潘剛：伊利大營(yíng)銷反擊攻勢(shì)

　　不做則矣，要做就做大手筆，這是伊利集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁潘剛的風(fēng)格，正是依靠這種大營(yíng)銷手段，伊利集團(tuán)在2005年風(fēng)光無(wú)限。

　　文/本刊記者 王英

　　2005年，伊利集團(tuán)很風(fēng)光。一舉拿下2008年北京奧運(yùn)會(huì)贊助商的榮譽(yù)，足以讓伊利

在未來的幾年內(nèi)都揚(yáng)眉吐氣。

　　因?yàn)檫@個(gè)營(yíng)銷方面的大手筆，在2005年年末的各種頒獎(jiǎng)典禮或者評(píng)選名單中，伊利集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁潘剛的名字也就頻頻出現(xiàn)：最佳企業(yè)公民、誠(chéng)信企業(yè)家、年度經(jīng)濟(jì)人物……殊榮接踵而至。

　　35歲的年齡，相對(duì)于中國(guó)乳品行業(yè)龍頭企業(yè)伊利集團(tuán)董事長(zhǎng)這個(gè)職位來說，依然是非常年輕的，但35歲的潘剛面對(duì)《成功營(yíng)銷》的時(shí)候，其談吐的成熟和穩(wěn)健，怎么也看不出“年輕”的字樣，更多的反而是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越其年齡的大氣和細(xì)心。

　　或許正像潘剛給自己總結(jié)的那樣，注重長(zhǎng)遠(yuǎn)、注重大事，這正是他所帶領(lǐng)的伊利在過去一年能夠在多方面都勝出的關(guān)鍵所在。

　　大營(yíng)銷觀念

　　作為乳品行業(yè)的老大，伊利這些年一直被行業(yè)第二的蒙牛追著跑。2004年，伊利實(shí)現(xiàn)銷售收入87.3億元，蒙牛72.1億元，分別為全國(guó)同行業(yè)的第一、第二。這兩個(gè)同城冤家的競(jìng)爭(zhēng)從來也沒有停止過，但是蒙牛近幾年在營(yíng)銷上漂亮動(dòng)作不少，央視巨額廣告的投入，“神五”上天的營(yíng)銷，還有2005年贊助湖南衛(wèi)視“超級(jí)女聲”獲得的成功，而伊利在大的營(yíng)銷方面則幾乎處于空白狀態(tài)。

　　對(duì)于蒙牛這幾年的營(yíng)銷大手筆，潘剛表現(xiàn)得很冷靜，“我們考慮的很長(zhǎng)遠(yuǎn)，在營(yíng)銷方面選擇的是那些可持續(xù)發(fā)展的事情，過去有很多可以炒作的營(yíng)銷事件，我們也有資源、有能力去炒作，但伊利不想那樣做。”

　　2005年以來，伊利集團(tuán)創(chuàng)造了有史以來最好的業(yè)績(jī)，只用了9個(gè)月，各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)就全面超越了2004全年的水平，2005年11月銷售收入已經(jīng)突破百億元。

　　在2005年11月之前，面對(duì)著蒙牛的步步緊逼，伊利在營(yíng)銷方面似乎并沒有太大的動(dòng)作，但實(shí)際上潘剛一直在緊盯著奧運(yùn)贊助商的事情，他心中一直有一個(gè)要做“大營(yíng)銷”的概念，在拿下奧運(yùn)贊助商的頭銜之后，潘剛終于可以松一口氣了，因?yàn)檫@意味著接下來的幾年中，伊利都有了足以揚(yáng)眉吐氣的資本和理由。

　　潘剛認(rèn)為，伊利以贊助奧運(yùn)會(huì)為標(biāo)志，將第一次進(jìn)入全球頂級(jí)品牌的殿堂，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的乳制品行業(yè)脫穎而出，品牌形象會(huì)得到質(zhì)的提升，這將大大增強(qiáng)市場(chǎng)信心，也將大大穩(wěn)定客戶忠誠(chéng)度。

　　伊利贊助北京奧運(yùn)，就意味著得到未來三年中最耀眼的推廣平臺(tái)和營(yíng)銷載體，獲取絕對(duì)排他的權(quán)益，伊利占盡布局未來的先機(jī)。而奧運(yùn)的影響力在北京奧運(yùn)會(huì)結(jié)束之后也不會(huì)馬上消退，還會(huì)延續(xù)幾年甚至十年左右，伊利也必將受益無(wú)窮。

　　潘剛帶領(lǐng)著伊利打了一場(chǎng)勝仗，而他本人此前在伊利集團(tuán)也完成了一場(chǎng)個(gè)人的戰(zhàn)役，憑借著這一年自己所做出的卓越業(yè)績(jī)，在2005年的股東大會(huì)上潘剛?cè)�票�?dāng)選為伊利集團(tuán)新一任董事長(zhǎng)。

　　這意味著潘剛從伊利集團(tuán)的過渡人物正式成為伊利集團(tuán)的核心人物。

　　營(yíng)銷執(zhí)行細(xì)節(jié)制勝

　　35歲的潘剛雖然很年輕，但他卻有著很具親和力的面孔和語(yǔ)言，是一個(gè)非常細(xì)心和謹(jǐn)慎的人。潘剛告訴《成功營(yíng)銷》，自己最大的兩個(gè)特點(diǎn)就是責(zé)任心和細(xì)心。這種細(xì)心體現(xiàn)在他的管理和營(yíng)銷風(fēng)格上面就是伊利提出的“精細(xì)管理”。

　　潘剛認(rèn)為，在執(zhí)行奧運(yùn)大營(yíng)銷概念的過程中，一定要考慮周到，考慮到相關(guān)細(xì)節(jié)。在伊利拿下奧運(yùn)贊助商資格后，伊利所有之前未來得及印刷相關(guān)標(biāo)志的產(chǎn)品，都細(xì)心地貼上了剛剛印刷出來的奧運(yùn)宣傳圖片。

　　不過潘剛也坦言，責(zé)任心和細(xì)心“這兩個(gè)特點(diǎn)有時(shí)候是優(yōu)點(diǎn)，有時(shí)候也是缺點(diǎn)”。

　　說到責(zé)任心，潘剛認(rèn)為這一點(diǎn)非常重要，“很多事我都在盯著，每件事安排下去就一定要有結(jié)果”，這是責(zé)任心在潘剛身上最明顯的體現(xiàn)。不過這份時(shí)時(shí)不忘的責(zé)任心，也讓這位伊利的“一把手”自己感到壓力很大，“即使吃飯、睡覺的時(shí)候腦子里也都是企業(yè)的事情”，所以潘剛覺得有時(shí)候責(zé)任心太強(qiáng)，可能也不是好事，因?yàn)樽约簤毫�很大，部下壓力也很大，時(shí)間長(zhǎng)了可能大家都受不了。

　　潘剛的細(xì)心非常“出名”，不僅很多事情想得很細(xì)致，甚至總是替部下想一些事，想起來就給他們打電話。“這個(gè)特點(diǎn)有時(shí)候也是個(gè)缺點(diǎn)，因?yàn)槔咸娌肯孪氲锰�多，時(shí)間長(zhǎng)了，他們也會(huì)有惰性，積極性和創(chuàng)造力也被我給打消了,而且想得太細(xì)，自己也會(huì)比較累。”

　　細(xì)心的潘剛2005年在伊利提出了“精細(xì)管理”的經(jīng)營(yíng)管理思路。潘剛認(rèn)為，在乳品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、行業(yè)平均利潤(rùn)空間巨幅縮水的大背景下，要提升企業(yè)執(zhí)行力，提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，就必須實(shí)施極度精細(xì)的科學(xué)管理，他認(rèn)為細(xì)節(jié)不僅是一種態(tài)度，一種敬業(yè)精神，更意味著一種專業(yè)化的方式和方法。

　　在2005年上半年，伊利在實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)持續(xù)走高的同時(shí)，營(yíng)業(yè)費(fèi)用的增長(zhǎng)趨勢(shì)卻明顯放緩，這即是潘剛2005年在伊利提出“精細(xì)管理”的成果。

　　不過，潘剛強(qiáng)調(diào)，責(zé)任心和細(xì)心并不是說他不放心部下辦事，恰恰相反，這一年伊利把很多權(quán)限都分解下去了。“現(xiàn)在集團(tuán)一年100多個(gè)億的銷售，我從來不簽字，所有的合同我都不審、不批，已經(jīng)下放到具體的部門和負(fù)責(zé)人了。”

　　營(yíng)銷不能靠大師

　　1992年潘剛畢業(yè)于內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學(xué)，2004年潘剛又在中歐工商國(guó)際管理學(xué)院拿到了EMBA的畢業(yè)證書。

　　剛剛讀完EMBA，潘剛應(yīng)該接觸了很多管理大師，研讀了很多管理理論，但是當(dāng)記者問到“哪位管理大師或者是哪些理論對(duì)你影響比較大，給你比較大的啟發(fā)時(shí)”，潘剛卻語(yǔ)出驚人：“在中國(guó)搞營(yíng)銷，大師不一定起什么作用，尤其是乳品行業(yè)，管理和營(yíng)銷更有很大的特殊性。”

　　潘剛說自己看的書和接觸的管理營(yíng)銷理論很龐雜，這些東西在理念上對(duì)他是有一些提升，但是伊利能走到今天，有今天的成績(jī)，更多的還是靠在實(shí)踐中不斷摸索和總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)。

　　潘剛認(rèn)為，那些管理和營(yíng)銷的大道理都是相通的，比如如何做終端、做服務(wù)，如何鋪貨、做廣告，但是具體到乳品行業(yè)則還是要依靠經(jīng)驗(yàn)，按照大師的理論是做不成的，因?yàn)槿闃I(yè)的管理營(yíng)銷有很大的特殊性，“別的行業(yè)，市場(chǎng)發(fā)生變化了，原料可以暫時(shí)停止購(gòu)買或者是存放起來，但是奶牛是沒法控制的，每天時(shí)間一到奶牛就要擠奶，奶擠出來之后就得賣出去，所以做乳品企業(yè)每天的神經(jīng)都是高度緊張的，因?yàn)檫@個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條是非常緊密的”。正因?yàn)樾袠I(yè)的特殊性，潘剛說做乳品企業(yè)的營(yíng)銷是最辛苦也是最困難的，但也是最有挑戰(zhàn)最有創(chuàng)新性的。

　　“為什么很多有錢的企業(yè)，大的投資者，進(jìn)來一個(gè)趴下一個(gè)，原因就是他們不了解乳品行業(yè)的特殊性，不熟悉這個(gè)行業(yè)。”對(duì)那些在中國(guó)乳品行業(yè)折戟的跨國(guó)巨頭們，潘剛?cè)绱丝偨Y(jié)。

　　而潘剛對(duì)乳品行業(yè)的熟悉與專一也幾乎是無(wú)人能及，他工作之后的十幾年時(shí)間一直都在和乳業(yè)打交道。潘剛生在內(nèi)蒙古，長(zhǎng)在內(nèi)蒙古，1992年從內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學(xué)畢業(yè)后就進(jìn)入回民奶食品廠(伊利集團(tuán)前身)工作，從質(zhì)驗(yàn)員到質(zhì)檢部部長(zhǎng)，到伊利冷凍食品公司生產(chǎn)部部長(zhǎng)、伊利集團(tuán)礦泉飲料公司董事長(zhǎng)、集團(tuán)總裁助理，及至2002年7月開始擔(dān)任伊利集團(tuán)董事、總裁，并兼任液態(tài)奶事業(yè)部總經(jīng)理，一直到2005年6月當(dāng)選為伊利集團(tuán)董事長(zhǎng)。

　　麥當(dāng)勞重繪“中國(guó)臉”

　　文/本刊記者 齊馨

　　正像曾任美國(guó)麥當(dāng)勞總部全球市場(chǎng)高級(jí)總監(jiān)的蓋瑞·羅森(Gary Rosen)，在出任麥當(dāng)勞(中國(guó))有限公司副總裁兼首席市場(chǎng)推廣及公司事務(wù)官后，將自己的名字改成了更富中國(guó)味道的“羅凱睿”一樣，已有30多年與奧運(yùn)會(huì)合作歷史的麥當(dāng)勞，在不久前公布的與北京2008年奧運(yùn)會(huì)的組合標(biāo)志中，也強(qiáng)烈表達(dá)了這一跨國(guó)企業(yè)所理解的中國(guó)文化風(fēng)情。

　　“獨(dú)特、創(chuàng)新、差異化、中國(guó)文化”，這是羅凱睿在接受《成功營(yíng)銷》專訪時(shí)形容這一具有東方特色扇形設(shè)計(jì)的奧運(yùn)組合標(biāo)志用得最多的幾個(gè)詞。

　　啟動(dòng)中國(guó)營(yíng)銷新戰(zhàn)略

　　：麥當(dāng)勞進(jìn)入中國(guó)大陸已經(jīng)有15年的時(shí)間，此次與北京奧組委共同啟用這個(gè)奧運(yùn)組合標(biāo)志，是否代表著麥當(dāng)勞又一個(gè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的全新啟動(dòng)？

　　羅凱睿：是的，這對(duì)麥當(dāng)勞來說是一個(gè)重要的里程碑。日前，這個(gè)新的標(biāo)志就將陸續(xù)出現(xiàn)在麥當(dāng)勞餐廳的食品包裝上，用來宣傳以?shī)W運(yùn)為主題的推廣活動(dòng)。同時(shí)，這個(gè)誕生于中國(guó)的扇形標(biāo)志將會(huì)通過麥當(dāng)勞遍布世界各地的三萬(wàn)多家餐廳，傳向世界各地。

　　盡管我不能對(duì)這個(gè)新的營(yíng)銷戰(zhàn)略作詳細(xì)的發(fā)布，但是這可以說是一個(gè)讓我非常興奮和看好的營(yíng)銷計(jì)劃。我們將會(huì)用不同的方式針對(duì)不同的客戶人群，比如家庭消費(fèi)者、學(xué)校內(nèi)的學(xué)生、喜歡時(shí)尚的青年人等，在2006年～2008年全面開展各種有針對(duì)性的市場(chǎng)活動(dòng)。希望我們精心策劃的這些營(yíng)銷舉措能夠帶給消費(fèi)者以驚喜。

　　：麥當(dāng)勞此前在中國(guó)推出各種舉措，比如公布所有菜單的營(yíng)養(yǎng)成分表、開展廚房開放日、啟動(dòng)“吃的好、動(dòng)的巧”、“倡導(dǎo)均衡生活”為主題的活動(dòng)等，并且在媒體上進(jìn)行了大規(guī)模的宣傳。這是麥當(dāng)勞針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而采取的市場(chǎng)策略，還是諸如記錄電影《超碼的我》所帶來的輿論壓力使然？

　　羅凱睿：每家公司都有自己的市場(chǎng)策略，我沒有時(shí)間去研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么，我更關(guān)心麥當(dāng)勞自己。

　　我認(rèn)為沒有健康與不健康的食品，只有健康或不健康的飲食方式。麥當(dāng)勞過去30多年來一直為奧運(yùn)村的運(yùn)動(dòng)員們提供高質(zhì)量的食品，我一直為此感到驕傲。麥當(dāng)勞長(zhǎng)期以來也一直倡導(dǎo)積極的生活方式，提倡適當(dāng)運(yùn)動(dòng)。而《超碼的我》的作者帶給了其他人一種不負(fù)責(zé)任的聲音，也扭曲了事實(shí)。

　　在下一個(gè)15年，麥當(dāng)勞還會(huì)帶給中國(guó)消費(fèi)者以更創(chuàng)新的品牌感受，并且創(chuàng)造更加美好的就餐體驗(yàn)。

　　：不久前，麥當(dāng)勞剛剛在中國(guó)起動(dòng)了又一子品牌：得來速汽車餐廳，并將首家餐廳落戶廣東東莞。麥當(dāng)勞為什么沒有選擇一線大城市開設(shè)第一家得來速，對(duì)這一品牌的發(fā)展有什么規(guī)劃？

　　羅凱睿：在中國(guó)開設(shè)汽車餐廳的時(shí)機(jī)已經(jīng)到來，而東莞是全國(guó)經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的城市之一，不論是人均收入還是個(gè)人汽車擁有量都在全國(guó)名列前茅，而麥當(dāng)勞得來速所在的東城區(qū)更是東莞最重要的商業(yè)及住宅區(qū)。這是一個(gè)很好的投資目的地，不容錯(cuò)過。

　　得來速將成為麥當(dāng)勞在中國(guó)的一種重要的商業(yè)模式。不久你就會(huì)看到，麥當(dāng)勞在上海開設(shè)在中國(guó)大陸的第二家得來速；第三家得來速將于2006年1月在廣州成立。

　　全方位營(yíng)銷塑造整合效能

　　：您曾經(jīng)提出將營(yíng)銷的重點(diǎn)放在年輕人和娛樂營(yíng)銷上。娛樂營(yíng)銷也是2005年中國(guó)營(yíng)銷界的熱門話題。娛樂在麥當(dāng)勞的品牌傳播上起了什么樣的作用，在這一領(lǐng)域麥當(dāng)勞還有什么新的策略？

　　羅凱睿：要用消費(fèi)者喜歡的語(yǔ)言和他們溝通，而音樂是全球語(yǔ)言，體育、時(shí)尚也是，不同年齡的人都會(huì)喜歡。因此，用音樂、節(jié)奏這種娛樂的方式吸引消費(fèi)者，會(huì)讓消費(fèi)者在歡娛的同時(shí)自然地接納麥當(dāng)勞的品牌，建立與消費(fèi)者的密切聯(lián)系。

　　在麥當(dāng)勞的“我就喜歡”的傳播中，即有“真命天女”(Destiny's Child)這樣的美國(guó)組合用于全球傳播，也有在中國(guó)本地啟動(dòng)的王力宏來演繹。2006年，麥當(dāng)勞會(huì)繼續(xù)運(yùn)用音樂的形式，找到與消費(fèi)者溝通的最佳渠道。

　　：麥當(dāng)勞很注重各種營(yíng)銷方式的整合之道。

　　羅凱睿：整合營(yíng)銷是任何一家公司宣傳品牌的最重要的一種做法。獨(dú)立的信息并不容易引起消費(fèi)者的共鳴，因此必須找到活動(dòng)的各種交叉點(diǎn)，讓其共同發(fā)揮作用，這樣效果更加明顯。

　　：麥當(dāng)勞在中國(guó)本地也尋找了一些營(yíng)銷伙伴進(jìn)行品牌的聯(lián)合營(yíng)銷，最明顯的如中國(guó)移動(dòng)的“動(dòng)感地帶”。麥當(dāng)勞在選擇營(yíng)銷伙伴方面有什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，在這方面未來有什么規(guī)劃？

　　羅凱睿：市場(chǎng)總是變化的，因此要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候選擇適當(dāng)?shù)幕锇椤＿@種合作有長(zhǎng)期的，也有短期的，取決于如何讓二者之前的品牌互動(dòng)產(chǎn)生更大的效益。

　　麥當(dāng)勞在全球有長(zhǎng)期的營(yíng)銷伙伴，如可口可樂；而在中國(guó)，麥當(dāng)勞與“動(dòng)感地帶”的結(jié)盟，才只有一年的時(shí)間。相對(duì)而言，一年的時(shí)間雖然非常短暫，但是我們非常希望能在中國(guó)與當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀企業(yè)建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，達(dá)到“1＋1〉2”的目的。

　　：創(chuàng)新永遠(yuǎn)是對(duì)營(yíng)銷人士的最大挑戰(zhàn)。作為一位執(zhí)掌整個(gè)中國(guó)業(yè)務(wù)的麥當(dāng)勞的CMO，你本人是如何保持這種持續(xù)創(chuàng)新的狀態(tài)的？

　　羅凱睿：我的這些中國(guó)同事們每天都會(huì)給我提出新的挑戰(zhàn)，這對(duì)我的決策是至關(guān)重要的。我只是一個(gè)人，而我的團(tuán)隊(duì)中有很多人每天都會(huì)直接面對(duì)市場(chǎng)、面對(duì)消費(fèi)者，他們總會(huì)給我?guī)�來新的信息以及新的想法。我們的團(tuán)隊(duì)就是幫助我實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的最好動(dòng)力。

　　相關(guān)鏈接

　　麥當(dāng)勞(中國(guó))有限公司

　　副總裁兼首席市場(chǎng)推廣及公司事務(wù)官羅凱睿先生

　　羅凱睿(Gary Rosen)先生現(xiàn)任麥當(dāng)勞(中國(guó))有限公司副總裁兼首席市場(chǎng)推廣及公司事務(wù)官，負(fù)責(zé)建立和實(shí)施麥當(dāng)勞在中國(guó)的市場(chǎng)營(yíng)銷策略、品牌策略和銷售，并監(jiān)督、訓(xùn)練和發(fā)展包括市場(chǎng)、市場(chǎng)調(diào)研、傳訊和菜單管理團(tuán)隊(duì)的工作，推動(dòng)麥當(dāng)勞在中國(guó)的成長(zhǎng)。

　　羅凱睿先生于2001年加入麥當(dāng)勞駐美國(guó)伊利諾伊州奧克布魯克(Oak Brook, Illinois USA)總部擔(dān)任全球市場(chǎng)總監(jiān)，并在1年后即獲晉升，擔(dān)任全球市場(chǎng)高級(jí)總監(jiān)。在全球市場(chǎng)小組，羅凱睿先生對(duì)麥當(dāng)勞整個(gè)運(yùn)作體系產(chǎn)生了重要的影響。作為領(lǐng)導(dǎo)者，他加強(qiáng)了公司在家庭市場(chǎng)方面的努力，將麥當(dāng)勞開心樂園餐重新介紹到全世界。同時(shí)，羅凱睿先生還將母親作為麥當(dāng)勞最重要的目標(biāo)客戶之一進(jìn)行溝通，并不遺余力地使麥當(dāng)勞叔叔成為全球首席快樂官，從而讓家庭營(yíng)銷更有側(cè)重點(diǎn)和統(tǒng)一性。近期，羅凱睿先生又策略性地提出將重點(diǎn)放在年輕人和娛樂營(yíng)銷上。他曾為推進(jìn)麥當(dāng)勞與美國(guó)四人組合樂隊(duì)“真命天女”(Destiny's Child)以及MTV的全球性市場(chǎng)合作起到了領(lǐng)導(dǎo)作用。

　　在加入麥當(dāng)勞之前，羅凱睿先生是西盟市場(chǎng)公司(Simon Marketing)副總裁，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)麥當(dāng)勞在美國(guó)的促銷活動(dòng)。羅凱睿先生曾在迪士尼公司任職超過5年，任迪士尼地區(qū)娛樂市場(chǎng)經(jīng)理和迪士尼樂園及酒店國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)理，其間，他在成功引入迪士尼“童話婚禮”的努力中發(fā)揮了巨大的作用。

　　羅凱睿先生擁有哈特福德大學(xué)(University of Hartford)工商管理學(xué)士學(xué)位，并且曾在哈佛商學(xué)院和雷鳥大學(xué)(Thunderbird University)進(jìn)修。

　　徐剛：

　　民營(yíng)汽車的

　　“海派”利基者

　　從過去粗放型營(yíng)銷，到為品牌準(zhǔn)確定位，集中兵力形成優(yōu)勢(shì)，徐剛讓上海

　　文/本刊記者 齊馨

　　雖然只是一個(gè)在全國(guó)汽車消費(fèi)市場(chǎng)中僅占1%的民營(yíng)汽車品牌，但徐剛并不將華普汽車看成是簡(jiǎn)單的弱勢(shì)邊緣者。

　　“在細(xì)分市場(chǎng)上得分”是華普汽車2005年快速成長(zhǎng)的秘訣。而作為上海華普汽車董事長(zhǎng)的徐剛，在一年多的民營(yíng)品牌汽車實(shí)踐中，總結(jié)出一套自己獨(dú)特的“海派利基”戰(zhàn)法。

　　“海派”標(biāo)簽

　　截止2005年11月，上海華普汽車年銷售近22000輛，同比增長(zhǎng)近150%多，成為國(guó)內(nèi)汽車銷量增長(zhǎng)最快的企業(yè)之一。盡管絕對(duì)數(shù)據(jù)并無(wú)可炫耀之處，但上海華普汽車的成績(jī)來源于對(duì)營(yíng)銷的創(chuàng)新和對(duì)市場(chǎng)的“巧取”。

　　“上海華普汽車從汽車消費(fèi)者價(jià)值的角度建設(shè)自己的品牌，從品牌、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道、終端營(yíng)銷、科技研發(fā)等多方面進(jìn)行系統(tǒng)化創(chuàng)新和營(yíng)銷推進(jìn)。”徐剛說。

　　作為繼上海通用汽車、上海大眾汽車之后，上海第三家擁有國(guó)家整車生產(chǎn)目錄的中型轎車生產(chǎn)企業(yè)，華普品牌塑造之初，就面臨著中國(guó)汽車市場(chǎng)從壟斷者“坐莊”走向戰(zhàn)國(guó)時(shí)代環(huán)境復(fù)雜、對(duì)手強(qiáng)悍的局勢(shì)。徐剛感到，要從荊棘叢中殺出一條品牌之路，不能不出奇招。

　　2005年初，身為杭州人的徐剛提出了“享受海派生活/Shanghai Spirit”的品牌核心訴求，將品牌文化闡釋為“海派汽車”。

　　徐剛解釋：“海派汽車”的提出，意在塑造獨(dú)特的上海華普汽車品牌形象、品牌內(nèi)涵和品牌忠誠(chéng)，使上海華普汽車品牌的擁有者在與其他廠商競(jìng)爭(zhēng)中獲得其一定社群的支持，從而處于優(yōu)勢(shì)。

　　“海派汽車”，絕不是僅限于上海的本土文化載體，而是把“融匯國(guó)際，優(yōu)秀品質(zhì)”的城市精神熔鑄成產(chǎn)品和品牌的核心價(jià)值，讓用戶在使用華普產(chǎn)品時(shí)，會(huì)感知和聯(lián)想到上海的國(guó)際性、先進(jìn)性、包容性、時(shí)尚性、精致性、超值性，形成品牌塑造中的創(chuàng)新元素：精致、運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚，把傳播精致舒適、實(shí)惠超值的汽車生活作為上海華普造車的愿景。

　　“海派汽車”的提出，形成了上海華普汽車差異化的營(yíng)銷戰(zhàn)略，重構(gòu)消費(fèi)者價(jià)值主張。它是上海華普汽車針對(duì)消費(fèi)者心理，同時(shí)包含企業(yè)理想的文化營(yíng)銷變革。

　　“新人”細(xì)分冠軍路

　　對(duì)于后進(jìn)入市場(chǎng)的產(chǎn)業(yè)“新人”要想成功，必須創(chuàng)新。徐剛認(rèn)為，最好的策略就是搶先創(chuàng)造細(xì)分市場(chǎng)，進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)，創(chuàng)造一種能使自己成為“第一”的新產(chǎn)品。

　　一年多來，上海華普汽車依靠自主研發(fā)，創(chuàng)新進(jìn)取，致力于打造具有海派特色的民族汽車品牌，逐漸形成鮮明的產(chǎn)品譜系，主要包括：經(jīng)典大氣的海域系列、時(shí)尚個(gè)性的海尚系列、運(yùn)動(dòng)激情的海迅系列，以及即將推出的女性車。

　　“有所放棄才能有所獲得”，徐剛認(rèn)為，一個(gè)弱小品牌的第一目標(biāo)是生存，而生存的可能就是務(wù)實(shí)地找到自己的差異優(yōu)勢(shì)。用顧客導(dǎo)向的思維進(jìn)行目標(biāo)聚焦，不求做大，但求做好。

　　“營(yíng)銷是企業(yè)的龍頭，在民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段，營(yíng)銷應(yīng)當(dāng)排除一切干擾，成為企業(yè)成長(zhǎng)的命脈。”徐剛將所有企業(yè)高管的薪水全部面向市場(chǎng)，與銷量掛鉤，將企業(yè)的一切力量向營(yíng)銷傾斜。

　　這個(gè)有著十余年政府機(jī)關(guān)行政管理經(jīng)驗(yàn)的“海派”董事長(zhǎng)，將如何續(xù)寫下一個(gè)營(yíng)銷傳奇，我們拭目以待。

　　徐剛簡(jiǎn)介

　　財(cái)務(wù)及稅務(wù)資深專業(yè)人士，有長(zhǎng)期從事政府部門經(jīng)濟(jì)管理和組織領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)。

　　曾任浙江省黃巖市財(cái)稅局局長(zhǎng)，浙江省財(cái)政廳黨組成員，浙江省地方稅務(wù)局總會(huì)計(jì)師。

　　2002年辭去公職，赴任吉利控股集團(tuán)總裁，兼任華普汽車總經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)日常經(jīng)營(yíng)及管理工作，在吉利原有的車型品牌基礎(chǔ)上新創(chuàng)建了“上海華普轎車”品牌和中國(guó)第一款