凱文·羅林斯：我最開心的事情就是贏

　　擰干各個(gè)環(huán)節(jié)的水分

　　主持人：從去年第三季度開始，戴爾的營(yíng)業(yè)收入就不斷地低于預(yù)期，更為糟糕的是，包括亞洲在內(nèi)的戴爾在全球的各分公司紛紛出現(xiàn)利潤(rùn)下滑。分析人士認(rèn)為，不佳的財(cái)務(wù)表現(xiàn)表明，戴爾遇到了難關(guān)。

　　凱文·羅林斯：在績(jī)效方面，我們對(duì)業(yè)務(wù)模式進(jìn)行了微調(diào)。特別是通過對(duì)產(chǎn)品線的微調(diào)，公司又重歸我們認(rèn)為比較好的道路上來，就是平衡性很好。另一方面，我們希望以后在支出成本方面能夠加強(qiáng)控制，比如銷貨成本，控制在比較理想的狀況。

　　主持人：這種調(diào)整的效果如何？有觀點(diǎn)認(rèn)為，戴爾的難關(guān)將是長(zhǎng)期性的，快速成長(zhǎng)在戴爾將不復(fù)存在。這是企業(yè)成長(zhǎng)周期規(guī)律的宿命。比如你們對(duì)成本的過度壓縮，會(huì)影響到客戶支持和產(chǎn)品質(zhì)量的表現(xiàn)，一項(xiàng)來自美國(guó)密歇根大學(xué)的調(diào)查顯示，消費(fèi)者對(duì)戴爾的滿意度從2004年的79%跌至2005年的74%。

　　凱文·羅林斯：我們很快就會(huì)公布新一季度的財(cái)報(bào)了，現(xiàn)在還不能透露具體的情況。但可以告訴你，從去年8月以來，我們做了產(chǎn)品線的一些調(diào)整。比如新推出的高端XPS系列產(chǎn)品線，受到了客戶的好評(píng)。再比如

　　主持人：戴爾近年來在走多元化的道路，但進(jìn)入的都是相對(duì)成熟的市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)壓力較大。戴爾在進(jìn)入某一新領(lǐng)域時(shí)，選擇標(biāo)準(zhǔn)是什么？

　　凱文·羅林斯：我們?cè)谶M(jìn)入新市場(chǎng)的時(shí)候，首先所要考慮的是能不能發(fā)揮戴爾效應(yīng)，即我們的直銷模式能不能適應(yīng)。然后考慮的是我們的

　　主持人：這一財(cái)年，你第三次來到中國(guó)。如此頻繁造訪，能否對(duì)戴爾在中國(guó)的表現(xiàn)有實(shí)質(zhì)促進(jìn)？

　　凱文·羅林斯：中國(guó)是一個(gè)IT消費(fèi)潛力非常大的市場(chǎng)，對(duì)于戴爾來講意義重大。戴爾中國(guó)已經(jīng)很成功，但我希望更成功，這就需要總部的支持。所以我來到這里，一方面是視察的角色，同時(shí)也是老師的角色，還是一個(gè)輔助者的角色，幫助中國(guó)團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步把中國(guó)業(yè)務(wù)擴(kuò)大。

　　主持人：中國(guó)市場(chǎng)的本土銷售模式是典型的賣場(chǎng)銷售，而戴爾在全球所堅(jiān)持的都是直銷，很多人認(rèn)為戴爾的模式并不適合中國(guó)市場(chǎng)。

　　凱文·羅林斯：其實(shí)我們?cè)谥袊?guó)做的微調(diào)是比較小的。因?yàn)橹袊?guó)的消費(fèi)者和企業(yè)客戶，對(duì)于技術(shù)領(lǐng)先性的要求非常高。如果是家庭用戶，他們希望給孩子買最高配置的產(chǎn)品；如果是政府或企業(yè)用戶，他們也都希望有高效的和最穩(wěn)定的產(chǎn)品。所以從技術(shù)和產(chǎn)品的層面上講，這種需求與美國(guó)非常接近。但有一點(diǎn)要特別指出，中國(guó)是發(fā)展中國(guó)家，承受能力未必非常高，所以我們?cè)谥袊?guó)的產(chǎn)品必須是全線產(chǎn)品，既有入門級(jí)的，也有高端產(chǎn)品。

　　與生俱來的直銷

　　主持人：在業(yè)界流傳一種說法，認(rèn)為戴爾的直銷模式是其他公司不可復(fù)制的。你認(rèn)為戴爾的模式其他公司是否可以沿用？

　　凱文·羅林斯：直銷模式是可以學(xué)習(xí)的。迄今為止，業(yè)界有一些公司曾經(jīng)嘗試了直銷模式但最終沒有成功，原因在于，我們與生俱來就是做直銷模式的，我們能夠在以往的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上不斷地改善我們的經(jīng)營(yíng)模式，使我們的業(yè)績(jī)成功。但其他公司都是從間接模式轉(zhuǎn)向直銷模式的，在轉(zhuǎn)變的過程中會(huì)遇到很多困難，能夠堅(jiān)持下來的公司就非常少了。如果要做好直銷模式的話，你業(yè)務(wù)當(dāng)中的每一個(gè)因素都要真正圍繞客戶，真正使得你的直銷模式發(fā)揮出最大效果。

　　主持人：如果現(xiàn)在有企業(yè)想采用直銷模式，你會(huì)給他哪些建議？

　　凱文·羅林斯：兩個(gè)方面：一是組織架構(gòu)和經(jīng)營(yíng)模式在設(shè)計(jì)的時(shí)候，一切都要想客戶所想；另一個(gè)是盡量地把中間商都精簡(jiǎn)掉。在我們看來，如果在你與客戶之間有過多的中間環(huán)節(jié)，會(huì)使你的效率低下，溝通環(huán)節(jié)越來越不透明，如果你想與客戶保持直接關(guān)系的話，就要將經(jīng)銷商環(huán)節(jié)、供應(yīng)商環(huán)節(jié)盡量地精簡(jiǎn)下來。

　　主持人：這也就難怪很多經(jīng)銷商會(huì)痛恨戴爾。

　　凱文·羅林斯：是的，戴爾會(huì)盡所能不通過經(jīng)銷商來做生意，所以有些經(jīng)銷商會(huì)不喜歡我們，這確實(shí)是一個(gè)事實(shí)。但我們也會(huì)有一些增值性的中間商，比如將戴爾的硬件與他們的服務(wù)加起來，為用戶提供一攬子解決方案的公司。只要用戶認(rèn)同，我們也很愿意與這樣的公司合作。但有一個(gè)前提，我們要保持價(jià)格的透明，不能因?yàn)樗麄兊倪M(jìn)入，使我們的產(chǎn)品價(jià)格再加一層。

　　主持人：戴爾的模式并不適合全球每一個(gè)國(guó)家每一個(gè)市場(chǎng)，戴爾會(huì)不會(huì)因?yàn)楦鱾�(gè)市場(chǎng)的不同而進(jìn)行一些調(diào)整？

　　凱文·羅林斯：我們的直銷模式確實(shí)在其他國(guó)家和地區(qū)都會(huì)進(jìn)行一些微調(diào)，根據(jù)當(dāng)?shù)氐奈幕�和�?guó)情。但是總體上來講，我們不會(huì)進(jìn)行大的調(diào)整。因?yàn)樵诩夹g(shù)層面和業(yè)務(wù)模式層面，其實(shí)全球都是共通的，消費(fèi)者是想獲得最好的技術(shù)、最快的速度、最低的價(jià)格。

　　主持人：戴爾現(xiàn)在是唯一一家只采用英特爾芯片而沒有采用AMD芯片的廠商。在是否采用AMD芯片的問題上，你會(huì)考慮哪些因素？

　　凱文·羅林斯：戴爾公司永遠(yuǎn)是一個(gè)開放的態(tài)度。我們目前采用的全部是英特爾公司的芯片，但不表示將來我們不會(huì)采用其他公司的芯片。目前我們?cè)诓粩嗟貙?duì)英特爾和AMD的芯片進(jìn)行測(cè)試，確保芯片符合我們的要求。另一方面我們也在傾聽客戶的聲音，了解他們想用到哪些技術(shù)。AMD在一些高端產(chǎn)品方面還是不錯(cuò)的，在市場(chǎng)中的反響也相當(dāng)好。戴爾公司是比較靈活的態(tài)度，我們首先考慮客戶是不是需要這樣的產(chǎn)品，同時(shí)考慮技術(shù)上是不是領(lǐng)先。第三就是看技術(shù)本身在價(jià)格方面是不是有經(jīng)濟(jì)性。

　　主持人：戴爾在IT行業(yè)是一家很另類的公司，作為這個(gè)公司的高管，你最大的快樂是什么？

　　凱文·羅林斯：最開心的事情是圍繞客戶提供一流產(chǎn)品和一流技術(shù)的過程當(dāng)中，能夠贏，能夠勝過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這是我最開心的事情。如果客戶的體驗(yàn)不完美，就是我最不開心的事情。

　　有意設(shè)置高標(biāo)桿

　　主持人：從經(jīng)營(yíng)者的角度看，戴爾的成功由哪幾個(gè)關(guān)鍵部分組成？

　　凱文·羅林斯：第一點(diǎn)也是最重要的一點(diǎn)是貼近客戶，無論是提供產(chǎn)品還是提供服務(wù)，必須要圍繞客戶的需要來進(jìn)行；第二點(diǎn)是必須勇于進(jìn)取，不斷地改進(jìn)，無論是質(zhì)量、客戶服務(wù)水平還是成本控制方面、決策質(zhì)量方面，我們都不會(huì)感到滿足，不斷地挑戰(zhàn)自己；第三點(diǎn)是必須要有創(chuàng)新能力，要像一個(gè)創(chuàng)業(yè)者一樣，保持創(chuàng)業(yè)精神。

　　主持人：對(duì)于一家已經(jīng)取得成功或者說已經(jīng)走過20年的企業(yè)來說，保持創(chuàng)業(yè)精神是一件異常艱難的事情，否認(rèn)自己的成功模式比否認(rèn)失敗模式要困難得多，戴爾能保持過去的創(chuàng)業(yè)精神嗎？

　　凱文·羅林斯：這要分兩方面來講。首先，我們有一個(gè)非常寬松的企業(yè)環(huán)境，鼓勵(lì)員工不斷地想出新的點(diǎn)子，如果他們的一些點(diǎn)子成功的話，我們會(huì)給他們一定獎(jiǎng)勵(lì)；另一方面，我們?cè)试S員工進(jìn)行試驗(yàn)，鼓勵(lì)他們?nèi)�嘗試新的想法。這兩者結(jié)合，使得公司不僅在管理層能有更好的決策能力，同時(shí)使得員工層面也有進(jìn)取和創(chuàng)新的精神。

　　主持人：戴爾的商務(wù)模式?jīng)Q定它的管理也是獨(dú)特的，并不是從書本當(dāng)中能夠?qū)W來的。但客戶需求、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在不斷地變化，你們?nèi)绾伪ＷC自己的管理也不斷調(diào)整來適應(yīng)這種變化？

　　凱文·羅林斯：我們非常重視創(chuàng)新和嘗試。在這個(gè)過程中，我們強(qiáng)調(diào)兩方面：一方面鼓勵(lì)各個(gè)國(guó)家的團(tuán)隊(duì)能夠分享他們的經(jīng)驗(yàn)，幫助我們更好地實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的改進(jìn)；另一方面，在設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)的時(shí)候，我們有意設(shè)置比較高的標(biāo)桿。這樣的話，對(duì)于員工的壓力比較大，他們必須要能夠想出新的做法、新的方式，來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

　　主持人：如果把目標(biāo)設(shè)定得比較高，也就會(huì)帶來相應(yīng)的問題，如果員工完不成目標(biāo)的話怎么辦？

　　凱文·羅林斯：也許有這種可能性，我們把標(biāo)桿設(shè)定得特別高，在沒有完成目標(biāo)的時(shí)候會(huì)比較沮喪。但是對(duì)于戴爾來講，我們有這樣的傳統(tǒng)，無論是邁克·戴爾還是我本人，還是管理層的其他成員，我們都非常熱衷于設(shè)定一個(gè)比較高的目標(biāo)，然后去探求面臨的問題以及解決問題的方式。在這樣的過程當(dāng)中我們有很大的滿足感，也有很大的動(dòng)力。