文｜本刊記者 蘇雅村

　　只有當(dāng)過發(fā)動機的人，出來才可以獨挑一方。最典型就是我分權(quán)給楊元慶、郭為的時候，很多人都在擔(dān)心，怎么能這么大的事交給他們呢，但事實上他們做了以后很成功。

　　7月9日，美國《財富》雜志公布了2008年全球企業(yè)500強排行榜，聯(lián)想集團作為中國唯一一家非壟斷性民企首次入圍。《財富》公布的聯(lián)想集團收入為167.88億美元，位居全球500強第499位。

　　聯(lián)想花了24年時間，從當(dāng)年的貿(mào)工技小廠變身為全球500強，這是聯(lián)想國際化策略的成功，也是對聯(lián)想在全球快速成長的認(rèn)可。此次上榜，標(biāo)志著今天的聯(lián)想已經(jīng)?成長為一家富于創(chuàng)新的國際化科技公司，也濃縮了改革開放30年中國民營企業(yè)的發(fā)展和榮耀。

　　從20世紀(jì)90年代初開始，聯(lián)想走上了創(chuàng)立自主品牌之路，在國內(nèi)個人電腦市場打拼，憑借其嫻熟的營銷技巧，成為了國內(nèi)知名的電腦品牌。1998年11月4日，重組改建后的中科院計算所成為聯(lián)想集團的中央研究院。2003年、2004年聯(lián)想的電腦事業(yè)達到高峰，成為國內(nèi)乃至亞太市場第一電腦品牌。

　　2004年4月1日，聯(lián)想集團的英文名稱由“Legend”改為現(xiàn)在的“Lenovo”。2004年12月，在聯(lián)想集團少帥楊元慶的堅持下，成功收購總資產(chǎn)4倍于己的IBM個人電腦業(yè)務(wù)，上演了一場“蛇吞象”的跨國并購表演，并因此躋身全球第三大個人電腦廠商，其規(guī)模僅次于美國的惠普公司和戴爾公司。

　　新聯(lián)想成立后，把總部遷到紐約，原聯(lián)想CEO楊元慶被任命為新聯(lián)想董事會主席，柳傳志則被任命為董事會非執(zhí)行董事。自此，聯(lián)想無論是股東構(gòu)成還是公司的高層管理團隊和運營范圍，都是一家真正的跨國公司。

　　當(dāng)時輿論就認(rèn)為并購了IBM個人電腦業(yè)務(wù)的新聯(lián)想集團，已經(jīng)?有實力進入美國《財富》雜志的500強之列。但遺憾的是，連續(xù)三年的榜單中，并沒有出現(xiàn)聯(lián)想的名字。

　　7月13日，“聯(lián)想教父”柳傳志在貴陽參加“中國企業(yè)家論壇”第五屆夏季高峰會時，接受了記者的專訪，在訪談中探討了關(guān)于聯(lián)想成功的秘訣和人才培養(yǎng)的思路。

　　聯(lián)想無官場

　　問：聯(lián)想終于成功躋身世界500強，你認(rèn)為達到這個結(jié)果的關(guān)鍵是什么？

　　柳傳志：企業(yè)家的一個重要品質(zhì)就是目標(biāo)堅定不移，向這個目標(biāo)前進不屈不撓，另外不斷有高的追求，但是真在做事的時候呢要做到有理想而不理想化，否則就會真做不動！

　　當(dāng)時經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌的時候，我們也受到了各種賺“快錢”的誘惑，比如倒賣進出口批文掙外匯、倒賣地皮做房地產(chǎn)投資等等，但最終還是選擇繼續(xù)要做計算機，而不是利用國家政策的空子去掙一筆就跑。

　　問：當(dāng)時不做“快錢”生意，會不會是因為風(fēng)險太大？

　　柳傳志：在這里有兩個方面的原?因，第一是我清楚我的目標(biāo)是什么，我不去做風(fēng)險大的，只是保證我能夠解決問題就完了；第二是我要求風(fēng)險是可控的，對于事情的處理也是很謹(jǐn)慎的，不致于一遇到市場和政策的問題就完蛋了。

　　說到底就是目標(biāo)堅定，方向清晰，在為了實現(xiàn)目標(biāo)，有時你可以妥協(xié)?，但是總目標(biāo)還是很堅定的。

　　問：說到妥協(xié)這個話題，有媒體曾有一個說法，說因為聯(lián)想是中國科學(xué)院的企業(yè)，會在企業(yè)管理上大面積復(fù)制官場文化。這個官場文化你是怎么理解的呢？

　　柳傳志：沒有，我們聯(lián)想一點也沒有官場文化。你說的官場文化是指的什么？

　　問：比如上下級管理的鏈條啊，或者說更多的是一種等級關(guān)系、一種服從關(guān)系而不是創(chuàng)造關(guān)系。包括有人評價你之前寫的關(guān)于發(fā)動機的文章，說其實那只是你一個的烏托邦，事實上你是一個大發(fā)動機，郭為、楊元慶他們是幾個小發(fā)動機，其余的人就只是螺絲釘了。

　　柳傳志：你看看聯(lián)想的一些具體例子。比如我現(xiàn)在辦投資，辦房地產(chǎn)，都做得挺好。原?因是什么呢？是我們有領(lǐng)軍的人。領(lǐng)軍的人從哪里來的呢？不就是聯(lián)想系列里的人才嘛。

　　如果說全是那種齒輪性的東西，那別的公司怎么拿不出來人呢？你看有哪幾個企業(yè)能像聯(lián)想，能一批一批不斷派出來？這就是聯(lián)想發(fā)動機的一個最有力的證明，對不對？

　　問：而且每出來一個人，你都給足了空間他們施展。

　　柳傳志：只有當(dāng)過發(fā)動機的人，出來才可以獨挑一方。最典型就是我分權(quán)給楊元慶、郭為的時候，很多人都在擔(dān)心，怎么能這么大的事交給他們呢，但事實上他們做了以后很成功。后來我的兩個投資公司也都做得非常漂亮。這不就是聯(lián)想的核心價值觀在起作用嗎？

　　聯(lián)想不姓柳

　　問：你栽培出楊元慶、郭為等“聯(lián)想系”人才，一直激發(fā)著外界的興趣和想象力。這其中有什么“秘方”？

　　柳傳志：一直以來，我都想把聯(lián)想辦成一個沒有家族的家族企業(yè)，這企業(yè)不姓柳，也不是我兒子接班。我希望后面的人能有事業(yè)心，能把企業(yè)長期接下去。秘方其實也很簡單，無非就是你早早的去研究發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才的事，一邊做事一邊培養(yǎng)人才。

　　問：你是怎么去衡量人才呢？選人標(biāo)準(zhǔn)是什么？

　　柳傳志：當(dāng)然，這其中也會有一套方法，到底你想要什么樣的人，你衡量他的標(biāo)準(zhǔn)是什么？比如說德才兼?zhèn)涞脑挘瑢Α暗隆眮碚f，就要把企業(yè)利益放在第一位，意志力要很強，求實務(wù)真而不能玩虛的，還要有一定的胸懷；而“才”的標(biāo)準(zhǔn)就是，他要有很強的學(xué)習(xí)能力。至于說怎么去考察、怎么去看，這要在長期工作中發(fā)現(xiàn)了。”

　　問：和別的企業(yè)家不太一樣的事情，就是你比較早就考慮接班人的問題了。你認(rèn)為自己在培養(yǎng)人才方面最失敗的案例是什么？

　　柳傳志：孫宏斌。孫宏斌很聰明，是我們早年的時候就想大力培養(yǎng)的年輕人。但這件事肯定是失敗了。聯(lián)想前后不下有10個人送到司法機關(guān)去，都是違背了天條，違背了法律。孫宏斌出來的時候第一件事是道歉，他沒想到這是聯(lián)想，不是一般的國企，你能自己建立個財務(wù)體系，隨便挖一塊就走嗎？

　　問：這樣的失敗也給了你教訓(xùn)。

　　柳傳志：是的。后來我們總結(jié)了三條，一個是財務(wù)系統(tǒng)當(dāng)時真的不完善；第二是文化體系很脆弱，那時不知道經(jīng)?營企業(yè)核心價值觀；第三是早期在選人上還是不慎重。

　　問：那現(xiàn)在選人上，有什么樣的標(biāo)準(zhǔn)了？

　　柳傳志：現(xiàn)在留在聯(lián)想工作的人，有三個追求：一是他覺得自己在企業(yè)的價值被得到承認(rèn)；二是物質(zhì)方面，他認(rèn)可或者滿意自己的回報；三是應(yīng)該有一個好的工作氛圍，大家都心情舒暢。離開聯(lián)想的員工，多半是因為第一條，個人價值的認(rèn)可可能跟組織上的認(rèn)可不一樣。這個很難免了，因為每個人都不同嘛，但是沒有誰?憤憤而去，基本上都沒有。

　　問：作為中國企業(yè)家里面最優(yōu)秀的企業(yè)家，你認(rèn)為你對整個中國企業(yè)史的貢獻主要在哪里？

　　柳傳志：一是高科技產(chǎn)業(yè)化，我覺得聯(lián)想在這里面是先鋒的；第二是跟外國企業(yè)競爭的時候，在競爭性的領(lǐng)域中占了上風(fēng)，這事也不容易，原來我們哪打得過人家啊；第三就是在聯(lián)想實現(xiàn)了股份制改造；第四是對企業(yè)的管理理論進行了一些探討，并進入投資領(lǐng)域，用實踐的方式說明我們的一些理念有用；最后就是培養(yǎng)了一批年輕人。我想大概就是這些方面。