劉勝泰的華中故事

　　本刊記者｜李玉申

　　時至今日，武漢人津津樂道的“商業傳奇”，還是這個地區幾乎同時擁有的武商、中百等多家大型商業上市公司。然而近十年來，武漢的“商業版圖”卻被許多新興的商業模式不斷地改寫。隨著大型手機賣場、電腦賣場等商業業態的異軍突起，武漢人的商業智慧，也淋漓盡致地體現在對專業賣場的把控上。他們中的一群人從原有的國有商業體系中脫胎而出

，逐漸地走上一條與大型百貨企業迥異的經營道路：品種的專業化，從而構筑了武漢商業的另一道風景線。

　　而讓手機專業賣場這一嶄新業態成為現實的人，叫劉勝泰。

　　“專業化”挽救一段商業歷史

　　改革開放以來，武漢的商業異常活躍。不僅造就了市屬的武商、中百等大型商業上市公司，還催動了一批區屬的商業企業的勃興。漢陽商場、武昌水果湖商場、漢口六渡橋商場各據一方。如此超密集的商業企業格局都沒能阻擋武漢人對商業的偏好和狂熱。十多年來，每一個商場都顯得那么的欣欣向榮。但是臨近世紀末的最后幾年，這個僅由熱情滋生的商業盛況終究冷寂下來。

　　1997年前后，武漢的八大國有商企無一例外地遭到了寒流。位于漢口中山大道合作路的武漢五金交電公司(現華中通信廣場)情況尤為突出。公司多年沿襲的五金交電綜合銷售模式，商場內幾乎無所不賣，但是生意卻日復一日地冷清下去。到這個時候，已上任的公司總經理劉勝泰開始面臨每年數百萬元的虧損。

　　所有的問題都在等待劉勝泰的決策。

　　劉勝泰是做市場出身，從公司基層員工一直干到站經理，最后做到公司總經理位置。既是老員工，又是老領導，他對五金交電公司的情況比別人清楚。此刻的劉勝泰擔心的不僅是經營上的困境和資金上的不足，他還要考慮一個擁有千人規模的商企的未來走向問題。“300多人即將內退、800多人面臨下崗、2/3的公司資產閑置”，無論如何，這些才是關乎五金交電公司命運的重大命題。

　　經過一段思想煎熬后，劉勝泰逐漸明晰了他對于商企危機的理解。他說，因為生意不好，固然會導致消費者失去信心，但更為重要的是內部員工會對企業產生信任危機。而本來包袱就沉重的五交公司是經不起這樣的折騰的。所以此時此刻，劉勝泰首先要做的，就是讓所有人，特別是讓員工找回對五交公司的興奮點。

　　但此時的武漢商業已經進入了大盤整的關鍵階段，老牌的商業或一蹶不振，銷聲匿跡，或重整旗鼓，卷土重來。但地處漢口合作路的武漢五金交電卻再也不能憑其“大而全”經營模式招徠顧客。劉勝泰當然清楚這一點。于是他決定走一條與大型商企絕不相同的道路：專業化經營。

　　專業化經營的前提是首先要有一個好的產業支撐，同時能制造一個全新的商業題材。劉勝泰十分敏銳地接受并運用了這條原則，他觀察到隨著移動通訊的興起，今后的人與人的溝通會隨時隨地，而這一切又預示著手機將會成為今后商業的一道盛宴。劉勝泰就此興奮地得出了一個嶄新的商業題材：賣手機！

　　1997年的武漢，手機消費還處于起步階段。就在五金交電公司的周圍，零散的手機專賣店已經三三兩兩地冒頭。但劉勝泰環顧整個武漢市場，都沒有發現一家集完善銷售和售后服務的手機大賣場。如果五金交電公司專業經營手機，必將成為武漢地區首家超大規模的專業賣場。而進一步的意義還在于，手機題材的所蘊藏的時尚性和消費群體的廣泛性，必然會給這個老賣場注入新的品牌內涵，從而重現當年五交公司創造的繁華景象。

　　確認了自己的判斷后，劉勝泰開始著手組建自己的“手機王國”。面對虧損逐年擴大的財務狀況和銀行對企業的不信任狀況，劉勝泰表現了他資本運營的頭腦，他采用了“借雞生蛋”的手法，用手機大賣場的概念招徠了

　　后來的事實證明他預測的正確性。手機賣場組建后不久，五金大樓賣場就從原來的每月虧損30多萬元扭轉為每月可收取租金20多萬元，實現了大幅扭虧。

　　手機帶來的經營亮點成為了華中通信重拾商業信心的起點。而劉勝泰借這個歷史機遇，也打開了后來武漢商業蔚為大觀的專業化經營之門。劉勝泰的后來者，如武漢數碼港等手機經營大戶相繼落戶漢口合作路，使得這個地段成為了漢口地區的電信和數碼產品中心。一個人點亮的星星之火，已漸成燎原之勢。劉勝泰不僅挽救了一個企業，還挽救了一段漢口商業歷史。

　　從規模革命到品質革命

　　1997年之后，由華中通信掀起的“手機颶風”的一個結果就是手機專業賣場的規模化經營。規模化的好處顯而易見，以華中通信為核心的漢口合作路地段又恢復了往日人潮涌動的盛況。這直接做大了武漢手機市場的“

　　但是規模化之下潛藏的問題卻由內而外地顯現。在組建手機賣場的早期，劉勝泰為培育市場，采取的是比較粗放式的經營模式，很少甚至不設置進入門檻。對手機的品牌也沒有加以區別。這實際上導致了整個賣場的平面化經營。使得各類手機失去了層次感和差異化。更有不法經銷商還經營偽劣手機。這些內部管理問題都不同程度地損害了華中通信所建立的品牌威信。而在華中通信廣場周圍，一大批有相當規模的手機賣場也相繼矗立。面對如此相同的經營品種和相似的經營模式，有人預測，華中通信廣場和近鄰的規模戰、價格戰的競爭一觸即發。

　　然而劉勝泰卻棋行遠招，他首先借手機經營成功勢，果斷地完成了企業改制與經營改組，然后，又大打品牌經營模式，避開了慘烈的規模與低價之爭。

　　2001年，劉勝泰根據武漢市政府文件，以員工內部持股的方式，順利解決了公司產權的歸屬問題，穩定了“軍心”。隨后，劉勝泰乘勢加大了賣場的擴改力度，在1997年到1998年的短短一年內，劉勝泰就將原有的1000多平方米賣場面積擴大到4000平方米。后來，又投入巨資改造了位于賣場后的原五金交電的倉庫，使其成為了華中通信新的產品賣場。經過這番調整后，華中通信的經營“領地”不斷擴容，現已達到21000平方米，成為了武漢真正首屈一指的“手機王國”。

　　到了2002年，武漢華中通信廣場的經營面積已經利用到了極致。除了現有的五樓還保留作為公司的辦公場所之外，其他所有的樓層和鋪位都租賃一空。劉勝泰知道，廣場的規模追求始終有一個盡頭，但是隨著市場容量的逐漸飽和，單純的規模對企業效益的貢獻率已經開始趨緩，也很難成為療治廣場管理“內傷”的良藥。這個時候，劉勝泰開始把注意力轉到賣場布局的重新調整和對經營戶的規范上來。

　　針對散亂的品牌經營格局，劉勝泰認為廣場要起到管理和規范的作用，下決心把原先松散的管理模式變為集中統一的管理。首先，他將原來的“各自為政”的手機經營戶進行了調整，剔除了一些不守規則的戶主，同時，設置了進駐華中通信的標準。同時，他把廣場的誠信擺在廣場制度建設的首位。提出所有經營戶不論資金大小，誠信標準實行一票否決制度。有誠信問題的商戶一律剔除出廣場。為此，他組建了經銷商進銷臺賬督察制度，從源頭阻止偽劣商品進入市場流通；還組織經保隊伍定期巡檢，對摻雜銷售假冒偽劣商品的行為進行打擊。這些舉措都有力地改變了華中通信廣場的形象，也深得誠信經營戶的“民心”。同時，他首建武漢同行業“業主先期賠付制”，對消費者作出誠信承諾，若有商品質量問題可先到廣場處獲得賠付，從而將消費者的購買風險降到最低。此舉一張，華中通信立時成為了江城百姓的購手機的必逛之地。2004年，劉勝泰從中國消費者協會手中接過了“誠信經營示范單位”的旗幟。

　　其次，他精心規劃了品牌專區。彰顯品牌手機的價值，為廣場的品牌加分。2004年，他在業內首創了“品牌島”的經營格局，重新設計的32個排序整齊、風格各異的“品牌島”在廣場內集合成為一條200多米長的手機專賣長廊，實現了整個賣場前廳“一品一島”，中、后廳“兩品一島”、“四品一島”的規范布局。

　　劉勝泰對品牌的尊重行為首先引來了各類國際品牌的回報，索尼、松下、多美達、飛利浦、聯想等國內外知名手機品牌的紛紛入駐。劉勝泰還攜手中國移動，成為了中國移動在武漢的移動卡號、充值卡業務的重要經銷商。據廣場統計，品牌的力度吸引住了大客戶的長期留守。華中通信廣場的大經銷商常年保持在400家上下。

　　值得一提的是，在市場管理的調整過程中，劉勝泰不僅是市場的管理者，還是市場的直接參與者。為以身示范，他辟出廣場前廳的1/3面積作為自有經營地。大力培育名牌手機的經營，如三星、康佳等專柜，并以這塊“自留地”為管理手段，使之成為規范廣場經營戶行為的一個“管理標本”。

　　2003年前后，武漢市手機市場的一份評估報告表明，華中通信廣場已成為華中地區綜合實力最強的手機賣場。而劉勝泰本人的各類榮譽也接踵而至：2004年，劉勝泰被武漢名牌戰略促進會評為武漢創名牌“十大杰出人物”；2005年初，又摘得創名牌“十大優秀人物”桂冠。

　　面對競爭日益激烈的手機市場，他心里盤算的是如何找到廣場新的商業題材和利潤增長點。從廣場新培育的數碼產品和電腦產品上看，劉勝泰已經在務實地進行著超越歷史的努力。劉勝泰還表示，他要在武漢地區尋找合作者，創立一批以華中通信為品牌的通信和數碼類產品大賣場。這些工作圓滿完成后，他心中構想的華中通信廣場應該是這樣一幅圖景：借助品牌和規模的效應取得企業上市的“入場券”，創造屬于這個時期的商業歷史。

　　經歷了華中通信廣場的“挽救行動”到品牌再造的劉勝泰可算一個不斷“吃螃蟹”的市場英雄，但市場沒有永遠的英雄，要成為明日的成功者，今天就要重新起步。

　　于是在2005年，我們看到的劉勝泰仍然繁忙地穿梭在市場之中，尋找下一個味美的螃蟹。

　　編輯/李玉申