周莉：大浪淘沙，不進則退

　　本刊特約記者 曾繼媛 許敏球

　　2009年10月底，江蘇廣電總臺召開了一年一度的全臺工作務虛會，謀劃來年的工作。參會的所有中層干部都收到了一本書——《長大》。

　　這本書是江蘇廣電總臺臺長周莉親自選定的。“我很早以前就看過這本書，當時沒有太大的觸動。”為什么現在要把這本出版于6年前的管理圖書發給每個中層干部人手一本呢？“因為到了今年，江蘇廣電總臺經過6年的成長，規模從五六億到四十億的時候，‘長大’成為我常常思考的問題。我發這本書下去，不是為了讓干部們生搬硬套，而是讓他們理性學習，吸收里面對我們的發展有用的東西”。

　　“半路出家”的女臺長

　　與逐漸長大的江蘇廣電一樣，周莉在位于南京市北京東路4號的廣電大廈里也逐漸成熟，這里是江蘇廣電的大本營，也是周莉職業生涯的重要一站。

　　1997年是她廣電生涯的起始點。在被調到南京電視臺任臺長時，她還完全沒有任何電視的從業經驗。據說第一次召開員工大會時，有中層干部在她面前說：“市委怎么能派一個從來沒有做過電視的人來做電視，當臺長？”員工對“外行領導內行”的恐懼深深觸動了周莉的神經，這個本來就喜歡自己給自己壓擔子的人，頓時感到很大的壓力。“做好做不好不再是我個人職務的問題，你面對的是一個事業的發展，以及跟這個事業同呼吸同命運的這么多員工”。

　　于是周莉又重新開始了學習，一方面通過借外腦，學習專家的理念，另一方面在實踐中摸索，在員工里拜師。“有了在南京臺的歷練，再到江蘇臺的時候，我已經有了庖丁般‘目無全牛’的感受，敢動刀子，敢下手了。”而這也與她多年研讀管理學沉淀下的心得密不可分，從1985年開始學習管理學起，大家們的專著就成了她案頭與床頭的讀物。“光那幾年看的領導管理學的書就不少于100本，80年代中期管理學還不像今天這么普遍，每次我去新華書店，都要把管理方面僅有的書搜羅來，管理學知識的補充使我后來的發展受益匪淺”。

　　在中國，地方電視臺的一把手幾乎是清一色的男性天下，女性臺長只有四位。在周莉看來，女臺長更加細膩和專注，一旦確定了要做什么，就決不讓其他事情來分心。而對周莉的手下而言，女臺長意味著更多的人情味。

　　2003年周莉接手江蘇臺的時候，感覺它“就像一堆沒有骨架的、上好的肉，看著誘人，卻立不起來”。江蘇是一個經濟大省，但在很長的一段時間內，江蘇廣播電視業的發展規模遠遠不能跟經濟強省的身份相匹配。2001年，江蘇省把原先的二十多個廣電單位合并成廣電總臺，走集團化發展之路，這與當時全國廣電業紛紛改組合并的大潮一致，然而成功的集團化先例乏善可陳。“有幸的是，我在南京臺剛剛做完南京廣電集團的搭建，所以我不陌生，我在小的試驗田里做過實驗，現在只是放大了試驗田的規模而已。有時候在發展的道路上，你不走彎路，你就比別人速度要快，也許你就能成為成功者、領先者”。

　　于是，周莉大刀闊斧地開始了組織架構改革，她改變了電視臺原有的“中心制”，引進了國際企業慣用的、韋爾奇的“事業部”制，組建了九大事業部和六大職能部門，并在此基礎上，對總臺重新進行戰略規劃。周莉將其定義為，先“取勢”，再“明道”，這正是“長大”的必經之路。

　　尋找“幸福”的必經之路

　　當前全球傳媒業正經歷著前所未有的深刻變化。身處傳媒業第一線的廣電媒體，對變革有著切身的感受，“特別是今年，中國廣電行業在政策層面、技術層面和競爭層面，都發生了重大而深刻的趨勢性變化，越來越多的跡象表明，未來2～3年將會成為廣電行業奠定基本格局的關鍵時期”。這是周莉對當前行業趨勢的一個基本判斷。

　　在行業深刻變革的背景下，發展模式的選擇變得至關重要，這將直接決定媒體未來的生存發展。“《長大》這本書中分析了企業在發展過程中的兩種狀態，一種是‘延續式運營’，我覺得更準確的說法應該是‘維持式運營’；另一種是‘長大式運營’。在深刻的變革之中，擺在我們面前有兩條路，一是安于現狀，守著手中的壟斷資源帶來的短期效益，過著看起來比較舒服、比較滋潤的小日子，這就是《長大》書中所說的‘延續運營’。但是，在深刻變革和激烈競爭面前，不進則退，慢進亦退，弱者會越退越弱甚至是無路可退。另外一條路和‘延續運營’截然相反，就是支撐成功組織不斷發展壯大的‘長大精神’。美國有一部經久不衰的電視劇叫《成長的煩惱》，‘成長的煩惱’在長大過程中不可避免，但正如這部劇的主人公是在煩惱中體驗幸福一樣，一個媒體成長的過程實際也是幸福的過程，不是固步自封、小富即安、自娛自樂，也不是一味計較輸贏成敗，而是把成長本身當作比成功更重要的理想和目標，在不斷的自我超越中實現幸福感在社會、組織、個人中的創造和傳播”。顯然，周莉給江蘇廣電總臺選擇的“長大”是一條幸福的成長之路，而這也是一條順應傳媒業內外發展形勢的必經之路。

　　首先，是黨和政府要求“長大”，從新聞宣傳工作來看，胡錦濤總書記曾反復強調，“不論我國改革發展推進到什么階段，不論黨所處的歷史方位和執政條件發生怎樣的變化，宣傳思想工作這個政治優勢都不能丟。”從產業發展角度看，新中國成立60年來首部文化產業專項規劃——《文化產業振興規劃》9月份向社會公開發布，標志著文化產業上升為國家的戰略性產業。這就要求廣電媒體在事業、產業兩方面都必須“長大”才能承載更大的使命與責任。其次，人民群眾期待媒體“長大”。隨著經濟社會的發展和物質生活水平的提高，我國進入了文化消費的快速增長期，城鄉居民的文化消費潛能正在迅速釋放。廣電媒體作為重要的文化傳播陣地，只有不斷“長大”，才能更好地滿足人民群眾多層次、多方面、多樣化的精神文化需求。第三，技術進步呼喚“長大”。從國內來看，在政策、技術和市場等因素的共同作用下，特別是今年以來，互聯網和移動網業務發展迅猛，“三網融合”正在從理論層面進入現實層面，推動多種形式的媒體深度融合快速升溫。技術進步呼喚廣電媒體拓展新聞宣傳新陣地和文化傳播新渠道，開拓產業經營新空間。第四，資本市場催化“長大”。在金融危機背景下，特別是在《文化產業振興規劃》提出“支持有條件的文化企業進入主板、創業板上市融資”后，文化企業上市的步伐加快。融資渠道的拓展為廣電媒體通過資本市場實現跨越式發展創造了更加有利的條件。第五，重大挑戰和競爭形勢倒逼“長大”。廣電行業目前正面臨著重大的發展機遇，而伴隨重大機遇而來的往往就是重大挑戰。以省級廣電第一陣營的競爭為例，今年以來競爭態勢呈現出新的特點，主要表現在“四爭”上：一是爭發展速度，強勢省級衛視今年以來無論是在收視提升速度還是產業提升速度上，都出現了超高速增長；二是爭發展規模，在持續加快傳統業務的同時，強勢廣電向產業鏈上、下游延伸，完善業務布局，鏈接互動，全面推進；三是爭市場布局，以多種方式尋求衛視以外的市場拓展的渠道，在全國市場搶先布局；四是爭發展品牌，強勢廣電對品牌建設的重視進一步增強，紛紛以品牌建設打造特色定位，實現差異化競爭，并且進一步加快從頻道頻率營銷向品牌營銷的升級步伐。自身發展需要“長大”，當前前所未有的歷史機遇為江蘇廣電總臺繼續“長大”創造了有利條件，同時諸多挑戰和激烈競爭也進一步增強了持續“長大”的緊迫性和必要性。“大浪淘沙、不進則退，‘長大’是江蘇廣電獲得‘幸福’的必經之路。”周莉如是說。

　　成長比成功更重要

　　根據內外部形勢變化的新要求，周莉明晰了江蘇廣電總臺未來三年“長大”的階段性目標，“主要是三個方面，第一，事業發展要提升；第二，產業經營要提速；第三，品牌建設要提級。特別是第三點，2009年江蘇廣電總臺將品牌定位由‘情感’升級為‘幸福’，把自身作為主流媒體的定位，從‘情感世界、情系人民’進一步提升為‘創造幸福、傳播幸福’，引領和伴隨人民群眾尋找幸福、提升幸福感。在未來發展中，要把江蘇衛視作為‘幸福’品牌的主力傳播載體，整合地面頻道頻率、報刊、新媒體、影視內容、大型活動、主持人等資源，努力將‘幸福’品牌打造成為全國性的優勢傳媒品牌”。

　　取勢之后，則需明道。結合江蘇廣電總臺的發展實際，周莉為其制定了“助長”路徑：其一是優化布局，“立足當前，著眼長遠”是“長大”的首要能力。對于江蘇廣電來說一方面要健全輿論引導體系，優化宣傳布局，另一方面，要打造核心支柱業務體系，優化產業布局。其二是推進整合，產業鏈上下游的整合、跨產業鏈的整合、跨地域和層級的整合、集團內部資源和業務的整合，都是“長大”所必須的條件。其三是運營資本，目前階段能否實現與資本市場的多方對接，是江蘇廣電總臺推進增長模式創新的關鍵，江蘇廣電總臺未來運營中會越來越多發揮出資本手段的作用。其四是強化支撐，包括加強人才團隊建設、完善技術保障體系等，其中最關鍵的支撐是人才，這是支撐“長大”的核心要素。而解決人才問題，傳統國有傳媒需要在觀念和文化上有突破，在制度安排上有體制、機制、政策等多方面的創新。

　　“成長比成功更重要”這是周莉喜歡說的一句話。“我成長，我幸福”，這是江蘇廣電干部員工近來經常掛在嘴邊的一句話。“成功只是成長過程中的一個節點。不斷‘長大’的過程，就是不斷創造幸福、傳播幸福的過程。”在周莉的帶領下，江蘇廣電總臺還將繼續長大、幸福前行。

　　人物簡介：

　　周莉，曾任南京市文聯黨組書記、常務副主席，南京市委宣傳部副部長，南京廣播電視集團黨委書記、管委會主任兼南京廣播電視臺臺長，南京廣播電視集團有限責任公司董事長。自2003年4月起，任江蘇廣電總臺(集團)臺長、總經理，兼任中國電視藝術家協會副主席，江蘇電視藝術家協會主席。

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