★文/王文軒

　　六年前，Coach還是一個遭遇危機的老品牌，營收與利直線下降。公司CEO劉·法蘭克福開玩笑說，一聽到Coach誰都會想到是給老太太用的。 六年后的今天，Coach已成為美國華爾街的奢華品牌傳奇，股價從2000年上市時的2美元飆漲到30美元。亮麗的表現，也讓現年60歲的法蘭克福榮登《福布斯》去年全美最高薪(包含紅利)的CEO第6名，年薪8650萬美元。

　　全世界的投資大眾都在問：這個牌子如何能在短短幾年創造這番成績？

　　買得起的

　　轉變的關鍵，在于1999年法蘭克福給于Coach 的新定位：“能輕松擁有”的年輕奢華品牌。同時，他改變生產邏輯，大幅降低生產成本，讓Coach價格下降，且將資源重新配置到強力的品牌行銷上。

　　Coach海外事業部總裁伊恩·畢克萊說：Coach成功的配方在于“balance magic and logic”(平衡魔法與邏輯)，換句話說，就是平衡了“低價”、“奢華感” 這原本沖突的兩端。

　　一般而言，奢華品牌為了維持尊貴品牌印象，都堅持手工制作，售價高貴。一個小型宴會包，LV約5000元左右，而Coach只要LV的一半價格不到。但翻開財務報表，它的毛利率卻沒有因為價格而拉低；從2001年開始，Coach的毛利率達64%，高于LV的62%，且一路攀升，今年毛利率高達77%。

　　LV等品牌堅持不愿意到中國設立生產基地，擔心因“Made in China”而降低品牌魅力。但Coach從2000年開始，就將九成以上的工廠陸續移到勞工廉價的國家如中國、印尼等；同時，Coach大膽舍棄過去引以為傲的手工傳統，開始半機械化生產。成本控管不代表品質也打折扣。Coach在紐約的皮件加工廠，只選品質好的前10%皮布料，并且由38位監工進行超過20道的嚴格控管與檢測。

　　生產邏輯的改變，讓Coach的營業成本比率，從1997年的42%大幅下降到2006年的22%。

　　在LV旁邊開店

　　日本是全世界最大的精品市場，6年前日本精品市場前10名里，C開頭的只有Chanel。5年前Coach成立日本子公司，2005年在日本市場的營收占公司整體營收的22%，躋身日本十大精品品牌亞軍，僅次LV。不斷拓點與緊咬LV不放，是Coach能在日本竄紅的主因。

　　5年里，Coach是所有精品品牌中在日本開店最快的一家，共開了104家店，其中包含7家旗艦店。這些銷售店或旗艦店全都緊鄰LV。根據Coach2003年財報，當年在日本每展一家店就要花上656萬美元。在精品龍頭LV旁開店，消費者心中會塑造它與LV同級的印象，但它的價格卻大多只有LV的三分之一。

　　為了配合每月新品上市，Coach也會全球同步換新店內陳設如沙發位置、植栽等，而且由全球總部統一規劃，每個月寄出裝潢包裹，里頭有當月擺設的重點與擺設位置圖，甚至全球統一播放的店面音樂。

　　在精品傳統悠久的歐美，一線品牌與二線品牌涇渭分明，但在新興亞洲，消費者是新的，所有的戰爭都是從頭開打。正因為法蘭克福做了連LV總裁都不敢做的決定，開創亞洲生產基地，又抓住亞洲潛在爆發的市場，才讓Coach可以在日本、中國打響品牌知名度，成為Coach成長的火車頭。以日本營收為例，從2001年到2006年成長722%，達42000萬美元。

　　二線品牌只要能夠轉移核心能力，找出新的發展邏輯，依舊有機會翻身，甚至躋身老大行列。Coach的轉變，便是例證。

　　(據英國《金融時報》2006年8月19日）