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賽場 魔方
引文：
6月15日，美國NBA總決賽進行到第四場，客場作戰的馬刺隊以4比0橫掃騎士隊，取得了2006-2007賽季NBA總決賽冠軍。除了雙方的24名球員，還有幾億的觀眾在等待著這個結果的揭曉。
對球迷來說，一場精彩的比賽可以用“跌宕起伏、驚心動魄”來形容，不過雖然比賽已經很緊張、激烈、復雜、刺激，但在比賽的幕后還有更緊張、更激烈、更復雜、更刺激的游戲，而正是這些幕后的東西決定著比賽場上的勝負。對于成功的職業賽事來說，球員的競技本身只是整個商業體系的一部分，背后比拼的還有金錢、管理、營銷……
無論是NBA、英超這樣的聯賽組織，還是曼聯、皇馬、湖人這樣的體育俱樂部，他們的贏利能力、本身的品牌價值都可以與優秀的商業公司相媲美。所以在這些賽事中縱橫馳騁的英雄，得到了無盡的鮮花和掌聲，但是其背后的商業運作體系同樣值得借鑒。
曾發表著作《大趨勢》、當代最負盛名的趨勢專家約翰·奈斯比特(John Naisbitt)指出，在取得勝利的英雄背后，許多管理的細節才是關鍵。他甚至認為，講求效率的職業球隊，是未來企業最值得效法的對象之一。
向球隊學管理
球場取勝并不只靠球技
“你若忽略賽場上的管理，就無法領略真正的球場奧秘。”
NBA的發展史就是一個智能管理的發展史，它把人才戰略、培訓管理、團隊精神、經營智慧等完美地結合在了一起，這樣才能不斷向上發展。”
盡管球迷幾乎把所有注意力都放在賽場和球星上，但是作為球隊的經營者卻毫無疑問地以最商業化的思維來運作，畢竟這些體育俱樂部都是以公司的形式來注冊，贏利也是他們最主要的目標。球隊總經理如同企業CEO，負責管理架構的搭建，制訂球隊三至五年的策略計劃；而總教練則像運營官，日常的調度功力關乎公司的勝敗；場上的明星球員或許就相當于公司的營銷干將。
一般企業經營會碰到的各種難題，球隊經營也會遇到，所以成功的球隊中都有許多寶貴的案例可以借鑒。比如在企業大談人才國際化的今天，知名球隊早就已經開始對此實施。奪得2006年中超冠軍的魯能足球俱樂部，從1998年開始，就堅持引入國際優秀教練，以國際先進理念打造出更具觀賞性的比賽，在球隊奪冠的同時，魯能也是在不景氣的中超比賽中保持全國上座率最高的足球俱樂部。
第九城市CEO朱駿是中國比較早向球隊學管理的企業家，他所在的行業是互聯網，不過他更愿意把他經營的網絡游戲看作娛樂業，為了向傳統娛樂業學習，他甚至直接收購了申花足球俱樂部。盡管俱樂部的業績相比在納斯達克上市的公司還很小，但是現在卻花去了他一半以上的精力，面對質疑他究竟懂不懂如何經營球隊的聲音，朱駿在6月13日給出了一個初步答案：申花隊在中超球隊中第一次奪得由中、日、韓三國足球俱樂部參加的A3聯賽冠軍。
趨勢大師約翰·耐斯比認為，職業體育界的用人模式正是經濟領域未來的用人模式，就業市場靠供需決定，球隊選擇最佳球員，而最佳球員則選擇心儀的隊伍效力。
在全球都受到廣泛關注的比賽中，NBA可謂是最成功的一個，但是這個聯盟的成功絕不是靠運氣，更不是找到一群世界身高最高、彈跳能力最強、投球最準的人就可以完成的，它背后最優秀的管理智能才是制勝的關鍵。
NBA是管理制勝的楷模，它以其獨特的管理模式、管理方法、管理理念來達到管理的至高境界。擔任NBA總裁20多年、也是現代NBA的主要創造者的猶太人大衛·斯特恩曾經表示：“NBA的發展史就是一個智能管理的發展史，它把人才戰略、培訓管理、團隊精神、經營智慧等完美地結合在了一起，這樣才能不斷向上發展。”他甚至毫不掩飾地向外界表示：“在NBA，赤裸裸的金錢交易是司空見慣的事情，建立球隊的目的也只有一個，那就是賺錢。”
經營一支優秀球隊的復雜程度也不亞于經營一家500強公司，至少這是星巴克董事長霍華德·舒爾茨的看法。舒爾茨是有這個發言權的，他經營的星巴克不論是在業界評價或是學界的眼里，都是經典案例，其實他也曾經是NBA西雅圖超音速隊的老板。2001年他以2億美元買入、并在2006年以3.5億美元賣出了西雅圖超音速隊，這個精明的美國商人大賺了一筆，但是讓他決定不繼續經營這支球隊而專門照看他的咖啡館生意，是因為球隊的管理要比他的連鎖店還要復雜，所以他坦言：“經營球隊的難度并不亞于經營一家企業。”
相比中國自己并沒有成熟的職業球隊的天然劣勢，歐美很多企業家已經把學習的目光投向了他們身邊的優秀球隊。2003年，英國的大衛·鮑喬弗和克里斯·布萊迪出版的《向足球學習：英超足球經營啟示錄》就受到了英國企業家的歡迎。而兩位作者同樣也屬于商業精英，鮑喬弗擁有城市大學商學院MBA學位及倫敦經濟學院碩士學位。曾在倫敦市政府工作10年，現在供職于Aon公司全球航運業務集團；布萊迪，現任城市大學商學院負責MBA項目的副院長，他也同時執有歐洲足球協會聯盟的A級教練執照。
體育比賽的過程可謂變化莫測，沒有人能保障某個球一定會進，某個球員狀態一定最好，即使再優秀的NBA管理團隊也沒有辦法打造出另外一個喬丹，但是這并不意味著他們毫無辦法。通過華爾街分析師、商學院教授對球員、球隊各種數據的分析，這些管理者一樣可以得出球隊的下一步走勢，如果走勢不妙，他們也可以就此做出調整。實際上，對于很多依靠人而不是機器的公司來說，同樣面臨這樣的困惑，但是顯然球隊管理者在這方面領先了一步。
球隊分析員做上總經理
讓球隊支付的薪水產生最佳投資回報率
5月11日，姚明所在的火箭隊剛剛公布了一項中國球迷很關心的人事任命：去年來到火箭隊擔任總經理助理的達里爾·莫雷正式成為火箭隊總經理，行使經營球隊的權力。
這并非簡單的人事更迭，因為32歲的莫雷此前沒有從事過球員、教練、球探或者經理人中的任何一項工作。他來到火箭隊之前的工作是凱爾特人隊的信息部副總裁，但是這個頭銜在NBA的慣例體系中只是一個球隊分析員的身份，從來不被認為是接近經營核心的。
選擇麻省理工MBA畢業、不會打籃球的莫雷，火箭隊的老板亞歷山大絕非一時昏頭，除了一些質疑聲音，也有支持者認為這是NBA第一次向全美職業棒球大聯盟(NBL)取經的大膽嘗試。在NBL的奧克蘭運動家隊就是通過對賽場上的各種數據進行科學的分析，以此來衡量球員的狀態與他的薪資價值，進而找出價格偏低能力又較高的球員，這已經成為運動家隊與洋基隊等富豪球隊競爭的利器。
身高1.95米的莫雷是進了球隊工作以后，才熟悉起籃球場上的各種規則，但是他可能是NBA中對數據名詞掌握得最多的人。比如他最看重的幾個關鍵的術語：“資源利用效率”可以表達出球員的效率，其中會包含能力與薪水之間是否合理；“球場表現”評估的是一個球員在球場上與其他9人的相互作用，這已經超越了傳統以進球、籃板、助攻等簡單數據來衡量運動員的水平。莫雷以火箭賽季新轉會進來的巴蒂爾的例子說，火箭看到的不是他上賽季在灰熊每場5.3個籃板的個人技術統計，而是全隊的籃板數字。
莫雷是NBA中第一個以數據分析專家身份成為球隊總經理的，但是在球員個人身上，這些數據分析顯然應用得更廣泛，比如姚明。
姚之隊的負責人章明基是學數學和經濟學出身，同樣深諳數據分析之道：“姚明的品牌管理策略采取的是科學性而非人為的方式，不是說我們幾個成員或者姚明本人對某個品牌喜歡、覺得代言費用合適就會來簽代言合同的。”
在做出這些品牌管理決策的時候，姚之隊甚至會到預計市場覆蓋的幾個國家，針對姚明和計劃代言的品牌做全國性的抽樣統計調查，把得到的結果再用之前確立好的數據模型進行分析。盡管這個數據模型的簡歷是很復雜的，但是姚之隊表示這五個方面是最受關注的：商家與公司產品或品牌是否符合姚明本身品牌調性；公司的社會形象與效益如何；姚明本人是否有興趣；商家如何利用姚明；代言品牌能否與姚明自身的品牌做到相互滲透、相互提高。
“我們的原則就是讓姚明的品牌價值最大化，同時讓他所代言的品牌價值同樣最大化。”章明基說。即使與NBA其他大牌球員相比，姚之隊的這一評估系統也是非常先進的，這也是姚明在短短幾年內就成為最有國際影響力的運動員背后的秘密武器。
章明基透露，在這套評估系統的影響下，有兩個本來要簽約的公司最后姚之隊都決定放棄了，而簽了和它們競爭的品牌。他也承認，本身的數據模型建立就不能保證一定是最科學的，更不能保障每個決策都是正確的，但是這套評估系統一定會比任何個人以自己的喜好來拍板更為科學。
無論是球隊還是球員，都在尋找著一種最有效率的決策機制，而之前這種決策機制其實更多是老板、球員、經紀人的個人判斷。相信即使科學、管理技術發展得再快，對于體育賽事來說依然是難以預測的，但是這也絲毫不意味管理者只需聽天由命。
“職業體育界的用人模式正是經濟領域未來的用人模式，就業市場靠供需決定，球隊選擇最佳球員，而最佳球員則選擇心儀的隊伍效力。”
信任管理創造戰斗力
弱旅也能頂翻強隊
對于現代職業賽場來說，團隊作戰必不可少，即使單人項目，背后也必然有一個強大的團隊在支持。依靠團隊的力量，弱旅戰勝強隊，這樣的賽場經驗對于陷于強大競爭對手壓力之下的企業同樣值得借鑒。
位于五大湖畔的底特律是美國著名的汽車城，在美國歷史上也曾經風光一時，但隨著美國汽車工業江河日下，這個城市如今失業率超過7%。曾經是底特律藍領工人最熱衷支持的職業棒球隊——底特律老虎隊(Detroit Tigers)，過去20年，戰績也隨這座城市不斷下滑。
自從1984年拿下美國職棒世界大賽冠軍后，老虎隊就像泄了氣的皮球：最近12年勝率沒超過50%，2003年更輸了119場，差點追平美國職棒百年史上單季最多輸球120場的紀錄。老虎隊已經被變成“紙老虎”。
但是在2006年，老虎隊卻讓人刮目想看，不僅一度以76勝的成績，站上全大聯盟的戰績王，還在季后賽淘汰了強隊洋基隊拿下美國聯盟冠軍。更神奇的是，對照2003年，它的陣容其實改變不大，球隊中有七名球員都是三年前“紙老虎”時代的成員。
為何當年的爛陣容，今年卻能創造谷底翻身的傳奇？答案是，管理團隊不畏外界批評，重點投資過去球隊最缺乏的管理要務——“信任創造自信”。
改變其實從2001年球季結束后就已經開始。當時，丹波斯基(Dave Dombrowski)被邀至底特律擔任球隊總經理，他的任務是重整這支當時已八年勝率都未突破五成的爛隊。丹波斯基首先進行部分換血，老虎隊不像洋基、紅襪隊等豪門有足夠的資金在自由市場搶明星，不過丹波斯基的目的是打造一個“實用”的團隊，隊中沒有超級明星無所謂，只要組合起來有實力就好。
丹波斯基并不是一個急功近利的人，他一方面培養新人，另一方面在市場找一些名氣不大、但實用性高的球員，努力訓練團隊磨合，希望創造英雄團隊，而非只是英雄。
后來成為老虎隊王牌投手的邦德曼(Jeremy Bonderman)就是這個時候發掘出來的，不過他在老虎隊第一年的遭遇險些被別人認為是一個失敗的嘗試。1982年出生的邦德曼，在2003年全年狂敗了19場球，是大聯盟歷史上這個年齡單季失敗最多的投手。
但是這并沒有影響到球隊對他的信心，第二年他的成績進步到11勝13敗。到2006年，他已經成為全聯盟最優秀的投手之一。
信任新人、給予新人機會，說起來容易，但事實上，經營者常常過不了業績的那一關。老虎隊為了磨煉新人，付出的代價是幾年的戰績慘淡。在這過程中，即使不斷輸球，被底特律的球迷謾罵，但丹波斯基和老板伊利奇卻堅信這個策略是正確的，硬著頭皮堅持下去，正如丹波斯基所說：“定下了重建球隊的哲學后，我唯一能做的就是把這個哲學堅持到底。”
除了培養新人外，老虎隊也發掘出老將的“剩余價值”，最著名的就是簽下捕手羅德里蓋茨(Ivan Rodriguez)。雖然羅德里蓋茨有“史上防守最好的捕手”之稱，但由于已超過30歲，加上背有舊傷，在不少人眼中是已過氣的明星。但他在2004年轉到老虎隊后，當年不但拿下他生涯第11次金手套獎，打擊率更高達三成。
另一位年紀更大的，是41歲的老投手羅杰斯(Kenny Rogers)，他在2006年季后賽不但三連勝，更創下連續24局無失分的傲人紀錄。而38歲的投手瓊斯(Todd Jones)，今年也拿下37次救援成功。
老虎隊給予這些“過氣”老將新的機會，也從他們身上得到最佳投資回報率，同時他們的經驗也成為新人學習的資產。中山大學人力資源管理研究所副教授溫金豐認為，資深員工的作用不只是上場打球，還多半能扮演經驗傳授和心靈導師的角色，能縮短新人的適應期，幫助新人“快熟”。
因為球隊中不是新人，就是看似過氣的球員，其他球員如果在其他隊伍里也大多不會得到重用，這支球隊里并沒有所謂的球星，所以每個人的目標只能是盡可能讓球隊獲得勝利，而不是把自己打造得多么厲害。
“這就是企業中需要的平等氣氛。”宏電腦創辦人施振榮認為，這種氣氛在于，如果有誰不小心犯下錯誤，要由大家合力來彌補失誤；企業不該講求英雄主義，而應該強調全員參與，讓每個人都能擔起責任，這才是全員共同努力的企業。
明星球員最大的問題有三項：偏執、計較與傲慢。他們認為自己無所不能而凡事拚命，卻不設工作界限；而且自視甚高，通常不將“小人物”看在眼里。”
通過績效制度巧妙設計
打破英雄主義
很多大公司都有實力網羅來很多優秀的人才，但是對于這些頂尖人才如何平衡卻并不容易。
NLB豪門洋基隊以全聯盟最高的總薪資挖來很多頂尖好手，這或許錢多就可以做到，但是它的厲害之處是可以讓大牌球員融洽相處，比如讓美國聯盟打擊率第二高的德瑞克·基特(Derek Jeter)乖乖排在第二棒而沒有任何抱怨。
關鍵在于總教練喬伊·托瑞(Joy Torre)，他非常擅長人才管理。他寫了一本名為《托瑞的球場制勝之道》的書，他在書中提到，明星球員最大的問題有三項：偏執、計較與傲慢。他們認為自己無所不能而凡事拚命，卻不設工作界限；而且自視甚高，通常不將“小人物”看在眼里。
這是優秀人才的通病，托瑞管理這些驕傲高手的方法是“互相牽制”——首要做法是，將團隊戰績列為明星球員績效衡量的最重要指標，迫使戰將型的人物必須跟隊友合作，才能達成共同目標。當別的球隊是以個人全壘打數作為獎金發放標準時，洋基隊球員即使有全壘打表現，若是球隊輸球，也無法獲得贊揚；在洋基隊，一場比賽獲勝，所有上場球員可分得的平均獎金，甚至高于該場比賽最有價值球員的個人獎勵。
除此之外，洋基隊有套獨特的球員評估與分類機制。外界眼中，洋基隊個個都是明星球員，事實上，許多明星球員在洋基的分類中只是普通一員。
在洋基隊的球員評估機制下，有四項衡量球員優劣的條件，分別是個人成績、專業技能、組織配合能力與領導能力，每項條件并會給予不同的權重。當中的前兩項，洋基隊的球員幾乎人人都能拿高分，但是后兩項卻并非只要自己擁有漂亮球技就可以做到的。
托瑞執掌總教練之印至今11年，洋基隊從未被排除在季后賽之外，當中曾經拿下四屆世界大賽冠軍，他懂得在眾星云集的球隊中進行細致的人性化管理，這一點對球隊的貢獻或許并不亞于對球員技術的幫助。
球隊中的人才管理，幾乎濃縮了一般企業中的各種情況，所以也成為企業重要的借鑒部分。英國皇家人力資源協會就曾專門請來了英格蘭國家隊主教練、瑞典人埃里克森，給協會下屬的人力資源經理上了題為《怎樣讓你的團隊出色發揮》的一課。
讓品牌最貼近用戶
建立最融洽的客戶關系
職業球隊的品牌建設同樣是值得傳統企業學習的，因為球隊的品牌是建立在球迷對自己所喜歡的球隊、球星之間的感情上面的，當人們為某個進球歡呼、跳躍的時候，他對這個品牌的相關產品是非常容易接納的。這也是眾多贊助商對球隊、球星偏愛的原因，因為這種感情幾乎是任何普通商業公司的品牌所無法達到的，所以只能依靠“愛屋及烏”來讓球迷增加對自己品牌的感受。
不過也不要認為球隊獲得這樣的品牌是容易的，并非打出幾場漂亮比賽、有幾個長得酷或者帥的明星就可以做到的，球隊經營者在比賽之外下的工夫同樣重要。
俱樂部的球衣是球迷主要購買的球隊產品之一，既是球隊獲利的來源，也是球隊與球迷溝通的重要渠道。達拉斯小牛隊近幾個賽季穿的球衣，無論是主場還是客場，比賽背心胸前的名稱都是“DALLAS(達拉斯)”，根本沒有“MAVERICKS(小牛)的影子。
盡管小牛隊老板庫班的這一做法，看似沒有傳達“小牛隊”這個信息，但是球迷卻很歡迎。因為在達拉斯還有另外一支NFL橄欖球隊：達拉斯牛仔隊(Dallas Cowboys)，小牛隊這一貼心設計，讓球迷感覺到買小牛隊的一件球衣就可以同時支持兩個家鄉球隊。
在設計球衣時，庫班也考慮到籃球背心不適合在公眾場合亮相這個難題。“你不能全年穿著一件沒有袖子的籃球背心去上學，女孩穿上去更不雅觀。”于是庫班想到了一個高招，就是將小牛的籃球背心設計成橄欖球球衣。這樣一來，小牛隊的球衣一年四季都可以出現在公眾場合。
除了球員的奔跑、投籃，NBA場館的每一個角落都充滿著特殊的文化氣息。NBA最初來到中國打季前賽的時候，面臨最大的問題就是沒有符合NBA要求的場館，所以不得不花幾百萬美元把比賽的相關設備從美國空運過來。實際上，哪怕是比賽現場播放什么音樂、音量多大，NBA都有講究。
姚之隊的中國經紀人陸浩表示，經紀人在整個體育產業里屬于服務行業。實際上這些具有全球影響力的賽事組織、球隊，都早已把自己當成服務業在運作。
每一場比賽都是一筆生意，每一筆生意的道理都是相通的，球隊在為球迷奉獻出一場場精彩的比賽同時，也為我們演繹了一場場商戰大戲。在他們的總冠軍之路上，也許就是不容錯過的一本MBA教材。
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