戴蒙：我并不看好巨無霸式的金融超市

　　他說現(xiàn)在能夠想到的只是：“保住我的飯碗、照顧好我的孩子、貢獻(xiàn)我的一份力量，讓這個世界更美好。”說這話的時候，戴蒙的眼神柔和下來，沒有了華爾街頂級銀行家慣有的威嚴(yán)和肅殺，“帶領(lǐng)摩根大通走向更加卓越，則是我的夢想。”

　　本報(bào)記者 禹剛 發(fā)自北京

　　杰米·戴蒙(Jamie Dimon)去年1月份率領(lǐng)美國第六大銀行美一銀行與摩根大通銀行合并時，并未想到自己會提前6個月接任新公司CEO；而7年前他任花旗集團(tuán)總裁時，也未曾想到，僅僅9個月后，他就不得不“掛冠”而去。

　　他說現(xiàn)在能夠想到的只是：“保住我的飯碗、照顧好我的孩子、貢獻(xiàn)我的一份力量，讓這個世界更美好。”說這話的時候，戴蒙的眼神柔和下來，沒有了華爾街頂級銀行家慣有的威嚴(yán)和肅殺，“帶領(lǐng)摩根大通走向更加卓越，則是我的夢想。”

　　這位華爾街的奇才，一位將三個女兒和一只

　　《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》：近幾年來，提供“金融超市”服務(wù)的巨無霸金融機(jī)構(gòu)不斷出現(xiàn)，您怎么看待這種模式？這種模式未來會如何發(fā)展？

　　戴蒙：對于金融巨無霸和所謂的“一站式”服務(wù)，我并不特別看好。

　　當(dāng)然，總的來說我們要進(jìn)行捆綁銷售，但最終要從客戶的角度來看，客戶來我們這兒到底需要什么服務(wù)？我們并不想單純地追求大而全，我們真正關(guān)心的是，何種平臺對公司客戶和個人客戶的服務(wù)最到位。我們以此為目標(biāo)，而不是簡單地追求提供所有的產(chǎn)品。

　　《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》：運(yùn)營利潤率方面，摩根大通在40%以下，而花旗和美國銀行高達(dá)50%以上，行業(yè)平均也接近50%，此外摩根大通的市盈率卻在18以上，高于這兩家，我們怎么理解這一點(diǎn)？

　　戴蒙：的確，我們的運(yùn)營利潤率略微低一些，我們覺得還是要往上提，這是毫無疑問的。

　　在市盈率方面，因?yàn)槲覀兪召徍螅�商譽(yù)部分的攤銷沖擊了我們的利潤，實(shí)際上把一次性的因素去除的話，我們和另兩家實(shí)際上是非常接近。

　　《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》：今年以來摩根大通的投行業(yè)務(wù)表現(xiàn)優(yōu)異，在你的腦海中，投行業(yè)務(wù)今后會有什么樣的一個戰(zhàn)略？如何處理與零售銀行等其他業(yè)務(wù)的平衡發(fā)展？

　　戴蒙：投行業(yè)務(wù)我們做得非常成功，但是這個業(yè)務(wù)波動性很大。未來而言，我們將不斷地投資，但這塊業(yè)務(wù)我們并無大的戰(zhàn)略性的問題，我們將穩(wěn)定發(fā)展，保持人員穩(wěn)定，加強(qiáng)銷售力量。

　　對于整個公司的發(fā)展，每一塊業(yè)務(wù)都是一個細(xì)胞，必須保證每個細(xì)胞都能健康生長。我們有六大業(yè)務(wù)分布在50多個國家，就像是我的六個孩子，你能不喂哪一個？它們彼此增長本身也將帶動集團(tuán)內(nèi)部的良性循環(huán)，互相提供幫助。

　　《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》：未來三五年內(nèi)，會不會去中國這樣的新興市場開展零售業(yè)，有沒有并購中國的商業(yè)銀行的打算？

　　戴蒙：我們在美國之外沒有零售銀行業(yè)務(wù)，在中國我們已有很強(qiáng)的批發(fā)銀行(wholesalebanking)業(yè)務(wù)，我們很想有一天在亞洲尤其在中國進(jìn)入零售銀行領(lǐng)域。但這個是要花時間的，不是一天兩天就能完成的，而且也不可能是自己一步一步建立起來，要做的話也是通過兼并收購的方式來做，我們在這方面有非常強(qiáng)烈的預(yù)期，有非常強(qiáng)烈的希望。

　　實(shí)際上我們并不關(guān)心錢，而是雙方能不能雙贏，既然我們要在這個方面投資的話，我們已定的戰(zhàn)略和將來所選擇的合作伙伴必須能夠匹配。

　　此外，我們希望能獲得控制權(quán)，20%以下的入股對我們沒有吸引力。

　　《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》：在并購生涯中，你壓縮成本的技巧非常嫻熟，但是在全球金融業(yè)正走向復(fù)蘇的今天，摩根大通如何抓住這個機(jī)遇？

　　戴蒙：削減成本和加大投資并不矛盾。

　　首先，任何一個公司如果效率低下、冗員沉重，不能輕裝上陣的話，就沒有任何前途。但同時，如果企業(yè)停止對未來的投入，不向人力資源、技術(shù)、內(nèi)部改造投資的話，也是不能得以發(fā)展的。兩者必須協(xié)同進(jìn)行，一方面要削減成本，另一方面則要加強(qiáng)投資。

　　《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》：你兩年多的時間就使美一銀行扭虧為盈，短時間大規(guī)模的重組和變革，你的體會是什么？

　　戴蒙：對一個陷入困境的公司進(jìn)行變革，這是一個系統(tǒng)的工程，必須從多個方面入手。

　　以我個人的經(jīng)驗(yàn)來看，首先必須有強(qiáng)大的管理團(tuán)隊(duì)，這個管理團(tuán)隊(duì)必須高效率，能迅速執(zhí)行擬訂的戰(zhàn)略。我們曾花了很多的時間更換當(dāng)時的管理團(tuán)隊(duì)，增加新鮮血液，尋找最合適的人才。

　　其次，削減成本，其中一個痛苦的抉擇就是裁員，我們的裁員不從客戶服務(wù)部門入手，而是削減官僚機(jī)構(gòu)，裁員使公司提高了效率，同時也使財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)大為改觀。

　　此外，我們花大力氣更新我們的科技系統(tǒng)，包括管理會計(jì)、銷售等，我們的產(chǎn)品得以更新?lián)Q代，打通了銷售渠道，前后臺業(yè)務(wù)結(jié)合更加緊密。

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　　杰米·戴蒙：超級合并的CEO提前6月加冕

　　一年前，美一銀行和摩根大通合并時，戴蒙和摩根大通董事長哈里森曾有一個約定，兩年后才接手CEO，沒有想到，這個日子卻提前六個月到來。

　　市場對此卻早已料到。因?yàn)檫@個才49歲的家伙曾給華爾街帶來過太多的“想不到”，現(xiàn)在任何對他的預(yù)測都必須打出一個提前量。

　　戴蒙的職業(yè)生涯，滲透于美國近20年金融史的多個精彩篇章。那些充滿硝煙的歲月將他磨煉成一個自信內(nèi)斂、行事果斷、重視團(tuán)隊(duì)和責(zé)任的指揮官，但他更希望別人稱他為家長。“不要問我更重視哪塊業(yè)務(wù)，每一塊業(yè)務(wù)就像一個孩子，你能只喂其中一個？”

　　1985年，戴蒙從哈佛商學(xué)院畢業(yè)，隨后在從前的恩師、現(xiàn)在的競爭對手，花旗集團(tuán)現(xiàn)任董事長桑迪·維爾(Sanford W eill)的帶領(lǐng)下，創(chuàng)辦了一家小型信貸公司，創(chuàng)業(yè)之初，舉步維艱，客戶是那些“只能去

　　但這一面向消費(fèi)者、機(jī)制靈活的現(xiàn)代金融服務(wù)理念，卻深深烙入他心里。隨后這家公司以令人詫異的速度飛速發(fā)展，與旅行者集團(tuán)(T raveller G rou p)合并后，當(dāng)年的毛頭小子成為華爾街舉足輕重的人物。

　　再后來，就是1998年旅行者集團(tuán)與花旗的合并，現(xiàn)代金融史上的巨無霸誕生。

　　不過在花旗總裁的任上僅9個月,戴蒙和昔日恩師對金融服務(wù)業(yè)的理念有了分歧，不得不“掛冠”而去。很快，當(dāng)年已陷入財(cái)務(wù)困境的美一銀行迎來了這位并購專家，戴蒙在這里又開始獨(dú)立創(chuàng)造了另一個奇跡。

　　戴蒙舍棄華爾街，來到了芝加哥，為這家已虧損5.1億美元的銀行療傷。2001年，他花了10億美元沖銷壞賬,并用5.75億美元為

　　一年后的2002年，美一銀行就實(shí)現(xiàn)利潤33億美元，這一成績，讓美國金融界再度被他折服。剛過45歲的戴蒙在一大批德高望重的華爾街銀行家里還是個年輕人，但他渴望變革、致力打造全新的金融企業(yè)的夢想?yún)s無法遏制。

　　美一銀行一度成為美國第四大銀行集團(tuán)，總資產(chǎn)2900億美元，但在金融業(yè)巨型并購不斷出現(xiàn)的年代，兩年后反倒落到了第六位。不甘心的戴蒙于是在2004年與現(xiàn)任摩根大通董事長哈里森攜手，以當(dāng)時銀行業(yè)歷史上第二大的并購交易共同打造了一個資產(chǎn)12000億美元的航空母艦。

　　摩根大通需要戴蒙對于現(xiàn)代金融業(yè)的前瞻認(rèn)識、歷經(jīng)磨煉的并購經(jīng)驗(yàn)，以及他“年輕的野心”，戴蒙也需要摩根這樣一個百年老店的招牌和一個更高的平臺，去實(shí)踐并實(shí)現(xiàn)他的夢想。

　　對于未來，戴蒙總是以更樂觀的態(tài)度去面對，他甚至興奮地說道：“未來十年，中國的銀行將會參與到全球的競爭，所以我們現(xiàn)在就為此作些準(zhǔn)備。”