施振榮：海外主管接班有必然性

　　對定位于全球公司的宏而言，啟用海外人士掌控大局順理成章

　　文/本刊記者 王 琦

　　宏碁創(chuàng)始人施振榮在退休前的最后一項重大決定是，將歐洲區(qū)總裁、意大利人蘭奇推上了宏碁全球總經(jīng)理的職位。出人意料卻在情理之中。宏碁20年海外拓展，成就了一個世界 級的華人公司，現(xiàn)在，大中華區(qū)只占宏碁全球營收的15%，筆記本業(yè)務在歐洲銷量第一。蘭奇在2005年1月正式上任，隨即將英語定為公司官方語言。4月，蘭奇第一次來到中國，宣布要在一直久攻不下的大中華區(qū)正式啟動歐洲模式。也有人預言，施振榮一直推行的溫情管理將逐步被蘭奇嚴格的業(yè)績考核所替代。

　　1987年就通過收購進入美國市場的宏碁，為國際化嘗試付出的學費不下百億。對于國內企業(yè)的國際化，施振榮認為：“還有很多的觀念需要改變，很多教訓需要經(jīng)歷。”

　　“我沒有理由不相信他”

　　《中國企業(yè)家》：宏碁為什么選擇海外人士接替總經(jīng)理的職位？您個人認為蘭奇具有哪些優(yōu)勢能夠成為宏?總經(jīng)理？

　　施振榮：宏碁的國際化始自1989年，從開始在世界上打品牌，我的理念就是整個世界的人為我所用。一個華人企業(yè)要在世界上走動，只懂得如何整合華人資源是不夠的，要整合世界資源，就必須要一些外國人來配合。

　　這些外國人跟我的關系不是上下級而是合作關系。在宏碁總部，除了蘭奇是總經(jīng)理，還有兩個執(zhí)行部長、兩個執(zhí)行副總和一個獨立董事也是老外。宏?來自臺灣，但它已經(jīng)定位為全球公司，做決策不是由臺灣觀念在決策。最近幾年公司重要決策的背后，都有蘭奇。他最終成為宏?的總經(jīng)理，就是宏?整合全球資源這個理念在支撐。

　　宏碁和蘭奇合作了七年多，這七年是一個非常必要的磨合階段。他從意大利到歐洲再到俄羅斯，全都能做到第一，已經(jīng)證明了蘭奇模式是成功的模式。我沒有理由不相信他。

　　《中國企業(yè)家》：今年3月，美國人施均格接替出井伸之成為索尼CEO。您認為施均格的上任會給索尼帶來哪些新鮮的東西？同樣是作為外國人成為亞洲公司的掌門人，二者面臨的問題會有哪些不同？

　　施振榮：索尼一直是一個很國際化的公司，甚至很多日本人都說索尼是美國公司。但它內部管理、理念仍舊很日本的。美國人施均格進來，如果能夠把索尼的內部文化變成一個非日本式的思考，把日本管理層中的勾心斗角諸多問題擺平，就可以讓索尼進入一個新的時代。相對來說，施均格面臨的這種文化的轉變恐怕比蘭奇要難。

　　《中國企業(yè)家》：目前而言，中國企業(yè)里負責海外拓展的負責人大多是由集團本部派出的中國人。宏碁開始國際化的初始階段也是如此嗎？

　　施振榮：宏碁1989年有國際化的概念，一步一步，走的不是很順。剛開始也是選擇集團內部的人去開拓海外市場，我能做到的就是盡量授權給他。1992年，宏碁提出全球品牌，其后四年重要的工作就是引進國際人才，讓老外當家作主，由以國家為界割地為王的諸侯式管理，慢慢發(fā)展成由外國人掌管大區(qū)的架構。

　　國內的企業(yè)要走出去，恐怕還有很多的觀念需要改變，經(jīng)過很多歷練、教訓。

　　《中國企業(yè)家》：您覺得作為企業(yè)國際化發(fā)展中的領軍人物，應該在海外保持母體的文化，還是創(chuàng)立自己特色的文化？

　　施振榮：絕對不可能和母公司保持一致，但也不能是照搬當?shù)氐墓芾砟Ｊ健：瓿瀯偟綒W洲的時候，法國人說，你能比我想的更好嗎？我說，用你的方法跟美國打仗已經(jīng)輸了，你一定要懂得我的想法，才會有機會。

　　“這是一個過程”

　　《中國企業(yè)家》：有觀點認為，企業(yè)國際化之初本部派出人員的最重要工作就是在當?shù)卣业胶线m的人才，把自己的位置替代掉。您如何看待這個觀點？

　　施振榮：宏?最早到歐洲的時候，需要面對的只是客戶，并不需要太多的本地管理者。隨著業(yè)務的成熟，宏?對本地化程度的要求越來越高。到今天成熟階段，就需要找一些老外擴大與合作對象的溝通，必須有大規(guī)模的當?shù)厝藶槲覀兘?jīng)營當?shù)氐臉I(yè)務，這是一個過程。

　　有些總部在臺灣的公司，把找到的海外人才轉回本部訓練，然后再把他派出去，讓這個老外欣賞公司的文化和優(yōu)勢，更重要的是能夠承接國內資源和人脈關系。

　　《中國企業(yè)家》：最初派往海外的本部員工，他們個人發(fā)展并不能完全和企業(yè)的國際化進程同步，隨著海外人才的涌現(xiàn)，有些人反而失去了進一步發(fā)展的機會？

　　施振榮：在跨國企業(yè)里，你在海外，不是企業(yè)政治的核心，會比較吃虧。但是國際比較通行的一種情形是，你要當家，一定要有海外的歷練。對宏?來講，我們會把一些有潛力的管理者送到海外歷練，但是如果他沒有能力超越海外地區(qū)領袖，沒有辦法說服其他人讓他成為CEO，反而阻礙了他們職位的提升。這些人有苦勞，在宏?內部受到很大的尊重，最后宏?給這些人安排很好的位置，做一些責任沒有那么大、更輕松的事情，比如進入我現(xiàn)在經(jīng)營的中華智融集團。

　　《中國企業(yè)家》：現(xiàn)在國內企業(yè)在國際化的過程中，不敢大膽啟用當?shù)毓芾碚摺：瓿炘趯ν鈬�人授權的時候，在制度上如何保證公司的安全？

　　施振榮：這個需要時間，權利由小到大，在能夠損失得起的空間內，給宏?和海外管理者互相信賴的機會。最初，不僅僅是宏碁對外國人沒有信心，外國人對宏?也一樣。要建立互信，不只需要外國人做出業(yè)績，而且也要宏?給他支援，給他信心。

　　國內的企業(yè)國際化，要早一點，步伐小一點。我的建議是，慢慢累積經(jīng)驗，逐步開拓戰(zhàn)線。美國市場太大，以積累經(jīng)驗為主，不要一開始就大筆投資計劃盈利。亞洲市場相對比較落后，我們的民族文化、產品比較有競爭力，在那邊做市場找當?shù)厝讼鄬Π踩��?

　　《中國企業(yè)家》：您認為國內企業(yè)何時會大批選擇在國際化進程中發(fā)現(xiàn)的海外人才來擔任總部CEO？

　　施振榮：臺灣市場很小，是典型的外向型經(jīng)濟，90%的市場在海外，相對國際化的需求更強烈。國內的市場這么大，大陸企業(yè)是不是有這國際化的絕對需要呢？也許20年或者30年后，需要會變得比現(xiàn)在強烈。