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　　---- 托爾斯泰曾經說過：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。但企業的情況剛好相反，成功的 企業各有各的絕活，而失敗的企業卻是相似的：他們都從根本上失去了自己的顧客基礎或市場基礎。秦池的情況似乎更特殊， 因為當它正輝煌的時候，實際上已經掘下了失敗的陷阱。然而，我們在這里并不想批判秦池，因為秦池的領導人具有企業家最 可貴的挑戰精神，令人欽敬；而是要從秦池的大膽實踐中探索企業經營的規律，使秦池所付出的代價化為中國企業家們的共同 財富。

　　廣告不能構成企業的核心能力

　　---- 秦池作為臨朐縣的一個小酒廠，其發家靠的是有針對性的廣告促銷，其輝煌是中央電視臺標版廣告的中標 。如果時間停留在1996年10月，或者當時臨朐縣將該酒廠以高價賣掉（當時一家資產評估機構曾將秦池估值十億元以上 ），那么，秦池便是中國商戰史上成功的經典。因此許多人往往以為秦池的問題出在第二次中央電視臺標板廣告投標上。實際 上，這只是事物的表象。1996年秦池中標并在市場上獲得前所未有的輝煌成績本身就使秦池處于一個兩難境地。如果秦池 不第二次中標，那么其銷售量肯定會直線下降（孔府宴已是前車之鑒）。對于一個富有挑戰精神的企業家來說，這不僅意味著 企業的死亡，實際上也意味著企業家生命的終結，這是絕對不可接受的。而再次中標的結局也就是我們今天所看見的。因此1 996年的中標創造了表面上的輝煌，實際上形成了隱蔽的陷阱。

　　---- 廣告促銷的確使某些企業走出了困境、嘗到了甜頭。但是廣告只能錦上添花，并不能無中生有。從企業的 長期經營來看，廣告并不能構成企業的核心能力。首先，廣告太容易模仿，只要有足夠的資金，就能做大廣告。巨人的廣告， 創意可謂獨特，但結果也是眾人皆知的。廣告戰可以擴大市場容量和市場份額，但并不能從根本上使甲公司與乙公司不同。其 次，如果廣告刺激了銷售的迅速增長，那么純粹靠廣告增加的銷售往往是沖動型消費，缺乏穩定性，這部分顧客往往不是忠誠 的顧客。企業為了維持銷售增長，不得不增大廣告投入，其結果是使企業過分依賴廣告。如果某一天消費者的偏好發生了變化 ，或有新的選擇，那么企業就會處于被動甚至危險的境地。因此，廣告是一把雙刃劍。過度的廣告投入會使消費者對產品產生 過高的期望，而當產品稍有問題，就容易引起消費者過度的反應或在消費者心中留下難忘的陰影。最后，也是最為重要的，市 場是一種資源，在一段時間內過度廣告或促銷實際上會導致這種資源的衰竭，從而使企業失去成長空間，被迫采取竭澤而漁的 策略，其結果是可想而知的。因此市場資源（消費者的購買欲望和購買力）和自然資源一樣，需要有目的地加以涵養。對于成 熟期的產品而言，企業要謹慎地利用短平快或高強度的促銷手段（如大量的廣告或大幅降價）來開拓市場，而要更多地利用新 產品來開發顧客新的需要、創造新的需求。一方面提升顧客的生活標準，拓展其消費的期望空間，另一方面，也為企業創造新 的成長空間。

　　---- 一般而言，企業的核心能力有以下幾個基本特征：一、它能夠創造顧客價值；二、它是企業長期經營和積 累的結果，難以被迅速模仿；三、它可以廣泛地加以利用。對于處于不同產業和不同競爭地位的企業而言，其核心能力可能大 不一樣。以家電企業為例，其核心能力可能來源于以下三個方面：針對目標顧客的新產品開發能力（可以用新產品的技術、性 能等方面的領先程度、新產品的數量和推出的速度等來衡量）；確保基本質量前提下的成本領先能力（主要看產銷規模和整體 管理水平）；營銷、分銷、服務和管理顧客的能力（主要看分銷網絡、服務水平、顧客信息管理能力和品牌在顧客心中的地位 ）。一個企業在采取戰略行動時一定要分析自己有沒有核心能力、如何培養自己的核心能力、如何利用自己的核心能力，這樣 才可能逐步建立自己的競爭優勢。如果企業缺乏核心能力，就只能給別人打工，掙辛苦錢，在市場競爭中將永遠處于被動地位 。當然，核心能力也是不斷變化的，沒有一勞永逸的核心能力，因為產業競爭環境在變，對手也可能逐步學會過去所不會的東 西。對于一個企業來說，重要的是不斷地學習、不斷地塑造自己的核心能力。

　　---- 正因為廣告不能構成企業的核心能力，也就是說它不能創造穩定的顧客價值，因此許多廣告和促銷上取得 開拓性成功的企業（如巨人、亞細亞、孔府宴、中華鱉精等）后來都陷入了困境，這一教訓很值得我們的企業家三思。

　　迅速膨脹的代價

　　---- 亞洲金融危機的發生和危機的深刻性，使許多有識之士對經濟的泡沫化進行了深刻的反思。從某些方面來 看，中國企業的問題要比那些經歷危機的國家更為嚴重。經濟的高速成長的確可以帶來繁榮和發展，但如果市場膨脹過快，就 不可避免地產生經濟泡沫：

　　---- 1.多角化泡沫

　　---- 經濟的高速成長必然導致一些產業的進入障礙降低，從而使許多企業經不住多角化的誘惑，放棄在自己熟 悉的領域內進行深度開發，不去提升自己的核心能力和競爭優勢，而是選取捷徑，從事多角化經營，創造企業虛幻的成長空間 。多角化發展是捷徑，但也是陷阱。前幾年，無論企業的本行是什么，都要介入房地產、醫藥、保健品、金融、廣告等熱門領 域，都要發展成企業集團。結果企業失去了個性、動搖了穩固的市場基礎和顧客基礎。表面上看，企業的規模擴大了，經營領 域也擴大了，似乎風險降低了。但由于企業在任何一個領域都沒有自己的核心競爭優勢，資源分散、領導層一心多用，實際上 企業的風險增大了。孫子說“無所不備則無所不寡”即是這個道理。一旦經濟環境發生變化，競爭加劇，企業便會面臨深刻的 危機。這一過程，我國的許多企業在1993年之后都經歷過了，但仍然有許多企業樂此不疲。秦池的情況雖然與此不同，但 它在第一次中標成功之后也兼并了當地八家虧損企業，雖然一時扭虧為盈，但一旦企業經營環境發生變化，這些企業都成了秦 池擺脫困境的包袱。因為膨脹太快，使企業的管理能力和控制能力下降、企業管理的整體素質下降、免疫力下降，經不起氣候 變化的考驗。

　　---- 2、規模經濟的幻覺

　　---- 中國的企業家特別喜歡上規模，除了計劃經濟（短缺經濟）的殘余影響之外，便是所謂的規模經濟或規模 節約。只要稍有經濟學常識的人都知道規模經濟的存在。但問題在于，也存在著規模不經濟的危險。一個企業是否有能力管理 這一規模從而獲得經濟效益，完全取決于企業的管理能力和整體素質。當然要在生產領域獲得規模經濟是比較容易的，問題在 于企業是否有能力有效地管理好自己的銷售活動、管理好市場、管理好顧客。如果做不到這一點，即使生產上獲得了規模經濟 ，也不能真正從市場上獲得利益。一個企業的管理能力尤其是市場管理能力的提高，是一個緩慢的過程。而在市場迅速擴張的 過程中，許多企業認識不到這一點。因為經濟增長導致消費膨脹、市場擴張，企業迅速成長。但這并不意味著是企業主導了市 場，相反是市場主導了企業。企業一旦在市場上失去了主動權，就會面臨危機，一出現風吹草動，企業就難以收拾。天安85 1、中華鱉精、腦黃金等都是如此。秦池通過與四川春泉集團和其他酒廠建立聯營關系，由春泉集團提供原酒，秦池進行科學 勾兌，從而迅速擴大規模。這種模式應該說是科學的，符合經營規律。但由于酒是一種嗜好品，消費者消費它實際上消費的是 酒背后的東西（包括產地、歷史、工藝、文化內涵等）。一旦消費者發現秦池酒實際上是川酒，就有上當受騙的感覺，因為消 費者尤其是酒類消費者并不都是理性的。秦池在生產上獲得了規模經濟，卻在銷售和顧客管理上栽了跟頭。秦池人曾對此大惑 不解，其原因在于不明白規模擴張對管理能力尤其是管理顧客的能力提出的挑戰。如果秦池在此之前作好消費者的教育工作， 勾兌的負面影響可能會小得多。同時，由于上規模容易收縮難。秦池的正式職工由1993年初的500人增加到1997年 底的2800人，當秦池的銷售出現危機時，這些人就可能成為秦池扭轉危機的沉重負擔。

　　---- 3. 生產資料優先增長的絆索

　　---- 列寧關于生產資料優先增長的理論雖然是針對宏觀經濟的，但企業在實際經營過程中也難逃這一原理的制 約。企業要擴張，首先要求生產能力的擴大，也要求人員的增加、資金的增加、分銷商的增加等等。當企業將全部心思投入到 這些方面時，必然會逐步忽視對顧客尤其是顧客真正的需要的關心。如果不將精力集中于生產資源方面，又會導致企業在擴張 過程中管理失控，出現管理上的黑洞。因此許多企業家整天熱衷于跑項目、跑資金，而忽視了對市場和消費者的關注，等項目 建成了，才發現消費者并不需要這些產品。秦池投巨資于廣告，似乎是關注市場，但白酒的消費者真的那樣相信廣告嗎？從某 種意義上說，秦池的廣告投入與投資建廠沒有本質的區別，也類似于“生產資料”方面的投資。盡管廣告投入的增長速度必然 要高于銷售額的增長速度，但如果消費者并不真正需要這種廣告，那么廣告投入就會失去方向，失去最終的目的，因而就是一 種浪費，正如許多企業過剩的生產能力一樣。一個企業要避開生產資料優先增長的絆索，就必須將目光集中于消費者的真正需 要、集中于市場競爭結構、市場演進的規律，最后牢牢地抓住消費者，而不是被市場表象牽著鼻子走。

　　---- 4. 快速成功的陷阱

　　---- 有位哲人曾經說過：人生最大的痛苦有二，一是實現不了理想，一是實現了理想。對于企業來說，失敗固 不足取，但過于迅速的成功，往往使企業失去市場的主動權，變得盲目、失去方向，或者被市場的表象所左右。對于一個年輕 的企業來說，快速的成功或過于容易地成功不僅不是好事，而且可能是災難。因為成功容易產生盲目的自信，從而使企業缺乏 在艱苦的環境中形成堅定的信念基礎，企業家也會因此缺乏應付復雜環境的錘煉，企業內部的管理也會因此而逐步松懈，缺乏 逐步完善的動力和壓力，并且會使企業里擠進過多的濫竽充數之輩。最后，過快的成功也容易掩蓋企業本身可能存在的各種問 題，使這些問題得不到應有的重視和改進。企業的領導人也不會過問一些深刻的問題，而是被日常事務和各種應酬所淹沒。

　　---- 中國有太多的企業被快速成功所毀滅，也有太多的企業家因為迅速成功而跌跤。今天的企業家應該因為這 些教訓而變得更趨成熟。秦池在最初的創業過程中，的確經歷了艱難的歷程和痛苦的選擇。王卓勝1993年剛剛上臺時，曾 經立下誓言，一年扭虧、兩年翻番、三年大發展、四年利稅過億，達不到辭職當工人。這些話的確充滿豪氣，他也將之付諸實 踐。但在實現目標之后如何？他當時并沒有深入地思考。一個企業要長期發展，僅僅停留在數量指標上，不深入思考企業的信 念、長期生存和發展的基礎，以及自己的核心能力和競爭優勢，是難以持久的。

　　贊美、贊助和批評

　　---- 自改革開放以來，一直都有被媒介和上級贊美的企業和企業家，但這些企業和企業家的成功往往是曇花一 現。我們已經有了太多的教訓。因此，企業家要多一些自覺，少聽一些贊美，少送一些贊助，多聽一些批評。而作為學者或媒 體，也應該少一些無謂的贊美，多一些善意的批評。企業家不失挑戰精神，媒體和學者們不失批判精神，中國的企業才有希望 。