網殺奢侈品
中國的消費升級熱潮不僅讓頂級品牌商喜出望外,卻也遭遇意想不到的新沖擊,一批網上奢侈品折扣商的低價模式正部分消解著原來的精英氣質
記者 岳淼
去年十月的一天,意大利波洛尼亞,歐洲頂級奢侈皮具制造商安德烈·達米科(Andrea D’AMICO)品牌創始人安德烈·達米科開著他那輛炫目的保時捷跑車一路飛馳,親自迎接一位素不相識的探訪者,這位叫趙世誠的華人在中國經營一家名為尚品的奢侈品購物網站。達米科曾經是一名賽車手,但因飆車而左臂盡失被迫裝上義肢,現在只能獨臂駕車前往。
這個意大利皮具業的頂級品牌可追溯至1856年,安德烈·達米科的爺爺、父親一直都是波洛尼亞的頂級鞋匠。他最拿手的產品是鱷魚皮皮帶,以手工制作的這種皮帶多帶有紛繁的花紋、孔洞并以鉚釘裝飾,每條價格超過5000元人民幣。對于大多數中國富裕消費者來說,如此小眾的品牌尚在閨中無人識,極少有中國買家。達米科戴上白手套,然后用絲絨襯布將一條皮帶雙手捧在胸前。他費力地向趙世誠解釋手工工藝之繁復以及該品牌定位。“我一輩子也忘不了他那種認真勁,之前我從來沒有碰到對自己的產品如此在意的人。”趙世誠對《環球企業家》說。他隨即提出購買五十條頂級皮帶。
這反倒讓達米科大為驚訝,忐忑不安的他試探性詢問對方能否將這些皮具在中國都賣出去,趙的答復頗為肯定。此外,趙還建議其產品大規模地放在中國互聯網上售賣。20多天后,趙給達米科傳來了好消息,貨品被一搶而空,他還將大量進貨。
趙世誠和達米科都趕上了好時候。世界奢侈品協會6月9日發布的最新報告稱,中國內地去年的奢侈品市場消費總額已經達到107億美元,占全球份額的1/4,預計將在明年超過日本成為全球第一大奢侈品消費國。中國故事已經成為許多奢侈品品牌的最熱話題,例如普拉達(Prada)去年亞洲市場銷售收入增長達63%,阿瑪尼(Giorgio Armani)中國市場銷售額增加36%。
如此炫目奪人的景象也激發了一批專門售賣奢侈品的電子商務網站投身其中。這包括趙世誠的尚品,以及佳品、魅力惠、唯品、美西時尚等。成功樣板早已存在:歐洲的Vente-privee.com擁有1300萬會員,年銷售額逾11億歐元;在美國,創立于2007年末的Gilt.com去年營收已達2.7億美元,預計今年將突破5億美元。唯品會CEO洪曉波正是這一模式的追隨者。2007年,身在法國的洪曉波發現妻子經常沉迷于電腦前限時搶購Vente-Privee上的特價商品,他嗅到其中蘊含的巨大商機。唯品會2008年12月上線,去年營業額已突破3億元,月訪問人次超過1400萬,名列艾瑞2010年中國B2C在線零售商TOP30榜單第13位。“這種限時特價模式供應鏈循環更快,在國外已經是非常成熟的商業模式。在中國市場,可想象空間更大。”洪曉波對《環球企業家》說。
奢侈品市場與電子商務疊加能產生怎樣的復合效應?上海市場研究機構Data Driven Marketing Asia統計顯示,去年中國線上商品銷售額增長了95%,達到820億美元。中國現在大約有1/3的互聯網用戶(約1.4億)在網上購物,而奢侈品網購是其中漸熱的趨勢之一,雖然其網絡銷售額目前只占到行業總量的5%左右,但已激發了投資者的想象力。尚品網CEO趙世誠回憶:“第一次與天使投資人雷軍(微博)見面談了7個小時,當天晚上他就給我首輪投資了。”趙補充說,“雷軍投資的項目中十個有九個是他認識的人,我是第一個在他投資之前不認識的。”而當時尚品網剛剛上線第二個月,月銷售才做到十幾萬,此后,尚品又獲得迪士尼旗下VC投資機構思偉投資(Steamboat)和晨興創投(Morningside)數千萬美元投資。今年5月,紅杉資本和DCM聯合向唯品會投資了5000萬美元,是華南地區B2C市場迄今最大一筆融資交易。
不過,也有人懷疑這一商業模式的可行性。較早前,當當網聯合總裁李國慶在其微博上列出幾個不看好奢侈品網購的原因,主要是難以獲得品牌商認可,以及供應鏈長、采購價格不具優勢等。但泰山天使投資創始合伙人陳亮預計,少則2年,多則3至4年,這個行業將誕生年銷售額達50億到100億元人民幣的超級公司。“這個行業現在已有數十家競爭者,但未來只能存活兩三家寡頭。對成功公司來說,首先你要選賽道,第二選出發時間,第三選馬。這就像賽馬一樣。”陳亮對《環球企業家》說。
限時特賣
如果你對這個行業的火爆程度心存疑惑,不妨到美國洛杉磯郊外一窺究竟。在洛杉磯約翰瑞德區的一間倉庫里,已過花甲之年的蓋瑞·戈德曼( Gary Goldman)正忙著為包裹打上膠帶。這些重達100到350公斤的超級包裹隔日將會以空運的方式發往北京或者深圳,一年365天,綿綿不絕。戈德曼并非無名小卒,三十多年前正是他一手將德國奢侈男裝品牌Hugo Boss引入美國。戈德曼一輩子都和服裝打交道,但對在網上銷售并不在行,也不了解中國市場,其優勢在于對美國服裝業了如指掌。在一次與佳品網聯合創始人、副總裁楊宏杰偶遇之后,他被說服加入其中擔任渠道拓展總監。不過戈德曼決定更進一步:他最終自掏腰包入股。
在洛杉磯的這間倉庫兼辦公室里,一角堆滿了從全美各地采買來的貨品,經常會有20多個金發碧眼的模特前來試鏡拍照,每個模特要在限定的3個小時內實拍60至90套衣服或飾品,照片傳回中國后,經后期特效制作,用于國內網站展示使用。模特也是楊宏杰通過專門的招聘網站找來的,在美國模特費用不及國內一半。
楊宏杰的老家在江蘇溧陽,他還經營著一家名為怡洲服飾的公司,有700多名員工,全部為CK、H&M等國際品牌代工。他現在負責佳品網的整個供應鏈,從貨品選款、采買、拍照、圖片網站上線以及物流等。這個以折扣價銷售奢侈品的網站月營業額已過千萬元。
對于楊宏杰來說,這真是豐收時刻。兩年以前,整個公司還不具規模,采購僅其一人負責,為此,他跑遍了住地周圍兩百英里內所有折扣商店,每次采買貨品都塞滿了一輛豐田西耶娜8座轎車的整個車廂。他還是梅西百貨的超級貴賓,得以獲邀參加每周六下午專門針對大額消費顧客的特價包場,還可另享25%的折上折。“以前每次去都給人一擲千金的感覺,現在我都不用去了,如果有我要的貨,店員都會主動打給我。對我們這行來說,刷爆信用卡是常有的事。”楊告訴《環球企業家》。僅4月份,他一人就采購了超過30萬美元的貨品。
中國與海外之間存在的奢侈品價差讓楊的生意十分有利可圖。在美國、意大利和香港,佳品打算派駐50名買手,而尚品則為150名。這些買手們在當地以掃街的方式逐一與品牌商洽談—是否愿意以幾折的價格將貨品在千里之外的中國拋售。急于清理庫存的品牌商們通常會詢問如下問題:品牌定位、在售品牌、銷售額、會員數量、年齡段、客單價、推廣手段以及物流等。“老外最大的擔心就是物流,我解釋說只需把訂單送到洛杉磯倉庫即可,他們馬上如釋重負了。”楊宏杰說。
而爭取另外一些品牌商則頗費周折。今年1月,楊宏杰曾希望見到美國折扣網站Editorscloset.com創始人邁克爾·米爾朱曼(Michael Meerzoumen),后者在手表業內聲名顯赫,是亞馬遜等公司的手表供應商。楊宏杰給他打了多個電話,卻一直無法敲定見面時間,郵件也石沉大海。隨后,楊鍥而不舍地將每月網站銷售情況反饋給米爾朱曼,直到5月,他才答應一見。米爾朱曼決定對中國市場做一個測試,一次性發貨50塊名表給佳品,結果讓他大吃一驚:這些手表被一搶而空。
贏得消費者青睞的秘訣很簡單:正品、低價以及搶購的緊迫感。這些網站的經營模式如下:只對會員開放,公司通過網頁和郵件通知個人即將開始某品牌的限時搶購,銷售多開始于中午,貨品有手袋、服裝、鞋類、化妝品等,折價最多達70%。大清倉式銷售在實體店中并不新鮮,百貨公司都會在特定時間和區域內甩貨,但通過在線銷售,商店可以不限地域地吸引消費者。這一方式還改變了人們排隊等待只為搶購一件普拉達手袋的經歷。現在,想要買到新款的普拉達只需登錄網站,輸入、點擊即可。而網站設定的日歷模式能讓會員看到未來一段時間要出售的商品,以制造緊迫感與消費黏性。
“奢侈品消費很多是沖動性消費,限時特賣模式更能刺激消費。”佳品網CEO楊培鋒說。這一模式的另一個好處是運營商只需要在特定的時間內保持同行價格最低即可,而無需保持全年最低價,以避免消費者因比價而停止購買。對于早期供應鏈并不強大的初創公司來說,在貨源并不充足的情況下,限時特賣是一個不得已而為之的好方法。“誰也不能保證貨源足,比方說Gucci一個SKU(以型號、顏色等定義的最小庫存單位貨品),任何一個經銷商只能訂5件,它采用的是饑餓營銷,賣的是稀缺性。”趙世誠說。這種專門為高收入群體量身打造的特賣模式簡潔有效—尚品曾在兩小時內賣掉了200副雷朋眼鏡。
對于奢侈品網店來說,每月采買數百件、年數千件的銷量是一個穩定可持續的生意模式,能避免令人頭痛的庫存。“一個明顯的趨勢是,多數網絡買家在與大品牌談判的時候多會說:‘有什么全包了,剩下什么我賣什么。’”RDM Asia有限公司董事總經理包毅方對《環球企業家》說。盡管奢侈品已經有實體奧特萊斯進行消化,但網上折扣商店依然有相當大的空間,“未來網上折扣商店將會是一個與實體奧特萊斯共存的市場”。
成長的最大壁壘在于真正的頂級品牌并不會直接供貨。業內普遍的做法是借助LV、普拉達等頂級品牌來樹立品牌形象,“做量并不是目的,更長遠的是發展設計師這類小眾品牌。”新尚網CEO張勤說。
“其實我們只是另一個經銷商,與品牌專賣店一樣。但是如果這些品牌想在中國開大量的專賣店,調研和建設費用將是驚人的。通過在線銷售,我們就幫他們省掉了這些麻煩。”美西時尚網CEO王昊對《環球企業家》說。這些小眾品牌毛利平均可達35%至40%,有時甚至可達50%至70%。而真正的奢侈大牌多不愿通過普通零售網站銷售,主要是擔心質量控制和客戶服務。但歸根結底還是害怕高折扣、大批量的網上銷售行為會損害其品牌價值。麥肯錫駐上海副董事安宏宇(Yuval Atsmon)說,互聯網能提供很多機會,但同時也伴隨著巨大的風險,許多奢侈品品牌都不愿涉足進來。由于顧慮到網購可能會遭遇瑕疵品、假貨等銷售難題,除非運營商能夠證明其絕佳的信譽,否則大品牌不會考慮將銷售權交給很難監控的公司。另外,“品牌商當然有利可圖最好,但并不希望看到網絡甩貨的情況。為了營造品牌既有定位,廠商們均投放了驚人的廣告預算,一旦看到過季貨被大量賤賣,他們肯定不會這么干。”包毅方說。
這種尷尬是限時特價模式面臨的首當其沖的挑戰,其商業模式是建立在商品的稀有性和獨特性上的,這也是公司成長的天然障礙。供應鏈能否保證長久而有價格吸引力的供貨尚且難料,而將奢侈品品牌在網上全面鋪貨更非易事。在包毅方看來,頂級奢侈品在供應鏈方面最大的問題并不在于產能,而受制于原料采購。一般而言,頂級品牌通常會采購1000個備料,但僅制作200個,剩余800個原料會留作修補等用途。
快速“并線”
對于那些急于進入中國市場的品牌來說,互聯網可能提供一個超級捷徑—以網上銷售迅速拓展品牌認知度,將中國代工廠與網上銷售的供應鏈簡單整合即可。“中國制造,中國銷售,這個模式更簡單,不需要進口到美國然后運回中國,也無需重復交稅。”楊宏杰說。
一個現實而有利可圖的生意則是販賣奢侈品品牌的副線。1966年,伊夫·圣羅蘭(Yve Saint Laurent)推出左岸(Rive Gauche)之后,時裝界才有了“副線”這一說。此前這類產品線形象地被稱為“橋梁線”,其價格親民,是連接消費者與大牌設計師的橋梁。唐納·卡蘭(Donna Karan)的DKNY、馬克·雅各布斯(Marc Jacobs)的Marc by Marc以及Prada的Miu Miu都提供了售價相對較低、風格更年輕隨意的選擇。
這些副線多由新生代設計師操刀,憑借相對低廉的定價而獲得巨大的銷量,在衣服的質量和工藝的復雜性方面則適當降低了標準。“這些市場縫隙均給了互聯網銷售以機會。”YOOX創始人兼首席執行官馬切蒂(Federico Marchetti)對《環球企業家》說。該公司的商業模式包括為單一品牌建立官方網絡旗艦店和多品牌購物平臺YOOX,以及專注于設計師品牌的網絡商店The corner。作為奢侈品品牌的網絡購物外包商,YOOX的客戶包括D&G、華倫天奴(Valentino)和杰尼亞(Zegna)、古琦(Gucci)、和托德斯(Tod's)等25個。馬切蒂透露專門販賣設計師品牌的The corner即將于下半年入華。
2003年,馬切蒂曾到中國考察市場,當時的快遞網絡和奢侈品消費還不成熟。2009年,YOOX開始為全面入華做準備。馬切蒂曾列出103項待解決任務的清單,包括本地尺碼換算、本地支付系統、境內物流、微芯片技術防偽電子標志(RFID)、退換貨以及法律框架問題。YOOX調研顯示80%的中國網絡消費者年齡低于45歲,美國、日本同比只有30%、19%。“中國奢侈品消費市場最為年輕,也更熟悉網絡。”馬切蒂說。
中國的新生代消費者們現在成了高檔奢侈品網購中最受矚目的力量。很多歐美網站均開辟了中國顧客專區,中文顯示并以人民幣標價,如意大利最大的時尚品牌網站Raffaello-network.com甚至可以使用支付寶。不過由于語言和關稅等原因,這類傳統的西方購物網站對國內奢侈品消費分流有限。
2010年末,喬治·阿瑪尼公司旗下的產品線Emporio Armani中國在線購物網站開通,其商品線包含正裝、運動、牛仔系列,同時還有腕表、眼鏡和珠寶等配飾,另配以全中文服務、中式尺碼以及以人民幣計算的稅后價格等貼心服務。阿瑪尼此舉表明奢侈品巨頭們試圖更加深植中國的雄心,目標群直指鄂爾多斯、榆林等三四線城市的新貴消費者。如果在當地開設實體店,單店銷售利潤可能不足以支撐商店的正常運營,但建設一個網上在線商城花費寥寥,甚至不及一個門店裝修費用的1/20。
呼哈網創始人連庭凱透露,每月在呼哈網上購買奢侈品牌的1.5萬人至2萬人中,內陸消費者占到了近60%。單筆消費也遠高于沿海城市:云南平均為3865元,北京僅為1836元。尚品網數據亦顯示,50%的訂單集中于二三線城市。此外,國內對奢侈品的喜好與輿論導向有很大的關系,地區性差異非常明顯,像LV、Gucci等可以南北通吃,而上海人則偏愛寶緹嘉(Bottega Veneta)這類低調品牌,山西人則把皮爾卡丹當做奢侈品。
“中國消費者非常在意效率速度,不會像歐洲顧客那樣等兩三個星期。”魅力惠創始人、首席執行官韋奕博(Thibault Villet)說。一開始,魅力惠想按歐洲傳統做法售賣商品—這些商品存放在品牌商倉庫里,只拿樣品,隔上幾天再去品牌商倉庫集中發貨。但這項政策僅持續了三個星期就宣告破產。韋奕博發現,淘寶上多是下單即發貨,大大抬高了消費者的預期。
這與德意志銀行分析師阿倫·赫拉維爾(Alan Hellawell)的結論不謀而合—與美國相比,中國網購用戶盡管對電子商務相對陌生,但期望值卻很高。中國網絡運營商的服務水平已遠超出類似美國用戶對服務水平的期望值。例如在北京,上午10點下訂單,商品可能在下午3點就能送到。“優秀服務起點就已經非常高。那些想建立核心競爭力的公司已經將支付和送貨、客戶體驗等流程管理納入公司戰略中。”阿倫·赫拉維爾說。
奢侈品,民主化?
成熟的B2C經營模式給予這些網站以良好的支持,在線網站均支持網銀、支付寶以及貨到付款等多種支付方式,品牌認證標簽、聯保認證等也使商家可信度大大增加,并提供例如次日到達、免費退換貨等,甚至允許消費者在快遞員等待的情況下試穿商品。目前,行業的退貨率均在5%以下(這是業內公認的低數字)。
其中最大的獲益者將是一些設計師品牌。借助于互聯網,以往設計師、百貨商店與時尚編輯之間的傳統紐帶開始松動。一些干勁十足的設計師開了自己的精品店,而變得不再那么依賴百貨商店。同時,H&M和ZARA的出現使得消費者更頻繁地期待新貨的出現。按照傳統,設計師會在秋季展出他們的春季系列以便于商店采購員可以提前半年訂貨,而未來這個數字可能被壓縮到半個月。“未來設計師將會不滿足于從訂貨到交貨的漫長時間,網上直銷將使供應鏈周期大大壓縮。”楊培鋒說,“你只要把商品和服務提供好了,它就將是一個實實在在的事業。”但現實最大的挑戰還是買手的匱乏。作為連接庫存與銷售的最關鍵一環,買手首先需要有很敏感的商業嗅覺,即什么好賣什么不好賣;第二,需要有很強的數字分析能力,例如分析數據背后的顏色、品牌、款式、銷售數量等;第三需要有掌控全局的能力,懂得流行趨勢、市場推廣以及促銷相結合。
但時至今日,中國除了一些培訓機構開設了短期的買手培訓課程以外,高等院校至今無買手專業。其次,買手多憑個人愛好采購,盡管每位買手采購的款式很好,但多位買手組合起來未必是一盤好貨。再次,缺乏合理的成本預算和把控。買手需要整天飛來飛去,進出一些高檔商場和展會,這種模式比僅僅擁有設計師的產品開發模式成本要大得多,把握好買手成本、銷售額和利潤的比例關系并不容易。
與西方不同,中國很多傳統百貨業巨頭極少開設實體奧特萊斯店面和網上商店,因而很難阻止網絡銷售商的擴張步伐。包毅方認為這主要是因為國內零售業還處于實體發展階段,主要擴張策略仍是爭奪黃金地段以及實現更多的實體網點擴張,網絡更多只是錦上添花。一家百貨公司要想轉向網絡,必須要說服數百個品牌一起做才行,這涉及數十萬計的貨品組合,轉型并非易事。而在西方百貨業態已經臻于完善,互聯網只是順勢而為。
另一個最大的掣肘則是中國百貨業多是物業管理商模式,店內售賣商品屬于品牌商而非百貨公司,無存貨之憂;而在西方百貨業多為買手制經營,商品屬于百貨公司,有動力開設新的庫存處理渠道。“中國傳統百貨業或者奧特萊斯的信息化很差,電子商務流程標準化并非一朝一夕之功。”泰山天使投資創始合伙人陳亮對《環球企業家》說,與網上折扣店相比,實體店鋪并無任何運營成本優勢,而前者則更容易控制庫存。
“盡管對中國分銷商有沖擊,但這是一種正常的市場現狀。”佳品網聯合創始人、CEO楊培鋒說,“消費者在意的是是否為真貨,而經銷商更在意的是你能夠賣多少。”在國外采購的貨品的物流周期能被壓縮到12到15個工作日,以空運的方式運回國內。由于產業鏈的上游拿貨價很低,即使加上關稅、增值稅以及運費,價格依然非常有競爭力。
對于入行者來說,創業之初最大的考驗是戰略分歧—要做一個細分市場的垂直模式還是做一個大而全的模式。楊培鋒最終選擇了后者,他的考慮是垂直類的局限性,品牌和目標用戶群窄,導致其規模很難做大,而多品類運營模式下,增加一個新品類的邊際成本其實不大。“激烈的競爭也不允許你做好細分市場后擴充的擴張策略。”楊說,最重要的是堅持品牌的高端定位,而且要有足夠的規模。
不少人均搖擺不定過,呼哈網CEO連庭凱就是其中之一。他曾經大力發展男性、化妝品以及服裝產品品類,后來全都砍掉了,現在專注于中高端女性時尚購物。之所以舍棄男性市場,是因為他發現男人買東西多猶豫不決,比規格、品牌,平均利潤率偏低,盡管其銷售額一度占據20%,但還是砍掉了。服裝類奢侈品品牌很挑身材,尺碼往往與大眾尺碼不同,導致退貨率偏高,另一方面,服裝折價非常快,一旦錯過某一銷售時間點,客戶基數愈大,退貨率和折價率會拖累整體盈利,連庭凱也砍去了。這些細分品類的刪除一度帶來30%瀏覽量下降,但連堅持認為只有聚焦才能成功。“這個行業有很多看似簡單的秘密。做好并不容易。”他說。
一些常見的標準化品類其實門檻也頗高。以鞋子為例,很多歐洲頂級品牌公司每雙鞋價甚至會超過1000歐元,但其實際運營團隊僅有20至30人,且無一例外均采用了輕公司模式,并無網上銷售部門甚至沒有核心決策者,由于鞋楦設計中西差別較大,中國消費者穿上之后可能并不舒服,退換貨比率也往往很高,這一品類并不宜輕易涉足。另一個品類則是珠寶,對資金占用頗大,凈利潤偏低,利潤多數被經銷商拿走。“品牌和品類拓展往往需要數據支撐,這種嘗試就像老鷹捉小雞一樣,前面邁一步后面邁十步。”趙世誠說。
這些決策背后往往需要強大的數據分析團隊。尚品目前有大約10人的數據分析團隊,以測算每個品牌的實際利潤貢獻率、受歡迎度、成長性等核心指標。“三分時尚,七分數據。當你有了歷史數據的時候,就可以用數據說話,后臺數據挖掘能力決定公司未來是否能夠持續發展。單純盲目談品牌是沒有意義的。”趙說。
“這是一種‘奢侈品民主化’體驗。最重要的是你要讓人知道你的存在。”韋奕博對《環球企業家》說。現在,這個行業已經吸引了多個大象級闖入者,京東、當當與凡客等均有意涉足類似業務,但楊培鋒并不認為這些大象能獲得成功:“這些奢侈品品牌商很注重品牌形象,物以類聚,會挑選在什么平臺上銷售。你能想象LV包在沃爾瑪賣嗎?肯定不可能。”
(《環球企業家》記者楊冰新對本文亦有貢獻)