聯(lián)合利華CEO夏思可：我想在中國市場笑到最后

　  ●詩人是那些對品牌不斷創(chuàng)新并且能夠積極地通過各種方式傳播給消費者的員工

    ●農(nóng)民則是那些進行渠道建設(shè)的員工

　　中國市場變化那么快，游戲還沒有結(jié)束！先來或者后來，現(xiàn)在是強是弱，都不重要，最重要的是未來誰做得更好，誰笑到最后還不一定

　　本報記者 周帆 發(fā)自合肥

　　在合肥聯(lián)合利華工廠三期工程奠基儀式上，夏思可(PatrickCescau)這個出生在法國巴黎的聯(lián)合利華CEO穿梭在人群中。隨后，他非常耐心地給舞獅點睛，把整個獅子的眼睛全部涂紅，被他點過的獅子的眼睛最大。他能夠認真傾聽和回答記者的每一個問題，并且每次回答都超過5分鐘。

　　然而，他很少笑，是每一個問題都不輕松，還是聯(lián)合利華這個100多年的企業(yè)讓他輕松不起來？最后，他會用一句極具中國味道的“誰笑到最后誰是英雄”來試圖說服周圍的人。

　　11月9日，他在中國合肥，10日在廣州，之前，他去了印度、芝加哥還有米蘭，因為他要到這個跨國公司的各個角落告訴員工和消費者，他要把公司領(lǐng)到何處。

　　2005年初，聯(lián)合利華改變了一直延續(xù)75年的倫敦、阿姆斯特丹兩個同級別總部的管理架構(gòu)，將其合二為一。夏思可也成為首任獨立CEO。

　　艱難的過程

　　2000年2月，聯(lián)合利華在全球開始實施一項名為“增長之路”的戰(zhàn)略計劃，提出要在5年內(nèi)關(guān)閉130家工廠，把1600個品牌削減到400個，年銷售額增幅達到5%~6%，營業(yè)利潤率在16%以上。

　　然而，截至2004年，戰(zhàn)略實施得并不順利，雖然現(xiàn)金流提高了，但是業(yè)務(wù)增長比市場預(yù)期低。

　　《泰晤士報》用“聯(lián)合利華的哀傷”來評價聯(lián)合利華的表現(xiàn)。只是這樣的“哀傷”并非從今年開始，2004年已經(jīng)被稱為聯(lián)合利華“艱難的一年”。

　　2005年初，聯(lián)合利華決定改變管理結(jié)構(gòu)，提高管理效率，合并了一直延續(xù)了75年兩個同級別總部，夏思可也成為該公司歷史上的首位獨立執(zhí)行官。

　　夏思可意味深長地說：“這對于股東和消費者都不是一個好結(jié)果，其中有很多的經(jīng)驗和教訓可以吸取。”

　　2005年，也就是從夏思可上任之初，聯(lián)合利華決定增加市場投資，同時將財務(wù)、人力資源、IT部門外包。“我們準備把人事業(yè)務(wù)外包給愛森(音譯)，它是世界最大的財務(wù)、人力咨詢公司。IBM和埃森哲兩家公司也是我們考察的對象，我們準備把一些IT事務(wù)外包給他們。”夏思可寄望通過這樣的外包，進一步提高公司的現(xiàn)金流并將這部分資金投資到品牌上，增加市場份額。

　　事實上，擁有100多年歷史的聯(lián)合利華一度擁有1600個品牌，但并沒有使它們遍地開花，而是步履沉重，同時在管理架構(gòu)上，曾經(jīng)一度有11個關(guān)于產(chǎn)品的部門，這也加劇了其“轉(zhuǎn)身”以及變換姿勢的速度。因為一個企業(yè)無法顧及到那么多產(chǎn)品的發(fā)展。

　　相比之下，其競爭對手寶潔在很早以前開始做了“纖體麻花”。2000年，寶潔全球CEO雷夫利(LAFLEY)上任后，集中發(fā)展“汰漬、佳潔士”等成功品牌，同時暫停研發(fā)新品牌。這樣的做法給寶潔帶來的是16個品牌貢獻了2004年公司總銷售額的一半。2004年，這些品牌的銷售額都超過10億美元。更為重要的是，寶潔的產(chǎn)品“在全球的消費者心目中都扎根發(fā)芽”。

　　重新塑造市場競爭力是當務(wù)之急，這需要通過對現(xiàn)有品牌的投入實現(xiàn)。上任的第四個月，夏思可將旗下香水業(yè)務(wù)出售，換得4.48億歐元，取得對現(xiàn)有品牌在定價、產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)上更多資金支持。“在組織結(jié)構(gòu)上，我們還要再進行提升，保持一個高效的運轉(zhuǎn)組織系統(tǒng)對未來非常重要。”在這之后，夏思可才會有新的收購計劃豐富產(chǎn)品線。

　　今年11月3日，聯(lián)合利華發(fā)布其第三季度財報，雖然基礎(chǔ)業(yè)務(wù)銷售增加了3.5%，但是由于大量的廣告和促銷，運營利潤同比下降了1.4%，為15.6%。這家一半收入都來自歐洲市場的企業(yè)，夏季冰淇淋的銷售頹勢使得利潤下降了11%，只有10億歐元。

　　詩人和農(nóng)民

　　或許，寶潔的做法刺激了夏思可。市場份額(m a r k e t s h a r e)成了他提到最多的詞，這位倡導(dǎo)提高市場份額來擺脫公司困境的管理者，這樣如實評價公司的市場狀況。

　　“目前我們在吸引消費者上做得還不是很好。我認為要一個公司成功必須具備兩點，要有出色的詩人和農(nóng)民。”這位長期住在英國的法國人幽默地這樣作了一個比方，“詩人是那些對品牌不斷創(chuàng)新并且能夠積極地通過各種方式傳播給消費者的員工，在這一點上，我們做得很好，也知道如何傾聽消費者，滿足他們的需要。”

　　農(nóng)民則是那些進行渠道建設(shè)的員工。“他們?nèi)ネ诰蚯�道，讓不管是農(nóng)村還是城市消費者都可以買到我們的產(chǎn)品，這就要求無論在大賣場還是小商鋪都有產(chǎn)品銷售，這就像打游擊戰(zhàn)一樣。”夏思可說，“員工還需要像蜘蛛一樣會織網(wǎng)去挖掘那些市場份額的死角。”

　　上任后的夏思可專門調(diào)整了市場部，抽出員工專門負責渠道建設(shè)。

　　隨后，夏思可在全球市場這樣勾畫了三個重點：第一，增加發(fā)展中國家市場，比如中國、拉美以及非洲市場的市場份額以及銷售額。目前發(fā)展中國家的市場對聯(lián)合利華的貢獻達到35%，這是絕大多數(shù)跨國公司無法比擬的，也是最大區(qū)別之一。夏思可表示，公司將繼續(xù)保持在發(fā)展中國家業(yè)績兩位數(shù)增長。

　　第二，對于聯(lián)合利華的起源地歐洲市場，重塑是當務(wù)之急。“這些年，歐洲的經(jīng)濟不景氣，這直接影響到聯(lián)合利華的表現(xiàn)，因為歐洲業(yè)務(wù)占了聯(lián)合利華50%的份額，所以我們需要提高在歐洲的競爭力。”

　　第三就是更好地完成聯(lián)合利華倡導(dǎo)的“活力使命”，挖掘個人護理品牌上的更大潛力。

　　“游戲還沒有結(jié)束！”

　　從1999年算起，這次是夏思可第四次到中國市場。今年，也是聯(lián)合利華重返中國市場的第20個年頭。

　　如果以5分為滿分，夏思可給聯(lián)合利華全球業(yè)務(wù)打3.5分，而給中國市場的打分是更低的3分。“5年之后我希望能給出5分。”夏思可似乎總是不假思索,“不能保證能拿到5分，但會盡最大的努力。”

　　和全球一樣，中國市場的產(chǎn)品也將把擴大市場份額作為首要任務(wù)，今年廣告投入比去年增加了20%。第三季度的財報中顯示，力士Super Rich 系列產(chǎn)品在中國市場表現(xiàn)不俗。

　　在擴大廣告營銷投入的同時，夏思可表示公司將通過規(guī)模效應(yīng)控制成本，保證在原材料漲價的同時，產(chǎn)品不漲價，提高市場占有率和運營效益。保證在原材料漲價的同時，產(chǎn)品不漲價，提高市場占有率和運營效益。

　　安徽合肥奠基的工廠三期工程就是夏思可規(guī)模效應(yīng)中的一步，這個生產(chǎn)基地將在生產(chǎn)中華、潔諾、夏士蓮、力士、旁氏、金紡等家庭及個人護理類產(chǎn)品以及奧妙的基礎(chǔ)上，生產(chǎn)立頓茶葉類產(chǎn)品包裝。

　　夏思可將聯(lián)合利華在中國的7個工廠壓縮到3個。合肥工廠成為聯(lián)合利華全球成本最低的一個生產(chǎn)基地。該基地不僅供應(yīng)中國市場，出口全球的比重也占到了10%~15%，而三期建成后，出口的比重將進一步提高。除了作為

　　最近兩年，聯(lián)合利華在中國市場的利潤增長每年都保持兩位數(shù)，銷售額達到人民幣50億元，但是這個數(shù)字只占聯(lián)合利華全球2004年銷售收入484億美元的約1%。

　　然而從2000年開始，寶潔連續(xù)三年在中國市場增長率都超過25%，2003年底達到18億美元，利潤增長率每年高達140%。目前中國已成為寶潔全球第六大市場。

　　夏思可的回答是：“中國市場變化那么快，游戲還沒有結(jié)束！先來或者后來，現(xiàn)在是強是弱，都不重要，最重要的是未來誰做得更好，誰笑到最后還不一定。”

　　“目前聯(lián)合利華在中國的增長是非常積極的增長，有些品牌今年在中國的增長實現(xiàn)了70%，這帶給我們很大信心。”

　　或許這些還只是開始，夏思可對中國市場的理解是：“這是一個國家，但是卻是多個市場。”就在接受記者采訪的前一天，他走訪了安徽周圍的農(nóng)村、城鄉(xiāng)市場，“在那里，我們的中華牙膏和夏士蓮都有自己的分銷渠道，這讓我對中國市場的增長很有信心。”

　　“5年之后你再來采訪，如果你沒有對我說，你們真是做得很好，那我就太失望了。”聯(lián)合利華大中華區(qū)總裁薄睿凱強調(diào)對中國的信心。同樣也是5年，夏思可說的是：“5年之后，我會更輕松地談?wù)撨@些問題。”

　　夏思可簡歷

　　1948年生于法國巴黎。他擁有工商學士學位和INSEAD MBA。

　　1973年進入聯(lián)合利華工作，職責是法國聯(lián)合利華的組織專員。1977年，成為聯(lián)合利華的高級顧問。

　　1986年，他離開歐洲，成為印度尼西亞聯(lián)合利華的財務(wù)總監(jiān)。在被派往葡萄牙聯(lián)合利華任職2年后，他于1991年回到印度尼西亞并被任命為主席。4年之后去美國，并接任了在芝加哥的BerghFoods總裁和首席執(zhí)行官職位。 1997 年，隨著立頓和Van denBergh的合并，他來到新澤西擔任立頓Englewood Cliffs 品牌的總裁。

　　1999年5月，他被任命為聯(lián)合利華全球財務(wù)董事。2001年1月1日,他擔任公司全球食品董事。2004年9月30日，他被任命為聯(lián)合利華PLC主席及聯(lián)合利華N.V副主席。2005年5月,夏思可先生成為集團首席執(zhí)行官。

　　夏思可先生和他德國出生的妻子厄休拉(Ursula)一起居住在荷蘭，并有2個孩子。他形容自己是一名求知欲很強的讀者，一名不錯的