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本報記者 黃繼新
北京報道兩年半的時間，就讓43歲的湯姆·格羅瑟(Tom Glocer)顯得老了很多。在2005年6月的北京，他看上去有些疲憊，身體不如三年前那樣干練，零星的白發也已蔓延。不過他認為這是繁多的長途旅行所致，而非過去那三年的艱難工作。過去三年里，他在試圖挽救一家仿佛正在失去生命力的偉大公司。
2002年12月，當我們在倫敦艦隊街第一次見到格羅瑟時(見2002年12月23日本報第88期)，這個迷戀技術的美國人正在面臨一場巨大的變革，變革的對象是一家有著154年輝煌歷史和卓著聲譽的公司，同時也是一家正在被日益萎縮的業務和不斷增高的成本擠壓得無力喘息的公司。更糟糕的是，9·11事件帶來的不信任感和安然丑聞引發的金融業危機都在他上任之后的數月內先后爆發。
格羅瑟并不懼于談論危機和困難，不管是兩年半之前還是現在。“上一次你們來見我的時機不錯。”格羅瑟笑道。他所說的，是我們的時機不錯，而不是他的。當時，這家全球最大的金融信息提供商的股票價格跌至18年來最低點，市值從當年2月的200億英鎊縮減到了30億，而那個時候，路透的股價還有5個月才會觸底。
格羅瑟敢于在那個時候仍然態度謙和地和我們談論路透集團所經歷的痛苦變革，自然更有理由為他過去兩年來的成績自豪。是的，截至2005年的第一個財季，路透集團仍然沒有看到營業額的回升，但是他的成本節約工作卻異常成功。在營業額一路下滑的情況下，這家公司的利潤額卻在逐年遞增。僅僅兩年時間內，路透便從5億英鎊的虧損轉為3.5億英鎊的盈利。
降低成本只是過去兩年來格羅瑟的“快速向前”(Fast Forward)計劃的目標之一。這項從2003年開始正式實施的變革計劃的其他方面還包括：簡化業務、優化繁雜的產品線、以客戶為導向。
出售曾經引以為傲、但卻與核心業務關聯不大的資產，買入與路透核心業務更天然融合的業務，將員工的工資和業績掛鉤，推動這些都需要極大的勇氣和決心。格羅瑟認為自己成功地向員工們展示了一幅拒絕變革將帶來的可怕前景：公司將消失掉。“如果我們在乎這家公司，我們就必須狠下心來。”格羅瑟說。
最狠得下心的例子，就是路透剛剛宣布將最成功的在線證券交易系統Instinet賣給納斯達克，當年這個控股子公司在互聯網時代一度風光無限。
與此同時，路透也在不到一個月前，正式收購了德勵財經資訊(Telerate)，后者在1980年代曾是業界翹楚，是路透在金融信息界的惟一對手。
今天，德勵以非常低的價格賣給了路透。這筆“非常劃算的交易”，進一步證明了這個世界驚人的變革速度。在這樣一個仍然“危機重重的世界”里，似乎只有格羅瑟推崇的英特爾前CEO葛魯夫那樣的偏執狂才能生存。
然而，擁有150余年傳統和文化積淀、同時卻“不會大膽進取”的路透集團，是否承受得起這樣的偏執？格羅瑟也承認，文化的變革是最緩慢的。正如我們一直在小心地使用“路透集團”，而非人們更熟悉的“路透社”一樣，對公眾來說，路透更多的是一個媒體機構，而不是一家商業公司，盡管今天媒體業務僅僅占其總營業額的6%。路透21年前就已上市，但其最大股東至今仍然是一家獨立的委員會，以免其獨立的新聞原則因為商業股東的利益而受損。
年輕的格羅瑟需要成為通用電氣的韋爾奇或者IBM的郭士納那樣的變革大師嗎？格羅瑟認為不會，他不可能徹底拋棄路透的傳統，這也正是路透在過去一個半世紀以來足以經歷世界巨變而依然屹立不倒的重要支柱。
在格羅瑟看來，“獨立、無偏見、準確、正直”，這些從其新聞傳統延續下來的理念無需改變，即使是將總部搬離艦隊街——英國新聞業的代名詞——也無礙他和路透堅持這樣的原則。事實上，路透已經是倫敦最后一家離開艦隊街的新聞機構，而且其新聞部門也將是最后離開的部門，不過，“到金融中心區去上班，總是會給編輯記者帶來更多不便。”格羅瑟坦陳。
但路透正在變為一家主張惟客戶至上的公司，舊價值觀與這家公司提供金融信息的主業越來越不相干，格羅瑟提倡的“FAST”新價值觀(即快速、責任、服務、團隊四個英文單詞的首字母縮寫)，則毫無疑問與編輯部門沒有聯系。路透的編輯部門和業務部門就像兩家毫不相關的公司，在北京，前者在外國人密集的東北三環，擁擠、雜亂、充滿活力的辦公室與任何一家新聞機構并無兩樣；而后者則在西城明亮、勢利的金融街，寬敞、簡潔、富于現代感的辦公室就在中國證監會的隔壁，不遠處的中國中央銀行剛剛在路透的協助下建立了中國第一套電子外匯交易系統。
我們談論了太多格羅瑟和他領導下的路透集團所經歷的變革——痛苦但卻成功的變革。然而真正的挑戰還沒有開始，三年期的“快速向前”計劃將隨著2005年的結束而走向尾聲，格羅瑟已經通過攀升的利潤率證明了路透不是一家糟糕的公司，但接下來，他需要讓人們看到，路透正在重新走向偉大。
訪談
經濟觀察報：“快速向前”計劃中最困難的工作是什么？
格羅瑟：對我而言，最困難的是：真正的改變要多久才會發生？你可以創新或者改進一款產品，你可以收購或者出售一些業務，這些都能帶來改變，然而文化的改變卻需要好幾年，因為人們需要重建信心，需要看到事情在變好。
當時我認為，路透冗員太多，同樣工作在其他公司只需要遠比我們少的員工。所以，我需要辭掉一大批人，但同時卻又要提高客戶服務和產品的質量。公司內外的人都對我說：“你可以裁員、節省資金，但這樣你就會犧牲掉服務質量，產品也不會好起來。我不相信你能二者兼顧。” 我們在過去三年里證明了的最重要一點，就是這二者是能兼顧的。至2006年底，我們將共砍掉高達9億英鎊的成本，這占了我們開始改革時成本總量的37%-38%。
經濟觀察報：但是目前路透的收入仍然繼續在下降。
格羅瑟：今年第一財季的收入還在下降。對外提供的數字是基于實時換算的匯率，但如果拋除匯率因素，它不過下降了1.4%。我們知道今年到了一定時候就會開始轉正，因為現在我們銷售額的增長已經有一段時間了。
在我接手時，路透的收入就一直在下降。但是我們節約了很多成本，因此利潤在上升。2001年10月，在我第一次對市場表明公司的新戰略時說，我會讓路透的利潤率達到17%-20%，但這得分兩步走。在第一階段，我們會看到利潤率因為成本下降而提高。在第二階段，利潤率則將因營業額上升而提高。最終，利潤率和營業額都會提升，因為市場環境會轉好，而且第一階段的改革成效也將顯露出來。
經濟觀察報：那您認為所有的問題都解決了嗎？
格羅瑟：沒有。我們生活在一個危機重重的世界里，2001年9月的事件讓我們很快意識到，什么樣的事情都可能發生。但如果市場保持現有狀態，也不會有巨大的災難發生，我預計今年我們會有正收入增幅。
經濟觀察報：也就是說，比之三年前，今天的環境和氛圍都要好得多，危險也要少得多，是嗎？
格羅瑟：我得說，市場環境還不夠好，這還不是一個真正強勁的市場。歐洲是路透的核心市場，也是業務最大的地方，但是歐洲——我指德國和法國——卻似乎呈現出1990年代日本的跡象，即長達10年之久的增長停滯，甚至衰退。同樣原因，今年我們的亞洲業務將表現突出。現在亞洲業務的增長是我們很大的一個動力。
我認為，亞洲和美國會上升，歐洲會持平或略有下降。我們在歐洲將會看到兩種局面，英國業務會很好，其表現更像美國，而非歐洲大陸。但是對于德法等國來說，我們現在還很難看到增長的源頭。
經濟觀察報：這些令您擔憂嗎？
格羅瑟：是啊，讓我擔心的事情很多。客戶之間的并購案就令我們注意。我們愿意看到全世界會有很多新銀行創立，會出現很多金融機構和對沖基金。我們非常努力地去接觸投資機構客戶，這是我們工作的一大重點。我擔心的事情很多，但我想保持憂慮是健康的，因為這意味著你在考慮如何改變。你知道著名的英特爾前CEO格魯夫就說，“只有偏執狂才能生存”。所以，保持一定的偏執是好事。
經濟觀察報：但偏執已經成為了英特爾的文化內涵之一。而路透一百多年來的文化中卻沒有這一點。您試圖改變路透的文化嗎？
格羅瑟：路透的文化每天都在改變，但是非常緩慢。大量商學院做過的調查研究表明，杰克·韋爾奇給通用電氣帶來的變化，以及郭士納給IBM帶來的變化，并非一朝一夕之功。
我在路透做的事情也許有些不同，因為路透文化的很多方面我都很喜歡。我并不想100%改變路透，因為從長遠來看，我認為這家公司有著優秀的價值觀。這是一家非常人文的、有尊嚴的公司，而不是安然或者帕馬拉特那種類型。因其新聞業務傳統，公司強調獨立、無偏見、準確、正直，我想保留這些，因為我認為它們都是這家公司的價值觀所在。
路透文化對我們意味深遠，但是對我來說，這并不夠。它非常重要，但是公司必須能贏得成功。要做到成功，我需要引入另外一套價值觀，比如我們所說的“FAST”。我們最終需要的，是一個能夠獲勝的、進取的、有創業精神的文化。
經濟觀察報：路透有沒有什么傳統會對您的變革造成阻礙？
格羅瑟：既有體制總是有阻礙的，這不光是路透，這是任何既有體制的問題，因為體制是人構成的，而人從根本而言是不喜歡變化的。變革就是不穩定，變革有時會讓人們擔心丟掉工作。變革就是未知，這就是擁有清晰的領導力的重要之處，你需要解釋為什么變革很重要。
正好我可以跟你回顧一下上次我們見面時的情形，當時我們正遭遇危機，我說：如果我們因為路透已經存在了150年而堅持一成不變，那么就不能保證路透會像眾多偉大的老牌英國公司那樣屹立不倒。我成功地讓人們看到了這樣一幅可能出現的失敗景象，并且說：如果我們在乎這家公司，我們就必須狠下心來。
現在我的挑戰不同了。今年夏天，我要談論的是“快速向前”之后的計劃。這家公司已經不會垮掉了，有著相對健康的業績，但仍然沒有重新成為一家偉大的公司。我想要把路透建成一家偉大的公司，而且我知道我們能做到。這才是真正的挑戰，是我真正期待的東西。
經濟觀察報：路透的中國業務會對此做出什么貢獻？
格羅瑟：當然，中國非常重要。今天，中國市場的貢獻還很小。如果我們是一家消費品公司，或者是奧迪或者古奇那樣的奢侈品品牌，我們會做得非常好。路透需要把自己在中國定位為一個起步階段，以和中國金融市場一起成長。我想中國人民銀行和其他監管機構都認為路透扮演了一個建設性的角色，幫助中國建立一個穩定、強大的銀行系統。
經濟觀察報：中國市場上的阻礙是什么？
格羅瑟：這里阻礙很多。不過幸運的是，這些都不是路透自己的問題。我來拜見中國政府官員時，我不會說匯率需要調整，或者人民幣需要變得可兌換。這些的確有益于路透，但這不是我、也不是路透應該去要求的。我所說的只是，我們擁有非常優秀的技術和人員，我們愿意按照你們的時間表，與你們共同工作。我希望，當你們決定好何時才是最佳時機，請選擇我們。
別忘了，路透自1871年起就進入中國了。所以，中國是一個耐心的國家，而我們則是一個耐心的合作伙伴。我會樂于見到2005年就實現這些收益，也愿意在2006年實現，但如果要到2010年才會實現，那也很好，因為從長遠歷史來看，我們做出的是一個長期投資。我希望我們在中國還有幾百年的路要走。
經濟觀察報：但是，耐心帶來的問題可能是，你在這里安心坐等，而對手已經積極進攻了。
格羅瑟：你說得對，這就是我會每年來中國兩至三次的原因。我在這里有一個本土的團隊，他們的工作并不是耐心等待，而是每天去詢問(客戶)一次，不過他們問得都很有禮貌。我們不會提要求，我們只是提醒客戶：我們在這兒呢。
經濟觀察報：因此，您不會急于推動事情的變化？
格羅瑟：我們不會涉入政治。我們只需積極地去推薦我們的系統。去年11月我到這里來時，我們和中國外匯交易中心達成君子協定，建立這個新交易平臺，我這次再回來之前就已經完成了。我們不會等著先把合同簽完，我們只是說：我們信任你們，我們立即開始開發這套系統。在這期間，他們才簽署了合約。因此，我們在提供服務方面是非常大膽積極的。我們的策略就是，不去要求在政治和監管體系上的變革。我們只會非常積極地展示我們開展項目的能力，在這方面我們能增加其價值。等到時機成熟，政府決定該信任誰、誰具備能力的時候，他們會看到有20套路透的項目已經完成并正在運行。
經濟觀察報：您剛才說，今年夏天您就要談論“快速向前”之后的下一步計劃？
格羅瑟：(笑)要告訴了你，我到時候就沒什么可說的了。我會給人一個驚喜。基本上，我會給出今后三至五年的一個計劃，如我們將看到增長來自于哪里，我們會在哪方面投資，我們要把路透變革為一家偉大的公司還需要做什么。我將會對我們自己的員工和盤推出，因為我認為員工需要這些想法，同時我也會向投資者傳達這些信息，這樣他們能決定是否繼續持有這只股票。我想，這些會非常激動人心的。
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