韜睿：引領中國高管薪酬

　　本刊記者 鐘孟光

　　組委會評價：2002年6月，韜睿咨詢才進入中國。相比于競爭對手，韜睿是姍姍來遲的，但卻是完成了對市場與客戶的了解與準備之后進入的。也正因為此，市場后來者韜睿在進入中國短短的三年時間，就在中國市場構建了一個非常知名的品牌形象，尤其是在幫助國內企業IPO和并購方面的高管薪酬與退休咨詢服務上。

　　2002年6月，韜睿咨詢公司在深圳的繁華商業圈地王大廈租了一間辦公室，正式進入國內市場。

　　“當時深圳辦公室是由六個經驗豐富的本土管理咨詢顧問為起點開始運作的，”韜睿咨詢公司亞洲區總裁倪道博(Bruce)回憶說，“在加入韜睿之前，他們都曾經為全球知名的管理咨詢公司服務，并在國內的知名企業工作過，能較好地把握當地客戶的需求。”

　　看似毫不起眼的一個起點，卻為韜睿逐鹿中國市場埋下了伏筆。“本土化是韜睿進入中國市場后，增長率每年達到二位數的最重要因素。”倪道博說。

　　韜睿的“韜光養晦”

　　創立于1871年的韜睿是百年老店，一直專注于提供全球性的人力資源管理咨詢和人事管理服務，幫助企業有效管理人力投資。目前全世界現有員工8000多名，是全球最大的管理顧問公司之一。

　　但在全球四大人力資源管理咨詢公司中，韜睿卻是最后一個進入中國市場。對此，倪道博解釋說，“這并不是我們沒有發現中國市場，而是人力資源管理咨詢在中國直到2002年之前還是一個全新的領域。”早在1990年代初期，韜睿在香港的辦公室就開始為中國大陸的客戶提供來自美國與香港的HR咨詢服務。但卻直到2002年6月才在深圳、2004年在北京、2005年在上海設立辦公室。

　　“韜睿在美國與歐洲有一批經驗豐富的咨詢師。但是，在10年前的中國，仍然缺乏經驗豐富的HR管理咨詢師。而要將這些不熟悉國內企業HR現狀與存在問題的西方咨詢師導入到中國市場，對韜睿的能力是一個全面挑戰。”倪道博說，“毫無疑問，本土化就成為韜睿服務于本土客戶的最好方式。事實上，我是韜睿在中國服務的唯一的一位非中國籍雇員。”

　　韜睿的韜光養晦無疑是成功的。盡管在中國市場布點不多，雇員人數也僅有40多人，但倪道博卻對國內的這個團隊非常自豪，“借助韜睿全球的品牌、規模優勢、豐富經驗及專業技能，以目前每年二位數的增長率，我們完全可以繼續韜睿在中國的持續增長。”

　　開拓高管薪酬市場

　　短短的三年時間，韜睿就在中國市場構建了一個非常知名的品牌形象，尤其是在幫助國內企業IPO和并購方面的高管薪酬與退休咨詢服務上。

　　韜睿從進入中國市場的那一天起，就發現高管薪酬是中國很多企業迫切需要支持的一個關鍵業務領域。而倪道博介紹說， 40年來，韜睿已經幫助全球很多組織設計、推行了高管與員工薪酬計劃，并在全球的40個城市開展高管薪酬咨詢。同時，韜睿還擁有世界上最龐大的全球性薪酬數據庫。

　　倪道博認為，在中國，高管薪酬及其相關的公司治理理念引進時間并不長，對其理念和實踐還處于了解和探索階段。不少企業傾向于上市之前突擊包裝，成立公司治理結構和激勵約束的框架，而非從日常業務需要出發，因此往往缺失公司治理和高管薪酬的實質性；另外一方面，獨立董事制度也往往沒有發揮應有的作用。

　　根據韜睿的經驗，倪道博針對國內企業的高管薪酬方案提出了一些建議。首先，國內的高管薪酬更多的是由公司管理層或人力資源部負責制定(也會邀請外面的咨詢公司協助)，存在一定的利益沖突。國外企業高管薪酬的制定，是由董事會/薪酬委員會負責制定(通常會邀請第三方咨詢機構協助)的。

　　其次，對高管薪酬最大的監督約束機制是公開透明的信息披露，國外媒體幾乎每隔一兩天就會追蹤、披露和分析《財富》

　　第三，國內企業往往偏重薪酬結構和水平，而忽視和業績的關聯以及業績指標的設計。科學合理的薪酬激勵機制體現在業績指標的設計思想上，業績指標不對，高管激勵就難到位，有些企業的高管業績指標或是由管理層自己設定，或簡單地將集團公司指標或一些社會指標作為業績指標，或是在考核時流于平均主義。這樣沒有經過嚴格的分析測試過程，較少以績效或股東價值導向，往往使薪酬激勵變成只有薪酬，沒有激勵和約束。

　　第四，高管薪酬結構存在合理性和適用性的問題。國內企業在長期激勵和養老退休保障方面比較欠缺。長期激勵在國際高管的薪酬結構中占到超過50%的份額，退休養老的比例也較高。國內企業還是以短期激勵為主，薪酬結構多是固定的，加之國內許多高管的職位受政府管理，具有不確定性，因此其決策行為也具有明顯的短期性。而高管退休后也缺乏養老退休保障，對公司的繼任計劃和退出機制造成困難，也導致國內高管“59歲現象”的一個原因。

　　在這個基礎上，韜睿幫助包括國有企業在內的中國企業設計、推行高管薪酬方案，包括長期激勵如

　　核心

　　倪道博認為，韜睿的核心競爭力除了遍布全球網絡與專家外，更重要的是“我們的員工及我們所做的工作。”倪道博將韜睿的成功歸于員工，并認為“韜睿在中國發展的唯一局限是發現和培養優秀人才的能力。”他認為，要確保提供給客戶的服務質量，必須雇用最優秀的人才，培訓和發展優秀的咨詢師。唯有如此，才能確保增加自身的價值，將必要的資源轉化為高品質的服務并傳遞給客戶。

　　韜睿非常關注咨詢師的個性特質，包括對新事物的敏感、良好的溝通技巧以及傾聽能力，認為這些特質是一個咨詢師能夠培養出卓越指導技巧的重要因素。

　　為此，韜睿除了提供有競爭力的現金薪酬之外，還提供多種形式的福利計劃、學習與發展機會、學費返還計劃等發掘員工的潛能。韜睿中國的員工個人發展納入了韜睿全球能力資質框架。如TPI(韜睿學院)為各個不同層級的員工提供了一系列的培訓課程，包括海外的培訓機會、全球咨詢師的流動以交流行業與項目經驗等。同時會邀請外部培訓師幫助雇員提升非HR咨詢方面的相關技能。

　　此外，知識分享也是韜睿公司內部實施的一項重要措施。韜睿建立了一個強大的專家網絡，這些專家會在韜睿的知識社區里分享自己的項目經驗。知識社區通過在線數據庫、實時信息共享與在線培訓的方式，員工可在這個知識社區里輕易找到需要的工具與信息。

　　倪道博認為，韜睿面臨的一個最大問題是，在擴展過程中吸引和保持最優秀的人才。倪道博開出的藥方是“在員工發展與教育方面持續做更多的投入，幫助他們在公司內部找到最佳的職業途徑。因為，滿足客戶快速變化需求的唯一方式就是持續提高我們自己！”