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王育琨/文
最聰明的人，反而在普通人沒有困難的地方無影無蹤了。日本商業巨子堤義明，接掌西武集團40年，孤獨決斷，歷經驚濤駭浪，躲過層層劫難，甚至那場席卷東南亞的金融危機也未傷到他�？墒�2005年3月3日堤義明卻因虛報母公司持股比例而被捕入獄。
沒有人了解真實的堤義明。他沒有一個推心置腹的朋友，父親“不交朋友”的遺訓和中國先哲荀子“人性惡”的教義，把堤義明武裝成一個商人中的哲人。他把人類最樸素的生活哲學活用于西武帝國帶點灰色的商業實踐中，形成了影響一個時代的商業智慧。他的理論跟杰克·韋爾奇那種試圖完成一種體系的努力不同，而與亨利·福特與山姆·沃爾頓的理論有異曲同工之妙。他們都致力于把獨特的體驗格言化，像一道刺破混沌黑暗的光，常常能給有閱歷的人警醒。
“不用聰明人”。一個新員工能很快上手工作，反應敏銳，舉止得體，在一般公司可能會因此而快速提升。而堤義明固執地認為，少數“聰明人”頭一年表現出色，第二年起就開始動腦筋偷懶，倒是起初成績平平的人，一旦進入角色，便能堅持長久地埋頭苦干。那些才華橫溢、喜歡挑戰、不安于現狀的人是不適合在公司里干的。堤義明閱人無數，從不相信第一印象，而是相信時間的公斷力�！翱慈丝慈辍保捌髽I需要馬拉松運動員”等名句，早已經為眾多公司所效法。
“感恩與奉獻”。一般大公司都會熱衷于在一流大學網絡最優秀的人才，西武集團卻不這樣。在堤義明看來，畢業于名牌大學的職員，會認為獲得提升是理所當然的，少有感恩之情。一旦當不上，則會牢騷滿腹，遷怒于公司。而“出身較低”的人，被提拔后會由衷地高興，會更加恪守職責。堤義明特別看重激發每一個西武人的“感恩與奉獻”之心。在日本，受了某人的恩，就對某人負有了義務，“負恩”是一種極大的恥辱。
做企業就是積累。一般大公司老板，怕關鍵位置上的高層管理人員，建立起自己的勢力范圍，不便于貫徹統一的意志，經常做崗位輪換�？墒堑塘x明卻堅持，做企業需要有形和無形多方面的積累，一項工作如果不做上20年，就不會成為真正的行家。西武系的酒店和高爾夫球場的經理，多半在同一職位上持續待了10年、15年。而一旦被調回總社，更不是飛黃騰達的跡象，身價反而下降�！白銎髽I是積累”的概念近來更被推廣到廣泛的領域，許多著名公司花重金強化自己前瞻性的研究和開發，意圖憑借長期積累占領市場的制高點。
做企業就是細節。一般公司會強調公司高管要抓大放小、職責分明、各司其職。而堤義明堅信，高管只有對一線的細節分外在行并且樂意參與，才會有公司正常的秩序和效率。堤義明的這個理論，后來被杰克·韋爾奇發展為“深潛”理論。經營大師們，總能以自己的方式保持與一線員工的親近與交流，這樣不但能催生好多鮮活的創造，而且會形成強大的壓力，迫使中高層管理人員更多深入實際，滌蕩官僚習氣，從而保持團隊的競爭力。
人性在家庭關系的細根末梢呈現。一般公司有建立家庭氛圍的沖動，卻不屑于花精力梳理員工的家庭關系。堤義明則善于在一個人家庭關系的細根末梢，發現那不容易閃現的人性。他認為一個不能讓父母雙親、妻子兒女感到安心滿足的人是不可能承擔企業的重托的。
哲學的根基不是柏拉圖教誨的好奇，而是根深蒂固的絕望和苦痛。父親“不交朋友”的遺訓一直拘押著他。他認可這句話，因為其中有某種東西迷住了他。日本以名分為中心的恥感文化，無法上升到“仁愛”的“無我”。為了“名分”可以去做任何事，可以從一個極端跳到另一個極端，而不會有絲毫心理上的不安，更不知懺悔為何物。因此，他的哲學非但沒有幫助他戰勝“人性惡”的宿命，反而把他自己給擊倒。在陰暗的囚室里，堤義明或許更能夠領會這樣的禪機：“凡所有相，皆是虛幻”。
(作者為首鋼企業成長研究所所長)
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