焦點(diǎn)話題

　　公司賣了，員工怎么辦

　　調(diào)查顯示，近四成被并購企業(yè)員工打算為跳槽做準(zhǔn)備

　　本報(bào)記者 董偉

　　小吳在一家私營藥企做行政秘書，工作雖然繁瑣但也算是得心應(yīng)手。然而眼下，她不得不面臨“走還是留”的艱難選擇，因?yàn)橐粓隹鐕�并購發(fā)生了——她成了一家國際巨頭企業(yè)的員工。

　　“我們中的很多人都很擔(dān)心未來。”她說，這種擔(dān)心包括是否會不適應(yīng)、是否會被歧視以及是否會被裁員。雖然新老板還沒有什么說法，不少人已經(jīng)卷好了鋪蓋，隨時準(zhǔn)備走人。

　　并購后，人員流失隨之發(fā)生

　　中華英才網(wǎng)最新的調(diào)查也印證了小吳的心理行為境遇：隨著并購的發(fā)生，老員工的大規(guī)模流失也會隨之發(fā)生。這份對全國1200余名白領(lǐng)進(jìn)行的“并購員工心理調(diào)查”結(jié)果顯示，超過三成的受訪者認(rèn)為在企業(yè)并購中，人力資源整合最可能出現(xiàn)的情況是，“裁員和主動離職同時爆發(fā)，員工大規(guī)模流失超過40%”。

　　歐美學(xué)術(shù)和商業(yè)機(jī)構(gòu)的研究也顯示，并購非常可能導(dǎo)致被并購企業(yè)管理層及雇員的承諾和奉獻(xiàn)精神下降，從而造成被并購企業(yè)生產(chǎn)力降低。與此同時，關(guān)鍵的管理人員和員工逐漸流失，這種情況一般發(fā)生在交易完成后的6~12個月之內(nèi)。大約三分之一的被并購企業(yè)5年之內(nèi)又被出售，而且?guī)缀?0%的并購沒有達(dá)到預(yù)期效果。

　　長江商學(xué)院教授滕斌圣也認(rèn)為，并購常常帶來人員上的動蕩。“自我價(jià)值方面的考慮往往造成第一批人的離開。”

　　第二批員工的離職則發(fā)生在企業(yè)磨合的震蕩期。由于企業(yè)文化、崗位、制度甚至考核的不同，一些人無法接受也不愿意接受種種的改變，不得不離開。并購塵埃落定后，仍會有第三批人離開。“這些人往往是半被迫的。因?yàn)樗麄冸x開的理由是無法勝任。”

　　這種人員的動蕩似乎有著某種客觀性，特別是在互補(bǔ)類型的企業(yè)并購中。因?yàn)殡p方的文化差異大，融合的挑戰(zhàn)也大。上述調(diào)查表明，員工獲知企業(yè)將被并購的消息，最先要做的事是——38.35%的受調(diào)查白領(lǐng)開始尋找新的工作機(jī)會，為“跳槽”做準(zhǔn)備；另有38.35%采取觀望態(tài)度，靜待事態(tài)發(fā)展；主動找上司或人力資源部門了解情況的比例是18.03%；私下向同事打聽情況的只有5.47%。

　　并購后，員工最關(guān)心薪酬

　　并購作為企業(yè)擴(kuò)張與增長的方式，是不少雄心勃勃的企業(yè)家的期待。但對于員工來說，并購的目的并不在他們的考慮之列，自身的利益仍然是最重要的。小吳就坦誠地告訴記者，離不離開這家藥企關(guān)鍵還是要看薪水的變化。

　　上述調(diào)查，在“企業(yè)被收購最關(guān)心什么”的選項(xiàng)中，最多的受訪者(27.32%)選擇了“薪酬調(diào)整的情況”，其次是“管理層如何調(diào)整”(21.86%)和“所在部門和職位是否會保留”(為16.39%)，再次才是“企業(yè)核心業(yè)務(wù)是否會調(diào)整”等問題。

　　在研究人員看來，報(bào)酬作為員工最直接的利益所在自然是第一位的。更何況并購帶來了大量不確定因素，尤其是性質(zhì)不同的企業(yè)之間的并購更是這樣。事實(shí)上，有些企業(yè)在并購前后薪金的變動過大甚至激起了員工的憤怒，有的還因此上了法庭，給企業(yè)造成了不良影響。

　　不過，滕斌圣提示說，薪酬也不是并購期間唯一重要的因素。“那些一聽到IBMPC被聯(lián)想并購就遞交辭呈的人考慮的肯定不是錢的問題。因?yàn)槟莻�時候還沒有說錢多錢少的事情。他們可能覺得自己的理想和收購企業(yè)格格不入。”

　　并購后，行政人員最危險(xiǎn)

　　2006年12月8日，臺灣明基對外承認(rèn)，收購德國西門子全球手機(jī)業(yè)務(wù)失敗。隨即1900名德國員工被解聘，其余1100名德國員工也在原雇主幫助下積極尋求出路，而北京所有研發(fā)員工亦被裁撤。

　　與此相類，法國某食品公司2000年收購中國某飲料公司，6年間危機(jī)逐步表面化——虧損逐步加大，截至2007年1月初，該公司已裁去了近30%的銷售人員；在大區(qū)和分公司的中高層管理者中，中方公司的舊部比例從過去的70%銳減到20%；而在工廠方面，裁員的幅度高達(dá)40%。

　　上述事實(shí)表明，并購有時候就意味著某些人會被迫失去飯碗。不過，這種危險(xiǎn)會因崗位不同而不同。在上述調(diào)查里，高達(dá)38.80%的受訪者相信，“行政／人力資源”是最可能被裁撤的部分，因?yàn)樗麄兪亲钊狈�技術(shù)含量的。第二危險(xiǎn)的是高層管理人員。并購企業(yè)往往有自己的一套戰(zhàn)略，他們更信賴自己公司的管理人員。研發(fā)人員被普遍認(rèn)為是最安全的。

　　專家認(rèn)為，企業(yè)在并購中首先就是要明確對人才的態(tài)度，這個態(tài)度將會影響被并購企業(yè)人員的去留。

　　有效整合人力資源是關(guān)鍵

　　我國的很多企業(yè)并購中，收購方往往對資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)等方面的整合非常關(guān)心，但是對怎樣將雙方的人力資源進(jìn)行有效整合卻考慮得很少，這也許跟中國就業(yè)市場供過于求的現(xiàn)狀有關(guān)。但是，將被并購公司的優(yōu)秀人才保留下來，保持他們的積極性和敬業(yè)精神；將被并購公司的冗余人員剔除出去，以削減不必要的成本，常常是并購成功的關(guān)鍵所在。

　　滕斌圣認(rèn)為，明基收購德國西門子全球手機(jī)業(yè)務(wù)的失敗跟他們緩慢的人力資源整合不無關(guān)系。考慮到國外嚴(yán)格的勞動法案，收購之前，企業(yè)就應(yīng)該考慮到人力資源整合的種種困難，并且在合同中要寫清楚，不能把困難留到收購后來處理，那時候要付的代價(jià)就太大了。

　　不過，并購的類型有很多種，也不是每一種都需要上“炒魷魚”這道菜，比如北京第一機(jī)床廠收購德國一家很有聲望的企業(yè)，對多數(shù)的員工都予以留任，而且保證不“偷”他們的技術(shù)，最終的效果非常好。事實(shí)上，這家德國企業(yè)的價(jià)值也就在于它成熟而出色的員工。

　　“不管是哪一種，溝通都是必要的。”滕斌圣說。中華英才網(wǎng)的調(diào)查也支持這一觀點(diǎn)。該調(diào)查顯示，當(dāng)“不與員工充分溝通并購后的管理調(diào)整，過于‘神秘’搞突然襲擊”時，18.03%白領(lǐng)選擇辭職或跳槽。