”，“當別人跟進時，我們應選擇退卻”。“華泰不打價格戰”，他斬釘截鐵地說。

　　2004年，在央行升息預期下，華泰又推出新一代理財產品“華泰居益”，創新之處在于“與利率連動”。這無疑加大了產品的技術含量和開發難度，但卻擊中了消費者的需求點。華泰的理財產品不僅搶得了先機，達成了差異化、低成本的并存，而且創造了低風險和穩定的盈利。

　　華泰的求新求變，不僅是以產品創新、管理升級和積淀優秀企業文化為特征，更是以降低成本、改善結構和促進效益增長為目的，從本質上講，這是一種價值創新。

　　2005年，一本叫作《藍海戰略》的暢銷書成為業界和媒體關注的焦點。這本書自2005年2月由美國哈佛商學院推出后，在全世界引起了巨大反響，連獲“《華爾街日報》暢銷書”、“全美暢銷書”和“全球暢銷書”稱號，當年就被譯成24種語言，打破了哈佛商學院有史以來售出國際版權的紀錄。這本書以獨特的視角，分析了獲利性企業是怎樣擺脫價格戰的泥淖——“紅海”，在激烈的市場競爭中脫穎而出，駛入新的市場空間——“藍海”。

　　“藍海戰略”的獨到之處是，它告知企業不必緊緊盯住競爭對手和不惜成本地追逐差異化，以血拼價格來壓倒競爭對手，而是從客戶的需求出發，為客戶提供優質的、產業尚未提供的新價值，同時舍棄一些同質的、客戶并不需要的價值，降低成本，實現差異化和低成本的并存，從而避開血腥的已知市場——“紅海”，駛入新的市場空間——“藍海”，駛向與客戶共贏的彼岸。該書把實施“藍海戰略”，稱之為價值創新。

　　也許是歷史的偶然巧合，回首華泰近十年走過的路，我們依稀看到了許許多多“藍海戰略”的印痕，如華泰的戰略轉型，華泰的險種結構調整，華泰的產品線管理，華泰的舍棄一些業務、犧牲一些市場份額，華泰的有所為有所不為等等……，這一切，無一不包含著王梓木對“藍海”的向往和追求。

　　這種向往和追求，是理性的、前瞻的，也是艱難的。因為面對日益激烈的市場競爭，以效益為導向的華泰要不斷地發現“藍海”，尋求新的生存空間，開拓新的發展領域，這當然很難。

　　近年來，華泰相繼開發了出口產品責任險、人身意外險、董監事責任險等新產品，這些產品并不是華泰的獨創，但它們的技術含量高，許多還涉及境外業務，競爭度相對較低。王梓木認為，華泰憑借國際合作者的技術與網絡支持，有能力為客戶提供更優質的服務，而且能夠有效控制成本，并最大限度地降低風險。王梓木在審時度勢，發現和打造華泰的“藍海”。

　　中國已經成為全球最大的制造業基地。他從中看到了新的商機——中國企業在走向世界的過程中，必然會產生巨大的、跨越國界的保險需求。王梓木的策略很明確，依托“國際化”優勢，走“專業化”之路。一方面，他看到，以華泰現有規模，在粗放的中國保險市場上與競爭對手正面“廝殺”，一定不會有好的結果；另一方面，華泰引入戰略合作者ACE后，已經具備了在更大范圍拓展業務的潛能。依托ACE，華泰可以將觸角伸展到技術含量更高的責任險領域和境外業務領域。

　　2003年，華泰以全新方式推出人身意外傷害保險產品，從條款費率、承保政策、銷售渠道到團隊建設，整套流程的設計規劃，都以嶄新的形式推出；同時，針對中國出口企業的需求和特點，開發了出口產品責任險，并與出口信用保險公司建立了戰略合作伙伴關系，在渠道創新上取得了突破。2004年，華泰又馬不停蹄地推出了董監事責任險。

　　2004年，華泰的人身意外傷害險產品有了突破性進展，成為當年保險業務的一大亮點，2005年又大幅增長91.1%。同時，出口產品責任險和董事及高管人員責任險，經過近兩年的市場培育，相繼進入產出期，并出現了強勁增長的勢頭。華泰的新策略開始見到成效，“國際化、專業化、高品質”的品牌競爭力也隨之提升。

　　事實再一次驗證了決策者——王梓木的遠見卓識。在華泰保險公司2005年總結表彰大會上，王梓木正式提出實施“藍海戰略”的構想，并將《藍海戰略》這本書贈送給公司中層以上員工。他在推薦詞中寫道：“我從來不贊成將‘拼搏’作為企業精神，那是體育競技和戰爭的口號。真正智慧型的企業，能夠揚長避短，發現市場，發揮優勢，創造價值，實現‘差異化’和‘低成本’并存的先行壟斷利潤。這就是‘藍海戰略’。”

　　王梓木劍走偏鋒，欲憑借國際化優勢，在細分的高端保險市場上引領潮流；他因勢而變，要依靠價值創新，開拓一片藍海，與客戶共贏，為股東、員工和社會創造更多的價值，也為做大中國保險市場的“

　　對于華泰的發展模式，在業界有不同的聲音，見仁見智，看法各異。王梓木并不在意別人說什么。他堅信，拒絕粗放，追求效益，是華泰的必然選擇。他也非常清楚，前進的道路是崎嶇的，在駛向“藍海”的征途中，還會經歷更多的風浪。但他始終沒有忘記，當年插隊時，獨自一人在興安嶺的大山里，在那間自己親手搭建的養蜜蜂的窩棚里，挑燈夜讀記下來的馬克思的那句名言，“只有不畏艱難，勇于攀登的人，才能到達光輝的頂點”。

　　轉型中的中國保險業，怎樣樹立和踐行科學發展觀？王梓木和他率領的華泰人正腳踏實地、孜孜以求地探索，而成功總是青睞勇于探索和努力創造價值的人。