李鳳玲：重組打造京能航母 保首都能源安全

　　訪北京能源投資(集團)有限公司董事長李鳳玲

　　2004年12月26日，有首都能源產業“航空母艦”之稱的北京能源投資(集團)有限公司(簡稱京能集團)宣告成立。經過一年的努力，京能集團已步入從“投資型”向“投資經營型”企業的戰略轉變，集團總資產達329億元，凈資產124億元，分別增長17.5%和14.8%；京能集團的權益電力裝機容量相當于北京負荷的70%，供熱熱源占北京市集中管網供熱的約50%，

為保障首都能源安全積蓄了實力。

　　京能集團如何在短短一年間實現如此快速的發展？黨委書記、董事長李鳳玲先生近日就此接受了《經濟參考報》記者獨家專訪。

　　戰略重組北京打造能源航母

　　記者：政府主導下的合并重組的“企業集團”，往往存在“集”而“不團”的問題。正因為此，在一年前京能集團揭牌儀式上，北京市委常委、常務副市長翟鴻祥要求京能“利用新公司成立的大好時機實現集團體制和機制創新”。請介紹一下，京能集團重組一年來在企業體制和機制創新上做了哪些工作？

　　李鳳玲：企業集團要想“集”而“成團”，重組成為“集團”而不是“組團”就必須真正實現由簡單合并到戰略重組的過程。京能集團是由原北京市兩大國有投資公司——北京國際電力開發投資公司和北京綜合投資公司合并重組而成的，在重組中我們堅持“以改革創新引領戰略重組，以加快發展打造京能品牌”這一思路，首先完成了資產合并，同時加強了對“人”和“事”的管理。比如，我們按照“公開、公正、公平”的原則，對中層管理人員實行競爭上崗；為了進一步在更深層次上推進重組，我們面向國際招標，確定了麥肯錫和摩根大通分別作為京能集團的戰略管理和投行咨詢機構，完成了集團產業組合戰略、管控模式和組織架構、績效體系和企業文化、電廠生產運營對標四個模塊的成果。

　　在制度建設方面，我們按照《公司法》的有關規定，成立董事會；國資委派駐了監事會；董事會聘任了公司的經營班子；明確了董事會、監事會和經營層的職責；審議通過了一系列工作細則，初步形成了決策機構、監督機構、執行機構權責明確、各負其責、相互激勵和制衡的法人治理結構。我們還制定了電力項目基本建設管理、招投標管理、安全管理、財務管理、勞動工資管理、后勤管理等重要管理制度。

　　記者：作為北京市地方辦電主體和北京市能源投融資主平臺，京能集團的成立對于保障首都能源安全具有舉足輕重的地位。經過一年來的改革與發展，京能集團的戰略定位、經營方式和企業實力等方面發生了哪些變化？

　　李鳳玲：我們在集團成立之初便確立了“以電力能源為主，走適度多元化，產融結合之路”的戰略定位；并提出“兩個轉變”的發展目標，即從單一的投資型繼續向投資經營型轉變，從債務融資型向股權融資為主型轉變。

　　一年的實踐證明，首先，京能集團體量做大了，發展加快了。合并重組之初，京能集團的總資產約280億元，凈資產約108億元，截至2005年9月底，我們的總資產已經達到329億元，凈資產達到124億元，分別增長17.5%和14.8%。其次，主營業務領域進一步拓展。在能源發展方面，我們的主營業務不僅由二次能源電力、熱力領域向煤炭、天然氣等領域延伸，還實現了由傳統能源向新能源、可再生能源延伸，由電力能源生產供應領域向節能環保領域延伸。

　　同時，企業融資通道也進一步拓寬。京能集團控股京能熱電和天創置業兩家上市公司，2005年我們成功發行并上市了20億元“05京能債”。可以說，通過合并重組，京能集團進一步確立了在北京市能源領域的投資經營主體地位，綜合實力進一步增強。

　　項目帶動“京能”出京天地寬

　　記者：思路決定出路。京能集團在成立后的首屆黨代會上確定了“煤電協調發展”的戰略思路；同時在項目建設上提出了“立足北京，著眼京外”發展戰略。京能集團作為北京市屬的大型國有企業，為何要走出北京尋求發展？

　　李鳳玲：首先，從政治上考慮，京能集團的發展方向取決于北京的城市功能定位及其資源稟賦。一方面，北京的發展目標是建成國際化大都市，能源資源消費量巨大，環境容量卻極其有限；同時，北京2008年奧運會要辦成“綠色奧運”，能源消費主要應以優質清潔能源(比如電能)為主。另一方面，北京又是能源資源極其短缺的大城市，煤、電、油消費主要依靠京外供給。因此，京能集團要滿足北京能源供應，保障首都能源安全，就必須走出北京拓展發展空間，到“京外”去發展大容量、高參數的大型坑口電站，變輸煤為輸電。

　　其次，從企業自身發展上分析，我們認為，能源將是我國經濟發展的一個長期制約因素，一次能源價格走強將是一種趨勢。所以，控制煤炭資源，實施煤電一體化是京能集團謀求發展的必然選擇，是控制發電成本的重要手段，是提高企業抗風險能力的重要途徑，也是我們在未來“競價上網”中體現競爭力的殺手锏。

　　記者：按照“煤電協調發展”戰略思路，京能集團走出北京，在蒙東、蒙西及山西等地實施“煤電一體化”基地建設，開發建設了一大批電力項目，請介紹一下項目建設的有關情況。

　　李鳳玲：2005年是京能集團的開局之年，我們緊緊抓住“西部大開發”、“西電東送”和北京2008年奧運會的歷史性機遇，在北京及周邊能源資源富集區開發建設了一大批電力項目。比如，集團控股建設的內蒙古岱海2×600MW燃煤發電機組，1＃機已經投產，2＃機也將于年內投產；集團控股的京豐燃氣2×350MW燃氣蒸汽聯合循環1＃機組已經投產；集團參股的大同二電廠二期2×600MW、大唐托克托三期2×600MW、山西兆光2×300MW三個電源項目已經投產，包頭東華熱電2×300MW項目也將于年內投產。同時，豐鎮三期2×600MW、輝騰錫勒100MW風電、赤峰25萬噸煤制甲醇等重點項目以及

　　到2005年底，京能集團總裝機容量和權益容量將分別達到2778萬千瓦和674萬千瓦，增長率高達57.8%和53.2%。在北京出現電力供應緊張局面的時候，特別是在迎峰度夏和冬季電力負荷高峰期，都有京能集團投資新建的電力項目投入運行，應該說，京能集團為保障首都電力安全做出了積極貢獻。

　　發展愿景企業做大還要做強

　　記者：作為北京市的地方辦電主體，京能集團的首要任務是要保障首都能源安全。北京市副市長陸昊曾做出批示：希

　　李鳳玲：與國際化大都市紐約、倫敦、東京、香港等相比，北京在能源供應總量、人均用電水平、單位GDP能耗、能源結構、能源安全穩定供應、能源政策研究與制定等方面還存在較大差距。北京目前面臨的最大問題是：調整優化能源結構，實現能源多元化。

　　為切實履行好保障北京能源安全的功能和職責，京能集團重點要做好三方面工作：

　　一、 進一步完善北京周邊電源點布局，特別是進一步提高北京電網區外供電電源點對北京供電的支撐能力，改變北京外受電方向較多地依賴西部送電的單一格局，建立堅強的北京區外供電電源體系。前面談到的京能集團投資200多億在北京周邊資源富集區建設多個電力能源項目，打造煤電一體化基地，就是基于這種考慮。

　　二、 開發多元化的清潔能源，為奧運提供“綠色動力”。京能集團目前已在北京建設開發了京豐350MW燃氣蒸氣聯合循環發電機組、草橋一期4×116燃氣熱水爐，太陽宮2×350MW燃氣蒸汽聯合循環熱電冷聯供機組，這些機組均采用高效的能源利用方式，特別是太陽宮電廠直接為奧運村提供熱、電、冷三種能源，大大提高了能源利用率，體現了建設

　　三、 作為北京市能源建設投融資平臺，京能集團還要把企業發展與保障北京市能源需求緊密結合起來，積極開展對北京市能源問題的戰略研究。專門召開了有北京市發改委、國資委、京能集團及國務院發展中心、清華大學等單位領導和專家參加的北京能源安全與京能集團能源發展戰略研討會，對制定北京“十一五”能源發展規劃提出積極意見和建議。

　　記者：作為北京市重點國有企業，京能集團還有一個重要任務，就是要作為經營主體參與市場競爭，以實現國有資產的保值增值。請從企業經營的角度，談談京能集團的戰略定位和發展愿景。

　　李鳳玲：京能集團成立的時候，我們已開始對企業戰略定位進行了深度思考。重組的直接結果是企業規模大了，集團參控股企業上百家，涉及十幾個行業，分布在十多個省市。但是主業不突出、投資企業太多、投資行業分散、管理難度加大。由此，我們借助麥肯錫咨詢公司的國際視野，并結合企業的實際及改革發展的需要，制定了“以電力能源為主，適度多元化，產融結合”的發展思路，全力推動企業實現“從投資型向投資經營型企業轉變”和“從單純的債務融資向股權融資轉變”。

　　同時，遵照“有所為有所不為”的原則，我們把電力能源作為主業發展的重點；通過股權置換、轉讓、改制、債權債務清理、組建資產管理公司管理存量資產等方式，把輔業進行整合退出。集團公司的最終目標是實現“一個核心，兩個延伸，三個平臺”：“一個核心”就是以火力發電為業務核心；“兩個延伸”是指在大能源的范疇內延伸進入上游資源領域(如配套用煤、天然氣基礎設施)、能源的環保和高效利用領域；“三個平臺”是融資平臺、種子業務平臺、客戶端資源平臺。

　　京能集團的目標是到2010年，總資產規模要在2004年底的基礎上接近翻一番，達到550億元；凈資產規模增長50%，達到160億元；累計實現利潤60億元；電力可控裝機容量和權益容量比2004年底翻一番，分別達到900萬千瓦和800萬千瓦，初步建成以電力能源為主體，煤、電均衡發展，具有行業競爭力和國際影響力的大企業集團。