創(chuàng)新基因是把企業(yè)帶向卓越的關(guān)鍵元素

　　尋找創(chuàng)新的基因

　　冒險(xiǎn)、堅(jiān)忍、理想、創(chuàng)造和遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，是把企業(yè)帶向卓越的關(guān)鍵元素。

　　文/田毅瓊

　　對(duì)于2005年的MVP評(píng)選，令人感到興奮的地方有兩點(diǎn):一是幾乎把國(guó)內(nèi)企業(yè)界的少壯派精英一網(wǎng)打盡，比亞迪的王傳福、遠(yuǎn)大的張躍、騰訊的馬化騰、盛大的陳天橋、百度的李彥宏等等，他們的年齡在30～45歲之間，這個(gè)年齡段正是智力和體力的巔峰時(shí)期，是一個(gè)創(chuàng)造的黃金年齡。第二，能夠堅(jiān)持活到現(xiàn)在而且活得很好的新生代企業(yè)家?guī)缀醵际窃趶?qiáng)敵環(huán)伺的最?lèi)毫拥臍夂蛑虚L(zhǎng)大的，這些人代表了整個(gè)社會(huì)最能堅(jiān)忍和最有激情的群體，并且他們都在堅(jiān)持以“中國(guó)式的價(jià)值創(chuàng)新”融入企業(yè)的價(jià)值重建過(guò)程。

　　對(duì)于這個(gè)我們認(rèn)定的“最有價(jià)值”的新生代企業(yè)家群體，他們無(wú)疑是優(yōu)秀的，然而優(yōu)秀的基因何在？與卓越的距離有多遠(yuǎn)？他們是如何努力做到優(yōu)秀并走向卓越？

　　冒險(xiǎn)的價(jià)值

　　比亞迪的王傳福是個(gè)傳奇人物，用7年時(shí)間，將鎳鎘電池產(chǎn)銷(xiāo)量做到全球第一、鎳氫電池排名第二、鋰電池排名第三，自稱(chēng)是“BYD INSIDE”。這樣的業(yè)績(jī)甚至讓摩托羅拉的高層感到震驚，首席執(zhí)行官克里斯托夫把王稱(chēng)作“制造中國(guó)傳奇的小伙子”。冒險(xiǎn)精神是制造傳奇的關(guān)鍵，從電池行業(yè)轉(zhuǎn)向平行價(jià)值鏈的汽車(chē)是他的又一次探險(xiǎn)。

　　王傳福把“日韓模式”作為比亞迪汽車(chē)快速成長(zhǎng)的最佳捷徑，從Copy(復(fù)制)到Change(改變)，即在模仿的基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新，這就是“復(fù)制基因”。比亞迪在電池上獲得的成本領(lǐng)先的優(yōu)秀制造基因?qū)��?fù)制到汽車(chē)業(yè)務(wù)中。王傳福拆掉了秦川生產(chǎn)線(xiàn)上的機(jī)械手，“一天做幾百輛車(chē)還用機(jī)器手！”有人因此質(zhì)疑“用人工代替生產(chǎn)線(xiàn)”的生產(chǎn)模式復(fù)制到汽車(chē)的生產(chǎn)上。秦川廠(chǎng)原本的機(jī)械化程度按王傳福的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看已近浪費(fèi)。

　　在汽車(chē)上的冒險(xiǎn)，作為投資人的基金經(jīng)理們投了反對(duì)票。比亞迪市值兩天損失了27個(gè)億。但在自信的王傳福看來(lái)，不過(guò)是他成功的另一次嘗試。成功者的本質(zhì)往往都是相同的，他們?cè)谶m合各自的領(lǐng)域里充分發(fā)揮智慧，創(chuàng)造一般情況下別人所無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。造電池的成功者，和造車(chē)的成功者都不例外。

　　從楊元慶身上我們一樣可以發(fā)現(xiàn)冒險(xiǎn)的因子，聯(lián)想并購(gòu)IBM PC，被外界認(rèn)為是垃圾中轉(zhuǎn)的“蛇吞象”之舉，是聯(lián)想歷史上，也是楊元慶自己最大的一次冒險(xiǎn)，或是豪賭；這一點(diǎn)楊元慶本人也認(rèn)可。如果并購(gòu)失敗，楊元慶只能做一個(gè)“過(guò)渡政府首腦”；如果整合過(guò)程順利，不僅聯(lián)想集團(tuán)有機(jī)會(huì)沖擊世界冠軍寶座，而楊元慶本人也會(huì)確立在聯(lián)想的帥位。目前的結(jié)果是：在楊的帶領(lǐng)下，聯(lián)想只用了半年時(shí)間就把原IBM的PC業(yè)務(wù)從虧損轉(zhuǎn)變成了盈利。

　　在國(guó)美2004年6月香港借殼上市、黃光裕個(gè)人財(cái)富也從2003年的18億元暴漲到105億元之后，黃光裕反復(fù)強(qiáng)調(diào)：“我不是資本運(yùn)作高手，那都是專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)的操作。”黃光裕似乎不希望人們看到他在那場(chǎng)經(jīng)典收購(gòu)中扮演的角色。

　　從2000年至今在國(guó)美擴(kuò)張最激烈的5年之間，黃光裕在資本市場(chǎng)的一場(chǎng)場(chǎng)無(wú)聲豪賭很少為外界所知。根據(jù)可查到的資料顯示，黃光裕在資本市場(chǎng)有實(shí)質(zhì)動(dòng)作是在2000年。 這與黃光裕當(dāng)年認(rèn)識(shí)在香港資本市場(chǎng)有“金牌殼王”之稱(chēng)的潮汕同鄉(xiāng)詹培忠有一定關(guān)系。在香港資本市場(chǎng)，詹培忠堪稱(chēng)傳奇人物：炒股幾乎未失過(guò)手，先后做過(guò)20多個(gè)殼生意，并因此賺得巨額財(cái)富。

　　業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，黃光裕正是從詹培忠那里學(xué)到了資本運(yùn)作的魔術(shù)技巧。不過(guò)黃光裕在向記者談到與詹培忠關(guān)系時(shí)卻極為平淡：“在一個(gè)很普通的場(chǎng)合認(rèn)識(shí)的，只是做買(mǎi)賣(mài)的關(guān)系，談不上什么交情。”

　　從2000年6月到9月的3個(gè)月間，“金牌殼王”詹培忠?guī)捉?jīng)買(mǎi)賣(mài)，控制了香港上市公司京華自動(dòng)化。當(dāng)然黃光裕并不想真正擁有這家上市公司，“炒殼”賺取高額利潤(rùn)才是最終目的。3個(gè)月后的2000年12月6日，黃光裕開(kāi)始現(xiàn)身。黃光裕通過(guò)名下在英屬維京群島注冊(cè)的BVI公司，取得京華自動(dòng)化16.1%的股份，成為京華自動(dòng)化第二大股東，僅次于詹培忠的22.3%。

　　隨后，他又花1.35億人民幣購(gòu)得京華自動(dòng)化2002年2月5日增發(fā)的13.5億股新股。此時(shí)，黃光裕已合計(jì)持有京華自動(dòng)化85.6%的股份，最終控制了這家上市公司。2002年4月26日，黃光裕通過(guò)減持11.1%的股份，將個(gè)人持股比例降低到74.5%，從而符合香港資本市場(chǎng)公眾持股超過(guò)25%的規(guī)定。2002年7月，京華自動(dòng)化正式更名為“中國(guó)鵬潤(rùn)”。

　　按照最初計(jì)劃，黃光裕打算將鵬潤(rùn)的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)注入到這個(gè)殼內(nèi)。他控制該公司后也的確置入一些地產(chǎn)資源，如其位于朝陽(yáng)區(qū)西壩河的一塊土地。而“京華自動(dòng)化”改名為“中國(guó)鵬潤(rùn)”，是為以后過(guò)渡為“鵬潤(rùn)地產(chǎn)”做準(zhǔn)備。鵬潤(rùn)成功借殼上市，為黃光裕的資本實(shí)戰(zhàn)積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。從之后運(yùn)作看，這一經(jīng)驗(yàn)貫穿其染指國(guó)內(nèi)上市公司“寧城老窖”和2004年國(guó)美借殼上市的操作之中。

　　堅(jiān)忍的價(jià)值

　　潘剛有自己不愿回憶的過(guò)去。潘剛極不愿談與鄭俊懷有關(guān)的事情，由于鄭俊懷的高度集權(quán)，2002年成為伊利總裁的潘剛，一度只有太多的尷尬和無(wú)奈。

　　“鄭總被抓，我第一反應(yīng)是吃驚，隨后想到公司會(huì)不會(huì)有危機(jī)，尤其是經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品質(zhì)量，因?yàn)槲覀兊男袠I(yè)太特殊。組織上安排我負(fù)責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，如此重?fù)?dān)，千頭萬(wàn)緒，腦子瞬時(shí)很亂，但很快調(diào)整過(guò)來(lái)，理清一條主思路：所有與伊利的利益相關(guān)者都要有效溝通，有針對(duì)性地制定方案解決問(wèn)題。奶源、收奶、經(jīng)銷(xiāo)商、供應(yīng)商、政府、銀行、員工、投資者、媒體，哪個(gè)環(huán)節(jié)沒(méi)做好都會(huì)有大問(wèn)題，我必須對(duì)系列方案進(jìn)行整體策劃。以前未遇如此危機(jī)，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)可以復(fù)制，只能靠以往閱歷，加上一種精神。還有一個(gè)更重要的支撐是大家對(duì)伊利一如既往的支持，以及對(duì)我的信任。”

　　他們請(qǐng)來(lái)了羅蘭貝格作戰(zhàn)略咨詢(xún)，終結(jié)了以往缺乏集團(tuán)層面總體目標(biāo)的情形，把3年滾動(dòng)發(fā)展目標(biāo)作了調(diào)整，并且是向上調(diào)整。按照現(xiàn)有規(guī)劃和數(shù)據(jù)趨勢(shì)，伊利于2012年進(jìn)入世界乳業(yè)20強(qiáng)的目標(biāo)很可能提前實(shí)現(xiàn)。“要持續(xù)，哪怕?tīng)奚�速度”，�?duì)于未來(lái)，潘剛的堅(jiān)忍必然為伊利創(chuàng)造更為廣闊的空間。

　　而20世紀(jì)90年代末另外一位程序員馬化騰，面對(duì)幾百萬(wàn)的QQ用戶(hù)痛苦不堪，因?yàn)檫@意味著服務(wù)器的托管費(fèi)又要增加了，以至于不得不準(zhǔn)備賣(mài)掉QQ；猶豫之間，馬化騰終于留下了這只小家伙，慢慢把它養(yǎng)大。馬化騰認(rèn)為創(chuàng)業(yè)最重要的是選準(zhǔn)方向和有足夠的耐心堅(jiān)持。“如果問(wèn)我對(duì)什么事情后悔的話(huà)，那就是每當(dāng)我和員工分享QQ用戶(hù)通過(guò)QQ認(rèn)識(shí)并結(jié)婚而特地寄來(lái)的喜糖時(shí)，我就為自己當(dāng)年因?yàn)槿卞X(qián)想賣(mài)掉QQ而后悔！”

　　理想的價(jià)值

　　對(duì)一個(gè)人來(lái)說(shuō)，出身是相當(dāng)重要的，重要到幾乎可以影響到一生。美術(shù)出身的張躍，沒(méi)有沉浸到倒賣(mài)膠卷和室內(nèi)裝修的小恩小惠中，而是幾乎以偏執(zhí)狂的心態(tài)投入到從鍋爐到無(wú)壓鍋爐再到非電空調(diào)中。已經(jīng)成功的遠(yuǎn)大空調(diào)，更像是張躍的一幅美術(shù)作品。張躍用博物館、賓館、酒吧、俱樂(lè)部和自助商店構(gòu)建了一個(gè)形式上的烏托邦，用他的“七不一沒(méi)有”構(gòu)筑了他的理想國(guó)。這個(gè)理想國(guó)的憲法就是張躍做企業(yè)的底線(xiàn)：不污染環(huán)境，不剽竊技術(shù)，不蒙騙客戶(hù)，不惡性競(jìng)爭(zhēng)，不搞三角債，不偷稅，不行賄，沒(méi)有昧良心行為。張躍首先是一個(gè)商人，但他打通了商業(yè)原則和道德責(zé)任之間的通路，同時(shí)又是一個(gè)理想者。遠(yuǎn)大的成功可以例證理想的價(jià)值幾何。

　　而1996年，當(dāng)馬云的同鄉(xiāng)李書(shū)福剛開(kāi)始想造車(chē)時(shí)，所有的人都當(dāng)成了一個(gè)玩笑。當(dāng)時(shí)的汽車(chē)行業(yè)，根本沒(méi)有民營(yíng)企業(yè)的影子。但兩年后，那輛迅速成為中國(guó)名車(chē)的吉利微轎的第一輛車(chē)在臨海下線(xiàn)。到2002年的時(shí)候，狂人李書(shū)福已經(jīng)造了26萬(wàn)輛車(chē)。2005年，李書(shū)福以1.5億港元收購(gòu)了吉利汽車(chē)(0175.hk)控股公司的全部股權(quán)。

　　盡管擁有完全可與上游叫板的“蘇寧速度”，張近東卻始終把供貨商奉為自己的“座上賓”。在張近東看來(lái)，蘇寧的經(jīng)營(yíng)定位就是要奉行大服務(wù)理念，為消費(fèi)者服務(wù)，也為供應(yīng)商服務(wù)。在與制造商建立了產(chǎn)品直接供應(yīng)、市場(chǎng)聯(lián)合推廣、服務(wù)專(zhuān)業(yè)自營(yíng)等特色模式之后，蘇寧、海爾在2004年年底更成立起合資管理公司，準(zhǔn)備“完全實(shí)現(xiàn)雙方在商品庫(kù)存、定制包銷(xiāo)、產(chǎn)品銷(xiāo)售等方面的對(duì)接管理，從而完成雙方貨源、資金、客戶(hù)信息的全面共享，使海爾品牌在蘇寧銷(xiāo)售平臺(tái)所占的市場(chǎng)份額在2005年創(chuàng)紀(jì)錄地達(dá)到30億元。”

　　然而，雖與國(guó)美老總黃光裕同為身家數(shù)億元的超級(jí)富翁，二人的行事風(fēng)格卻截然不同。與黃光裕獨(dú)掌大權(quán)的做法形成鮮明對(duì)比的是，張近東十分注重用股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)穩(wěn)定公司的管理團(tuán)隊(duì)，乃至“造就一批百萬(wàn)富翁、千萬(wàn)富翁”。他認(rèn)為，通過(guò)股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)可以激發(fā)高管的積極性，從而把“職業(yè)經(jīng)理人”轉(zhuǎn)變成“事業(yè)經(jīng)理人”。理想主義者不僅在為自己、為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富，同時(shí)他們還在為這個(gè)社會(huì)創(chuàng)造著新的價(jià)值理念和游戲規(guī)則。

　　創(chuàng)造的價(jià)值

　　創(chuàng)造的核心是顛覆與創(chuàng)新。不斷地打破既有存在規(guī)則，創(chuàng)造新的規(guī)則，然后再次打破。即使一度成為美國(guó)股價(jià)最高的中國(guó)上市公司，也成為美國(guó)有史以來(lái)上市當(dāng)天收益最多的10只股票之一，百度的創(chuàng)立者李彥宏仍然認(rèn)為自己是個(gè)技術(shù)員。

　　正是這個(gè)技術(shù)員在1996年，首先解決了如何將基于網(wǎng)頁(yè)質(zhì)量的排序與基于相關(guān)性排序完美結(jié)合的問(wèn)題，并因此獲得了美國(guó)專(zhuān)利。正是依靠他擅長(zhǎng)的搜索技術(shù)，在Google還來(lái)不及獨(dú)霸中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，贏得了與搜索之王分庭抗禮的機(jī)會(huì)。

　　郭廣昌是一位極有創(chuàng)新意識(shí)的人,一旦他將生物制藥確定為上海復(fù)星的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè),就一往無(wú)前地走下去，一開(kāi)始他把眼光瞄準(zhǔn)了一種基因診斷產(chǎn)品—— PCR診斷試劑。該技術(shù)利用體外特定環(huán)境將特異基因片段在短時(shí)間內(nèi)復(fù)制百萬(wàn)以上，能夠極大地縮短醫(yī)學(xué)上對(duì)疾病診斷時(shí)間，且大大降低誤診率。在當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)尚無(wú)大型企業(yè)涉足。聽(tīng)起來(lái)難以置信，郭廣昌竟在獨(dú)立開(kāi)發(fā)PCR診斷產(chǎn)品不過(guò)4年，就開(kāi)發(fā)出了肝炎、性病、腫瘤、遺傳病、呼吸道腸道傳播疾病、優(yōu)生優(yōu)育病原體等6大診斷系列共40多個(gè)品種，幾乎平均每月都開(kāi)發(fā)一個(gè)新品種。而國(guó)內(nèi)幾家大學(xué)開(kāi)發(fā)同樣的產(chǎn)品，一般要二三年時(shí)間。造成這巨大懸殊的原因就在于現(xiàn)在30歲以上懂得生物工程的人很難嫻熟地操作計(jì)算機(jī)，而計(jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)的人又大部分不懂生物工程，而郭廣昌的復(fù)星公司卻集這兩方面的優(yōu)勢(shì)于一身。

　　優(yōu)勢(shì)不僅在于產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，郭廣昌的視網(wǎng)絡(luò)為資源的營(yíng)銷(xiāo)觀念和模式同樣具有年輕人特有的創(chuàng)意。郭廣昌把“科技興醫(yī)”的理想與醫(yī)院“科技興院”的發(fā)展要求聯(lián)系到了一起。在這一基礎(chǔ)上建立起來(lái)的復(fù)星與醫(yī)院的關(guān)系，不再只是企業(yè)與客戶(hù)的關(guān)系，而是一個(gè)緊密聯(lián)系的技術(shù)合作體。數(shù)年時(shí)間，郭廣昌已和全國(guó)270多家醫(yī)院合作建立了PCR診斷中心，形成了一個(gè)巨大而嚴(yán)密的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)有效地保證了他們的高科技現(xiàn)代生物藥品，以最快的速度進(jìn)入全國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)。由于在開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)等環(huán)節(jié)都使用了這些“35歲以下的人”才會(huì)的方法，郭廣昌現(xiàn)在推出一個(gè)新產(chǎn)品，從開(kāi)發(fā)、投產(chǎn)到進(jìn)入市場(chǎng)，在兩個(gè)月內(nèi)就能完成。創(chuàng)造著醫(yī)藥銷(xiāo)售的奇跡，可以說(shuō)他的每一步都是排頭涉險(xiǎn)，當(dāng)然這也讓這位險(xiǎn)道神嘗到了真正的創(chuàng)新的好處。

　　作為中國(guó)當(dāng)今最大的醫(yī)療設(shè)備企業(yè)掌舵人的徐航，是一個(gè)專(zhuān)注于創(chuàng)新的企業(yè)家，邁瑞公司自1991年成立之日起就一直專(zhuān)注于現(xiàn)代醫(yī)療電子產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，目前擁有深圳市唯一由國(guó)家科技部批準(zhǔn)組建的國(guó)家級(jí)工程技術(shù)研發(fā)中心。作為一家高新技術(shù)企業(yè)，邁瑞一直把人才視為公司最大的財(cái)富。尊重人才，為優(yōu)秀人才創(chuàng)造一個(gè)能充分發(fā)揮個(gè)人才能的環(huán)境和平臺(tái)，是邁瑞成功的重要因素。邁瑞公司聚集了一大批中國(guó)醫(yī)療儀器行業(yè)最優(yōu)秀的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與研發(fā)精英人才。14年來(lái)，邁瑞先后推出了監(jiān)護(hù)、檢驗(yàn)、超聲三大領(lǐng)域60多項(xiàng)高性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品，成為中國(guó)最大的醫(yī)療電子產(chǎn)品研發(fā)制造供應(yīng)廠(chǎng)商。迄今，邁瑞的系列產(chǎn)品已出口至美、英、德、法、意大利等120余個(gè)國(guó)家，國(guó)際市場(chǎng)每年以超過(guò)200%的比例高速增長(zhǎng)，已成為全球知名的醫(yī)療設(shè)備廠(chǎng)商。由于徐航作為邁瑞公司的創(chuàng)辦者、戰(zhàn)略發(fā)展的策劃者、管理創(chuàng)新的實(shí)踐者、技術(shù)創(chuàng)新的推進(jìn)者，做出了突出貢獻(xiàn)，2005年徐航獲得了深圳科技進(jìn)步的最高獎(jiǎng)項(xiàng)—— 市長(zhǎng)獎(jiǎng)。

　　遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的價(jià)值

　　2001年初的丁磊最迫切的愿望就是想把網(wǎng)易賣(mài)掉，但沒(méi)人敢買(mǎi)。到了9月，想賣(mài)也賣(mài)不掉了，網(wǎng)易因涉嫌財(cái)務(wù)欺詐，停牌長(zhǎng)達(dá)4個(gè)月。

　　于是，丁磊下定決心將網(wǎng)易的三大業(yè)務(wù)重點(diǎn)鎖定為在線(xiàn)廣告、無(wú)線(xiàn)互聯(lián)和在線(xiàn)娛樂(lè)。由此可見(jiàn)，網(wǎng)絡(luò)游戲在丁磊的戰(zhàn)略規(guī)劃中占據(jù)著極其重要的地位。自從2001年底推出《大話(huà)西游》以來(lái)，網(wǎng)易已經(jīng)從網(wǎng)絡(luò)游戲領(lǐng)域的“小人物”變成該領(lǐng)域的巨頭之一。

　　網(wǎng)易成功了，2002年是中國(guó)短信“爆炸”的一年，而在遍布中國(guó)的網(wǎng)吧里，年輕人正尖叫著大把花錢(qián)。2002年8月后，這家公司變成暴利企業(yè)。隨后是網(wǎng)易股價(jià)連續(xù)暴漲，當(dāng)年逃離網(wǎng)易的老員工現(xiàn)在動(dòng)輒唉聲嘆氣。

　　2005年的11月23日，浙江商界匯聚杭州，拋出了一份《浙商轉(zhuǎn)型宣言》 ：以新思路推動(dòng)管理模式改進(jìn)和品牌文化打造；以新機(jī)制推動(dòng)資源整合的廣度和深度；以新產(chǎn)業(yè)推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級(jí)；以新技術(shù)推動(dòng)自主創(chuàng)新能力；以新人才推動(dòng)浙商創(chuàng)業(yè)的與時(shí)俱進(jìn)”，進(jìn)一步確立浙商在發(fā)展模式上的優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)“草根浙商”向“森林浙商”轉(zhuǎn)型，從“浙江制造”向“浙江創(chuàng)造”轉(zhuǎn)型。而轉(zhuǎn)型的任務(wù)當(dāng)然是由領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)直接促動(dòng)。

　　浙商的“一哥”陳天橋在功成名就之后，告訴前來(lái)取經(jīng)的創(chuàng)業(yè)者：“當(dāng)你認(rèn)準(zhǔn)一個(gè)方向的時(shí)候全力以赴，只有專(zhuān)注的企業(yè)才能成功，多元化的企業(yè)可以存活但是很難成功。”而這正是他有切膚之痛的經(jīng)驗(yàn)之談：“一個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)往往都會(huì)有自己的靈感和自己的方向，我相信他們應(yīng)該對(duì)未來(lái)充滿(mǎn)信心，但我覺(jué)得他們最容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤，也是我犯的錯(cuò)誤，就是所謂的一上來(lái)對(duì)整個(gè)戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行的時(shí)候多元化或者搖擺不定，他不是專(zhuān)注地在某一點(diǎn)上進(jìn)行突破。”一個(gè)企業(yè)發(fā)展要經(jīng)歷五個(gè)階段，一是戰(zhàn)略上尋找突破點(diǎn)，二是要專(zhuān)注，三是要進(jìn)行整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的整合，四是適度多元化，五是變成社會(huì)企業(yè)，承擔(dān)適度的社會(huì)責(zé)任。

　　江南春對(duì)多年的老朋友很是敬佩。在2000年時(shí)，陳天橋還在運(yùn)營(yíng)一家小網(wǎng)站stame.com，靠網(wǎng)友領(lǐng)養(yǎng)一只名叫史丹莫(stame)的虛擬

　　胡成中很能反映草根浙商的本色，重經(jīng)世致用，強(qiáng)調(diào)個(gè)性、個(gè)體，較少受到傳統(tǒng)約束。創(chuàng)業(yè)時(shí)的胡成中以“力超德國(guó)西門(mén)子”之意取“德力西”商號(hào)，漸而轉(zhuǎn)變成“德報(bào)人類(lèi)，力創(chuàng)未來(lái)，趕超西方”，最新的思路是“德報(bào)人類(lèi)，力創(chuàng)未來(lái)”。是目標(biāo)逐漸模糊還是更加清晰？與正泰的南存輝固守本業(yè)不同，胡開(kāi)始了轉(zhuǎn)型，房地產(chǎn)成了德力西另外一塊重點(diǎn)耕耘的新地。

　　胡成中以利潤(rùn)為中心的多元化思路漸漸失去了支持者。德力西的前途已經(jīng)緊緊和領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見(jiàn)結(jié)合在一起。

　　冒險(xiǎn)、堅(jiān)忍、理想、創(chuàng)造和遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，不僅可以成就“最有價(jià)值”的基本元素，而且可以成為把企業(yè)帶向卓越的關(guān)鍵元素。然而，最有價(jià)值的商業(yè)領(lǐng)袖并不是蘭博式的以自我為中心的太空戰(zhàn)士，而是“平和而執(zhí)著、謙遜而無(wú)畏”的第5級(jí)經(jīng)理人，但他們“都被創(chuàng)造業(yè)績(jī)的渴望所驅(qū)動(dòng)、所感染。只要能使公司走向卓越，他們會(huì)賣(mài)掉廠(chǎng)房或解雇自己的兄弟。”

　　附文：

　　“新價(jià)值主義”的新內(nèi)涵

　　- 尹傳高/下馬威咨詢(xún)公司董事長(zhǎng)

　　所謂商業(yè)世界的英雄就是那些在有意和無(wú)意中洞察了一個(gè)世界發(fā)展的潮流和站在潮流浪尖上的人。我們把這樣一種新的財(cái)富夢(mèng)想稱(chēng)為“新價(jià)值主義”。而這種新價(jià)值主義所表現(xiàn)出的新的內(nèi)涵又是什么呢？我認(rèn)為可以從下面的一些價(jià)值點(diǎn)去思考。

　　一、新價(jià)值的主體是領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)決定價(jià)值，價(jià)值是領(lǐng)導(dǎo)能力最重要的方面。

　　二、新價(jià)值的來(lái)源在于真正的戰(zhàn)略性的思考，新的商業(yè)財(cái)富英雄都是真正意義上的戰(zhàn)略家。

　　三、新價(jià)值是對(duì)新趨勢(shì)的掌握和對(duì)規(guī)則制定的主動(dòng)。以戰(zhàn)略思維為核心的現(xiàn)代商業(yè)英雄都把很大的一部分思想放在如何去判斷未來(lái)上了。

　　四、新價(jià)值帶來(lái)新增長(zhǎng)。沒(méi)有增長(zhǎng)就很難生存。新的增長(zhǎng)需要新的理論，我們聽(tīng)說(shuō)了“水平營(yíng)銷(xiāo)”和“藍(lán)海戰(zhàn)略”這樣的關(guān)鍵詞，而這些關(guān)鍵詞的背后是要突破舊有的商業(yè)思想，創(chuàng)新出新的市場(chǎng)空間，而要做到這樣，則要求我們?cè)趦r(jià)值點(diǎn)上進(jìn)行再創(chuàng)新，整合所有資源形成新的定位，而新的價(jià)值點(diǎn)是這些內(nèi)容的核心，因此未來(lái)的增長(zhǎng)是建立在創(chuàng)新價(jià)值之上的。