健力寶舊將出手非凡

　　在健力寶，蔣興洲掙著百萬年薪，出差只坐頭等艙，現在的他沒有工資，而且只買打折的機票出差

　　文/本刊記者 齊飛

　　初夏的西安，炎熱、干燥。

　　一個蹬三輪車的小伙子停在了一家零售店的門前，揮了揮汗：“老板，新到的‘非凡可樂’……”

　　“都要了！”卸下兩箱飲料，一臉輕松的小伙子手上接過36元錢，心中在琢磨著如何讓“非凡可樂”進入這片街區的其他小店。

　　當該區域的鋪貨率達到50%，他能得到1000元的獎勵，如達到80%的鋪貨率，獎金還會翻番。同樣在這家小店，兩箱可口可樂的進價是50元。

　　西安深藍飲料公司總經理蔣興洲不無得意地說：“在西安，有1500家這樣的小店由我的經銷商直接控制，是我們的有效終端，其余幾千家小店他們正一點一點地全面滲透。”他將那些走街串巷蹬三輪送貨的小伙子稱作“經銷商的業務員”。

　　2004年12月，前健力寶銷售公司總經理蔣興洲率領長期跟隨自己的20多人的團隊，聯合健力寶在全國的19家主要經銷商共同參股成立了“深藍食品飲料有限公司”，注冊資金1000萬元。目標聚焦在二、三線市場，主打碳酸型產品“非凡可樂”。

　　“我們經營了半年，營業額已經突破了3000多萬。”這對于在健力寶已然看慣了動輒幾億、十幾億營業額的蔣興洲，深藍的業績顯得有些微不足道，但對于一家初生的區域型飲料企業，這樣的成績已屬不易。

　　與張海的合與分

　　蔣興洲現在的辦公室里供奉著一尊佛像，他說這與他的前任老板張海并無關聯。然而每當他的目光停留在了這尊佛像上，那并不久遠的健力寶歲月總能給他一種恍如隔世的感覺。

　　1997年，蔣興洲離開可口可樂加盟健力寶西安分廠，任銷售總監。2001年升任集團公司銷售副總、華西區銷售總監。

　　2002年元旦剛過，在健力寶內部，關于新老板的傳聞甚囂塵上。后來被張海稱為最具“政治敏感度”的蔣興洲深諳非常時期少說話多做事的處世之道，而且當時他已經做了最壞的打算——走人，所謂“一朝天子一朝臣”。他當時給外人的感覺卻是不問政治，只干業務。

　　“在健力寶各省銷售額都在下滑的時候，只有我的華西區在上升。”蔣興洲出眾的銷售業績，引起了新老板張海的注意。

　　不久后，張海親自來到西安調研華西市場，他拍著蔣興洲的肩膀說：“如果要讓你去做一個更重要的市場，你有什么想法？”

　　“我只做華西就好了。”蔣興洲還拿不準老板的意圖。張海離開時，蔣興洲送到機場，已過安檢的張海返身回來，說了一段令蔣至今難忘的話：“我原來有三種選擇，第一種是從外面選銷售老總；第二種是原銷售老總留任；第三種選擇，我們從下面，從健力寶原來的人里選一個，我們當時就看好你，決定讓你作健力寶銷售公司總經理。3月19號你找我報到。”

　　“性急”的蔣興洲18號就趕到了健力寶山莊。他給張海帶來了一個新的產品計劃——“第五季”。在他看來，落伍的“白罐”拯救不了健力寶，時尚的“第五季”有機會重塑健力寶的品牌形象。

　　世界杯賽事轉播廣告招商會上，蔣興洲舉牌以3100萬元獲得央視“世界杯賽事直播獨家特約播出”的競標。“一夜之間第五季就家喻戶曉了。”談起在健力寶的風光過往，蔣興洲的興奮之情溢于言表。2002年、2003年僅“第五季”產品就賣了11個億，憑借“第五季”的出色表現，健力寶2003年營業額達到了27個億，比2002年上升了30%。

　　“分手”的苗頭出現在2003年底，蔣興洲感覺張海的心思已經不在健力寶了。“我認為2003年是張海人生一個大的轉變，剛收購健力寶后張海天天跟我們在一起，他確確實實真心要把健力寶做好，我原來基本上跟他天天在一起，兩天不見他就要打個電話。幾天不一起討論市場，他就覺得心里不踏實，但是過了一年半之后，我發現變了。”

　　這時的健力寶暴露出了物流不暢、資金鏈斷裂、品質不合格等種種棘手的問題。敏感的蔣興洲發現，健力寶每個月2、3個億回款，到月底卻總不夠用。張海在公司露面的時候少了，卻經常打電話過來催回款。這令蔣興洲十分疑惑，他不禁開始思考企業和個人的前途。

　　直到有一天，張海對蔣興洲說，“我覺得做飲料跟農民種地一樣，還不如參股一個平安保險，年底光分紅就1個多億。”蔣興洲一下反應過來，“他又回到資本市場了”。對于玩慣了大錢的張海，辛苦經營健力寶，一年才賺1、2個億，機會成本太高。

　　“我對健力寶比你有感情，我把它當作一個事業，你把它當作一個玩具。”蔣興洲坦率地向張海表達出自己的不滿。2004年5月，這位健力寶“老臣”正式離職。

　　出手“非凡”

　　蔣興洲離開健力寶后，他在眾多企業的邀請下選擇了一家食用油企業，準備于2004年8月2日就任該公司的全國銷售總監。然而在7月29日，跟隨蔣多年的銷售團隊一共20多人找到他，其中不乏原健力寶各銷售大區的總監。“你真的放棄飲料了嗎？”這個問題直戳蔣興洲的痛處，做了10年飲料，蔣興洲舍不得。同樣舍不得的還有他的團隊：“沒有你，我們就散了。”望著面前追隨自己多年的“弟兄們”，蔣興洲一咬牙：“要干咱們一塊兒干！”畢竟是自己熟悉的行業，創業的風險小得多。

　　為了把事業做起來，蔣興洲賣掉了自己在廣州的別墅，和他的團隊湊出了1000萬的啟動資金，做銷售的人對數字都比較敏感，蔣興洲也知道飲料業的水有多深，1000萬對于他來說只能是杯水車薪。蔣興洲深知“渠道為王”的道理，自己在健力寶時期合作過的經銷商都是資源，只是如何利用的問題。

　　“參股？10萬元？”經銷商們聽到蔣興洲的計劃吃了一驚。“10萬元，你可以占深藍1%的股份。”蔣興洲十分肯定地回答。對于深藍，1%的股權出讓無礙大局，參股的經銷商只有股東的分紅權，不參與管理，深藍卻可以“享用”經銷商的網絡資源，利益的捆綁決定了網絡基礎的穩定。于是，19家全國知名的經銷商分別往蔣興洲的賬戶上打了10萬元，成為了深藍的股東，而其中的11家正是蔣在健力寶的老客戶。在深藍蔣個人和他的創業團隊各占40%左右的股份，與他合作的經銷商占19%的股份。

　　2004年12月15日，深藍成立的發布會上，全國各地的經銷商沖著“蔣興洲”三個字紛紛下單，僅當天的定單就達到1200萬。而此時，深藍的產品還未生產出來。暫時的成績卻給蔣興洲的企業戰略帶來了不小的影響。

　　一個厚重的地圖繪本擺在蔣興洲辦公室的角落，翻開第一頁地圖，上書“西北戰區布局”，不明就里的人會以為蔣是個軍事迷，蔣不好意思地解釋：“那是公司剛成立時做的，現在已經不一樣了。”地圖繪本一共9頁，將中國30多個省區分為9個區域，分別以“某某戰區”命名。在健力寶銷售公司總經理的位置上坐過兩年，蔣興洲多少還保持著當年的思維慣性，中國這么大，當然要分區了。深藍甫一成立，便設置了9個分公司。“成本太高了！”蔣興洲事后感嘆，當時深藍一天就10萬多元的開銷，一個月300多萬的費用，著實讓他吃不消。

　　到了2005年5月，蔣興洲決定放棄廣東、四川、兩湖市場。他告訴自己，深藍不是健力寶，深藍太小，資源有限，必須先做好幾個亮點市場。接下來是企業布局上的調整，蔣興洲開始收縮戰線，從“全面進攻”轉向“重點進攻”，設置五個銷售狀況最好的省份為直轄省——陜西、河南、山西、安徽、甘肅，旨在“集中優勢兵力”把市場做透。

　　蔣興洲10年來一直在做市場，創建深藍后，他把大部分錢投到推廣上，包括網絡布局，渠道建設，和路牌、電視廣告。曾經用3100萬競標央視廣告的蔣興洲，一開始在市場推廣方面仍延續著健力寶時期的思路，比如斥資200萬元在央視《漢武大帝》、《幸運52》、《同一首歌》等節目做了將近一個月的廣告。這對于一個啟動資金1000萬元的新企業來說有些瘋狂。事后證明，蜻蜓點水的電視廣告效果并不理想。隨著企業戰略布局的調整，蔣興洲也轉變了觀念，將廣告費用投在5個省的地方臺，花錢少了，產品的認知度提高了。

　　有業內人士指出，“非凡可樂”在產品本身并沒有創新，在渠道資源上又不具備壓倒性優勢，可能會成為另一個曇花一現的“他加她”。蔣興洲不同意這種觀點，他自認為“他加她”、“爆果汽”都是引領時尚的東西，是酷得出奇的東西，這種流行的飲料，抓住了消費者的階段的心理，卻做不長久。而“非凡可樂”是一種有長期消費需求的傳統碳酸飲料，生命力很強。

　　體會當老板的恐懼

　　領教過資本玩家張海之后，蔣興洲總是以審視的姿態面對資本，他沒有貸過款、堅持創業團隊控股。目前有企業愿意拿一塊市值2000萬的土地參股深藍，只占20%的股份，蔣興洲還在猶豫。他謙虛地表示，在資本市場自己是個新手。蔣興洲計劃在2005年能迅速把生意打開，銷售達到1個億；2006年開始加強渠道的表現，提升產品的市場占有率；2007年打響深藍品牌，確立行業地位。

　　面前的蔣興洲顯得神情疲憊，為了提神，他在3個小時里吸了10支煙。做了老板以后，一種無形的壓力把他壓得喘不過氣。蔣興洲坦言：“每個創業者都有創業的恐懼，即便深藍起點很高我也有創業恐懼，這種恐懼來源于責任，還有某種虛榮在里面。”在健力寶時，蔣興洲掙著百萬年薪，出差只坐頭等艙，現在的他沒有工資，而且只買打折的機票出差。角色的轉化改變了蔣的生活方式和消費觀，因為從創業的那天開始，公司每一分錢的開銷都和他這個老板有關。“深藍是我的事業，我一定能把它做好。”蔣興洲用力地捻滅了手中的煙蒂，長長地出了一口氣。