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-方軍/文
我們大部分人都在一家公司里工作，不過我們很少停下來考慮自己與它的關系。有的人相信公司和管理一直強調和營造的忠誠感，他們認為把公司當成家、對公司忠誠根本不需討論；有的人則信奉專業精神或敬業精神，他們認為自己是用專業的工作換取公司提供的收入并實現自我；也有人把工作當成不得不做的苦役，他們接受所有的管理措施，他們去工
作是為了工作之外能做自己喜歡的事情。不過，不管是個人的角度，比如說為了改善我們的人生，或是公司的視角，比如說為了讓公司有更好的業績，我們或許都應該花時間想一下這個問題：你和公司是什么關系？
過去，從個人的角度看，我所相信的是專業精神，認為這可能是較好的選擇；從管理和公司的角度看，認為公司應當務實地激發員工敬業地工作，而非塑造虛假的忠誠。在最近讀到倫敦商學院組織行為副教授琳達·格拉頓《什么樣的公司才叫好公司：民主化的公司才是好公司》之后才發現，其實這個想法是有問題的，因為敬業還是把員工個人當成公司的從屬。但現實是，最頂尖的知識工作者已經不這樣、也不再需要這樣看這個問題，并且他們和公司的關系有著一種杠桿效應，公司能夠幫助他們十倍、百倍地發揮自己的才能，公司和個人都因而從中獲得更多收益。以最近登上《名利場》封面的著名時裝設計師湯姆·福特為例，他曾擔任奢侈品牌GUCCI的設計總監。湯姆·福特不是公司或公司品牌的從屬者，在他成名之前和之后，他都是一個設計師。另一方面，他在GUCCI時和離開后，他的設計才能并沒有發生根本性的變化，但所發揮的效果卻有著極大的差別。現在，越來越多的知識工作者都發現自己和公司的關系更類似于這些頂尖人才，而不是過去的雇傭關系，而這不是“敬業”一詞所能解釋的。
琳達·格拉頓提出的兩個假設可以作為我們重新構想“個人與公司關系”的起點，它們是：個體與公司之間的關系應該是成年人與成年人的關系；把個體比喻成公司的投資者。
“成年人和成年人的關系”看起來很普通，但它卻挑戰了長期以來管理的基礎。不管對進行管理、教練、評估、獎勵還是領導、授權，最接近這些做法的背后假設的畫面還是家長和孩子的關系。這在東西方都一樣，只不過東方社會的管理更加像家長制而已。對接受過良好教育、從事知識性創造性工作、有著很強的自主性的知識工作者，家長與孩子的關系不再行得通，以這種假設來管理，必然會涌現越來越多的問題。成年人和成年人的關系正是顯而易見的選擇：組織和個人彼此相信對方的能力；各自的行動都經過公開的商討和權衡；共同承擔行動的結果所帶來的責任。這種關系對個人來說意味著：每個人必須有成年人的自知和自主；對企業組織來說，最重要的則是相信這種自知和自主。
知識工作者與公司的關系，不是他們用工作交換收入，而是他們把才能投資在公司，獲得相應的回報。幾年前就有人比喻說，辦公室關了燈，雇員就把公司的主要資產——他們的才能——帶回了家。“把個體比喻成投資者”的新意在于它指出，員工“能夠主動地選擇使用(或不用)他們的思想、靈感和技能去進行投資”，他們不再是任人處置的資產，而是主動的投資者。更重要是，“每個人都能選擇是同意還是拒絕付出我們的知識”，但他們的選擇可不是“工頭”或者管理者能察覺到和控制影響的，也就是說，傳統的管理開始失效。對企業而言，沿用這個比喻可以這樣說，好的做法應該是幫助投資者實現增值，較差的情況下企業也應盡量不讓好的投資者用腳投票。對個人來說，英特爾的安迪·格羅夫的話值得記住：“無論你在哪里工作，你都不是一個雇員。你只為一個雇主干活，那就是你自己。”我們是自己的投資者。
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