張文偉的極限人生

　　本刊記者 王少飛

　　中英人壽的員工這樣描述他們的張總：睿智且溫文爾雅。而當張文偉微笑著坐在面前時，記者還是有點驚訝。一般人很難把他與中國保險市場耀眼的外資保險公司的老總聯系在一起。在外人看來，張文偉似乎更應該出現在大學的講堂上，是一位和藹可親的學者。

　　正是在這位平易近人的“學者”領導下，中英人壽在國內保險市場上攻城略地，大有后來者居上之勢，成立僅僅兩年多的時間，就躍居外資保險公司前列。據中國保監會最新公布的2005年1～9月的保費收入數字，中英人壽以5.7億元的保費收入位居外資保險公司第4的位置，將一批競爭對手遠遠甩在身后。

　　真可謂在險惡的保險江湖勝似閑庭信步。可是誰又知道，這個表面儒雅的保險公司的總裁，其實最喜歡和自己“作戰”。在保險業外工作了27年，還曾是一位成功的CFO，涉足保險既是巧合又是必然。

　　出生于香港的張文偉，小時候就聰明好學，剛上學時就跳了一級，直接從二年級開始念書，不到20歲就大學畢業。在香港，張文偉一直從事財務方面的工作，“幾乎所有的財務領域都很熟悉，而且做得都相當好，特別擅長財務上的基金調度。”

　　1989年，臺灣福特汽車邀請張文偉加盟做CFO。“我覺得自己沒有去過臺灣，而且當時臺灣的銀行、

　　原本他計劃2～3年就回香港。但是當他要回去的時候，臺灣正好有一家剛剛籌辦的公司邀請他過去。正是因為這家瑞士瑞泰保險臺灣分公司，張文偉“稀里糊涂就進入保險業”。

　　在瑞士瑞泰保險臺灣分公司，張文偉依然先做CFO，但是他卻對公司的經營產生了濃厚的興趣，甚至參加了公司的高級代理人經理訓練課程，這些遠遠超出其CFO的工作范疇，但是他卻堅持了下來。三年后公司重組，決定讓他去做首席市場官，他又面臨一次轉型。從那之后他幾乎做遍了企業的所有部門。直到1999年瑞士蘇黎世臺灣分公司挖他過去當總經理時，一切都已經水到渠成。

　　不斷挑戰，不斷成功，靠的是張文偉持之以恒的學習精神。看來記者對他更接近“學者”的判斷并非沒有根據，他剛剛拿到西南財經大學金融學博士證書，而他的博士論文題目，又是一個他自己并不熟悉的領域——再保險。在中英人壽，他不斷倡導“空杯心態”，在公司上下員工中營造出濃厚的學習氛圍，提醒大家任何時候都不可以讓自己進入“舒適區”，這一切，使得他自己更像是一位誨人不倦的教授。

　　張文偉最驕傲的事情是培養出來的人才能夠獨當一面。相比較而言，他認為香港的同事比較聰明，也比較靈活，很講究效率;臺灣的同事比較能吃苦，比較講究團隊;大陸的同事則能夠很努力做事，為了前途很努力地工作、念書。而且這些年大陸開放的程度越來越高，與外界接觸的機會也很多，他們的視野也更加開闊。在臺灣工作的那些同事現在很多在臺灣都已經是一、二把手了。同樣，張文偉希望能夠花5～10年，在中國大陸培養出一批優秀的保險管理人員。

　　張文偉很希望能夠把在臺灣、香港的經驗帶到大陸來，培養一些優秀的人才。他對媒體表示，希望把自己的職業生涯結束在中國大陸，對于大陸市場，張文偉認為和臺灣差別不大。因為臺灣無論在觀念上，還是傳統上和大陸都比較接近。而同為華人社會的香港和新加坡市場發展相對更快，使用的一些方法、技術都是那些成熟國家的，不完全適合大陸市場。

　　第一家外資保險公司進入某一個地方后，在品牌的建設、在人才的取得方面會有很大的優勢。當然這個優勢也不會很長遠，關鍵看我們如何發揮這個優勢。

　　新經濟導刊：中英人壽現在全國有多少家分公司？

　　張：第一家是廣州 ，現在是廣東分公司，還有四川分公司，北京分公司，我們目前在8個城市運作。

　　新經濟導刊：我們知道您去年提出中英人壽“10*10*10”計劃，即要在“2010年前，進入10大城市，取得新保單10%的市場份額”，但我們發現中英人壽卻正在努力布局于一些二線城市？

　　張：我們所指“進入10個城市”，有些可能是直轄市，也有可能是省會城市。比如說北京，成都、廣州。我們通過進入成都，很快就滲透到四川的綿陽、

　　新經濟導刊：通過進入一個中心城市進而向周邊擴張？

　　張：我們去一個省會城市，就一定會往下走。除了廣東和四川，我們正在籌備福州分公司，福州的公司一開，我們就會去周邊的泉州、漳州等城市。

　　新經濟導刊：這是您在中國的戰略布局么？

　　張：我們相信“先入優勢”這樣一個觀念。因為當我們作為第一家外資保險公司進入某一個地方后，在品牌的建設、在人才的取得方面會有很大的優勢。當然這個優勢也不會很長遠，但要看我們如何發揮這個優勢。

　　現在的二線城市，再過5～10年它有可能就成為一線城市，主要要看這個城市的潛力。樂山，位于四川的南部，我們在那里銀行保險的量，已經超過了廣州。

　　有些城市不是我們不去，比如說上海。我們可能會選擇在適當的時候，選擇上海的某一個細分市場，以某一個行銷方式進去。如果每一家公司都用傳統的方式進去，競爭就會很慘烈。

　　新經濟導刊:在新進入城市，都要拿到新業務保費的10%？

　　張：不是，我們追求的是一個平均值。比如在北京，由于競爭很激烈，我們也許到2010年也拿不到10%。但是，在四川，我們是第一個進入的外資保險公司，我們可能拿到的不止10%。到今年10月份，我們進入成都一年，就已經達到10%的目標。我相信只要我們的策略正確，并且有很好的人執行我們的策略，這個目標肯定可以達到的。

　　新經濟導刊：我們注意到前段時間“中英人壽羽毛球

　　張：除了在壽險這個領域服務于社會，我們也希望能夠為中國的體育運動做一些貢獻。AVIVA以前在亞洲區贊助的是保齡球，但發現這個運動在中國參與人數并不多。在大陸很多人喜歡打羽毛球，這是項很健康的運動，為了推動羽毛球運動的發展，我們決定贊助中英人壽大師杯賽。

　　在這個過程中，我們通過接觸一些運動員，發現他們對保險也有很大的需求。這對我們來說，是一個很大的市場。其實，每個保險公司到后來都會把它的市場領域再細分。運動員是一個很不一樣的群體，有不一樣的需求和風險，我們有興趣去研究、設計有關的產品。

　　新經濟導刊:您曾表示“中英人壽的主力產品正是長期儲蓄型終生壽險”，不做短期產品，但今年公司簽下了首批團險業務，但意味著您的產品策略發生改變了么？

　　張:事實上，我們關注的還是長期型壽險業務。我們的團險只是一個敲門磚，對我們更重要的是，通過團險讓我們的代理人部隊能夠很快切入這個市場。團險不是不重要，這只是我們的一種營銷方式。

　　經代公司發展不起來的原因是沒有保險公司作為主體在他們后面支持，如果連產品都沒有，你如何來經營你的公司？保險公司作為主體的增加，是活躍這個渠道的一個重要因素。

　　新經濟導刊:您在進入不同城市，選擇的進入策略也并不一樣？

　　張:策略的選擇要比較準確，采取什么樣的銷售渠道進入，對我們開展業務有很大影響。我們現在采取的是多元化的銷售渠道，有代理人，有經紀公司，有銀行保險，也有團險等。時機的把握也很重要，相差一個月、三個月和一年，進入的難度不是按比例計算的，而是用幾何倍數衡量。我們進入在北京時，主要采取的經紀公司的方式，但在成都我就是四個渠道一起上。

　　新經濟導刊：中英人壽北京目前還是以經紀公司為主？

　　張:我們是進入北京市場的第8家外資保險公司。要像友邦那樣建立一支強大的代理人隊伍幾乎不可能，而北京本身就有一些很好的經紀人、代理人公司，所以進入初期我們就選擇和他們進行合作。

　　但是，現在我們的代理人隊伍也在逐步建立。從最初的20多人，到今年年底已經接近200人。同時，我們和北京所有的銀行都有很好的合作，而且我們也在嘗試柜臺銷售等一些新的銷售方法。

　　新經濟導刊：不同渠道之間會產生一些競爭么？

　　張：渠道間的沖突是一定會有的，但這是公司管理技術的問題。我們在這方面有很多的經驗，因為我們一開始就知道大概會產生什么樣的沖突，所以我們就會管理得很好。我們反而會將不同渠道之間，變成相互交叉的行銷。

　　新經濟導刊:前段時間，保監會清退了一批保險中介公司，而中英人壽要做這個領域的領頭羊，您如何來控制經紀公司的風險？

　　張:我們要做這個領域的領頭羊，第一要培養這些經紀、代理公司，培養并不是說簽個合約，來幫我們中英賣產品就OK了。我們要研究你是如何來經營你的公司，幫助你設計一個合理的報酬制度來給到你們的代理人。其次，我在行政上支援你，一個經代公司不太可能花很多時間來設計一個電腦系統，我可以來幫助你。

　　最重要的是，經代公司發展不起來的原因是沒有保險公司作為主體在他們后面支持，如果連產品都沒有，你如何來經營你的公司？保險公司作為主體的增加，是活躍這個渠道的一個重要因素。當然主體增加，不是說大家在傭金上相互競爭，這不是良性的，這是很短期的行為，更重要的是技術、管理上的支援。

　　新經濟導刊：經代公司將依附于保險公司？

　　張:不是依附，我們的觀念是大家都是法人，是對等的關系，你幫我，我幫你。有些事情經代公司會給保險公司很多的幫助，比如他們比較了解客戶，會知道客戶需要什么，他們會提出一些要求，使保險公司做得更到位。把經代公司看做保險公司的部下，是不對的。

　　外資公司進入大陸，面臨的是完全不同的文化和不同的市場，采取獨資的方式未必是最好的選擇。在合資剛開始時候，合作雙方都要有一個準確的認識，要了解到雙方未來的一個發展策略。對資本的要求，必須有一個很清晰的認識，不能玩一半就不玩了，這不符合商業規則。

　　新經濟導刊：現在市場流行一種說法，很多外資公司進入中國都選擇一些具有濃厚行業背景的大國有企業公司進行合作，意味著壟斷了一些行業資源？

　　張:外資公司進入大陸，面臨的是完全不同的文化和不同的市場，采取獨資的方式未必是最好的選擇。如果你找到一個不錯的中方合作伙伴，他能夠了解更多當地的政策法規以及民俗，發揮的威力可能比外商獨資的更大。

　　一個集團在中國大陸經營那么久，一定有它們的經驗。比如我們和中糧的合作，中糧在選址的問題上就給了我們很多的建議。如果不了解大陸的需求，僅僅把產品引進來一個公司很難成功，而中方股東往往比我們更加了解市場的需求，這個合作得成功，對整個保險市場來說都是有好處的。

　　新經濟導刊：對單個保險公司而言，合作也許是最佳的選擇，但對整個保險市場就未必是這樣，在一定程度上它會排擠民資的保險企業。

　　張：我認為這涉及到運用股東資源的問題，這在商業社會其實是很正常的。但是，作為股東他們往往從自身利益最大化出發，未必就一定偏袒我們，比如我們拿到中糧的團險，也是經過了一番競標，在價格和服務上也和其他公司進行過比較。

　　新經濟導刊：我們并不懷疑合資壽險公司的償付能力，因為隨著保費增加公司可以不斷的增資，但是有沒有可能，如果中方地股東由于一些原因不能同步增資，外方很可能突破50%的上限，使公司變成外商控股？

　　張:在合資剛開始時候，合作雙方都要有一個準確的認識，要了解到雙方未來的一個發展策略。對資本的要求，必須有一個很清晰的認識，不能玩一半就不玩了，這不符合商業規則。在一些合資公司里，前期的討論和研究應該是做得比較到位的。英杰華和中糧的合作就談了好幾年，因此現在我們不需要跟中糧解釋為什么壽險公司要7、8年以后才能賺錢，否則二三年過去，再說沒有賺錢那就不好了。

　　新經濟導刊：那具體到中英人壽，請問高管中有幾個是來自中糧集團的？他們各自負責哪些部門？

　　張：5個。有財務的，人力資源的，IT的，團險的，還有一位在法規稽核。

　　新經濟導刊：因為這些高管都是從國企過來的，他們的行事風格會不會不太適應企業的文化？

　　張:我認為這5位同事做得很好，因為他們愿意學習。當然我覺得有一個最重要的是中英人壽有自己的企業文化，不管你從哪里來只要你認同中英的文化，我們就有了繼續溝通的基礎。我們企業文化中要求行動力很強，那么既然你認同我的文化，那你就要更快地行動。

　　新經濟導刊：中英人壽在本地化方面還有哪些困惑或是困難？

　　張：可能在團隊的整合方面需要花費的力氣會比較多一些。不過，我覺得最重要是要學習。我們也有一些從國外回來的專家或顧問，他們在大陸覺得不適應，不是技術的問題，而是他們不愿意花時間去了解大陸的文化。競爭對手也在進步，我們不能有絲毫的舒適地帶。未來走在前面的外資保險企業絕對是最了解中國的公司。

　　新經濟導刊：中英未來的目標是什么？

　　張：我們定位在外資保險企業里面的前三名，這是個長遠目標。我們會選擇一些做得比較好的公司作為我們的學習目標。

　　新經濟導刊：比如具體哪家公司呢？

　　張：現在整個外資保險企業僅占整個市場份額的2%多一些，現在還很難說誰會在這場角逐中勝出。我們起步可能比別人慢了一些，但我們希望自己的進步速度并不落后于別人。有的公司可能在流程上做的好，有些可能在創新上比較領先，有的在人力上做的出色，我們會學習不同公司的不同特點。

　　新經濟導刊：您預計外資保險企業在多少年后才能和中資保險公司相抗衡？

　　張：我們估計外資的比例到2010年可能會翻一番，達到4%左右。但根據國外的一些經驗，外資要占到10%才可能會有一定影響力。

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　　保險、外資

　　張文偉個人簡歷

　　1978畢業于香港大學經濟/會計專業

　　1984獲香港中文大學工商管理碩士學位

　　1989進入福特汽車臺灣分公司

　　1992加入瑞士瑞泰人壽臺灣分公司

　　1999加入瑞士蘇黎世人壽臺灣分公司，任總經理，短短兩年間使公司轉虧

　　為盈，并使該公司市場份額排名由外商第九位上升至第三位

　　2001.9～2002.7英國英杰華保險有限公司中國區董事總經理

　　2003.1～至今 中英人壽保險有限公司總裁