本報(bào)記者 吳敏

　　《大道相通》最大的特點(diǎn)是作者李家祥結(jié)合古今軍事戰(zhàn)略思想解讀企業(yè)管理之道，將內(nèi)容深入涉及企業(yè)管理發(fā)展最核心的八個(gè)問(wèn)題——開(kāi)局、定位、用人、品牌、管控、資本運(yùn)作、未來(lái)戰(zhàn)略和思維方法。

　　通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外航空業(yè)界的發(fā)展介紹、權(quán)威數(shù)據(jù)的對(duì)比分析，特別是國(guó)航多年來(lái)實(shí)戰(zhàn)案例的詳盡介紹，李家祥向我們呈現(xiàn)了鮮為人知的當(dāng)今世界航空業(yè)的整體生存環(huán)境和中國(guó)航空業(yè)近年來(lái)的發(fā)展態(tài)勢(shì)。至于書(shū)中所蘊(yùn)涵的經(jīng)營(yíng)思想特別是哲理思辨，則不獨(dú)有益于航空界。

　　作者李家祥，擁有40年軍齡的企業(yè)家，中國(guó)航空集團(tuán)公司總經(jīng)理、國(guó)航股份的董事長(zhǎng)，無(wú)論是在部隊(duì)，還是在國(guó)航，他都是一位傳奇人物。李家祥從一名軍人到一名企業(yè)家，從門(mén)外漢到航空界響當(dāng)當(dāng)?shù)娜宋铮�他完美地完成了個(gè)人的蛻變，同時(shí)也為國(guó)航打了一場(chǎng)漂亮的“翻身戰(zhàn)”。從2002年的虧損，到2006年凈利潤(rùn)將近30億人民幣，在 “9·11”后備受打擊普遍下滑甚至虧損的航空業(yè)界，國(guó)航成長(zhǎng)業(yè)績(jī)驚人，一枝獨(dú)秀，而李家祥啟動(dòng)完成的亞洲航空史上最大的一筆重組業(yè)務(wù)，更是導(dǎo)致了全球航線的大聯(lián)動(dòng)，受到了全世界的矚目。這里就給讀者介紹一段李家祥眼里的轟動(dòng)世界的國(guó)航重組內(nèi)幕。

　　國(guó)航重組原因

　　國(guó)航重組可以說(shuō)是航空公司自身各方面的缺陷引起的，為彌補(bǔ)各自的缺陷，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)使得幾大航空公司走到了一起。

　　李家祥談到，世界上許多事情都是利弊相間的，千萬(wàn)不能只見(jiàn)其利不見(jiàn)其弊。拿建立航空樞紐而言，盡管對(duì)航空公司的發(fā)展意義重大，但樞紐機(jī)場(chǎng)的缺陷也顯而易見(jiàn)。旅客需要轉(zhuǎn)機(jī)換乘，耗時(shí)耗力；航空公司的航線數(shù)量也必須達(dá)到一定規(guī)模，才能以量取勝，為旅客盡量增加中轉(zhuǎn)機(jī)會(huì)。樞紐的威力可以用與其連接的航線數(shù)量來(lái)衡量，而對(duì)于國(guó)航來(lái)說(shuō)，這個(gè)因國(guó)內(nèi)航線較少而薄弱的環(huán)節(jié)，僅靠原有的運(yùn)力調(diào)配很難在短時(shí)間內(nèi)彌補(bǔ)缺陷。這是“內(nèi)外并舉”戰(zhàn)略需要進(jìn)一步解決的問(wèn)題。如何進(jìn)一步提升國(guó)內(nèi)航線的規(guī)模實(shí)力呢？李家祥再度陷入了沉思。

　　2002年3月，經(jīng)過(guò)反復(fù)的論證、研究，國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)了《民航體制改革方案》，國(guó)航、中國(guó)航空總公司、中國(guó)西南航空公司宣告合并重組。機(jī)遇終于來(lái)臨！這次重組，開(kāi)啟了中國(guó)民航業(yè)實(shí)施“大公司、大集團(tuán)”戰(zhàn)略的大門(mén)，也為新國(guó)航進(jìn)一步推進(jìn)樞紐戰(zhàn)略和國(guó)內(nèi)航線網(wǎng)絡(luò)布局創(chuàng)造了條件。

　　國(guó)航重組的意義

　　重組而成的新國(guó)航，承接了三家公司全部的航空運(yùn)輸權(quán)益和業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)堪稱“巨無(wú)霸”。對(duì)于國(guó)航人，這是個(gè)值得銘記的歷史事件。“中國(guó)航空集團(tuán)公司”和新國(guó)航應(yīng)運(yùn)而生，規(guī)模、資源和綜合實(shí)力明顯得到提升，國(guó)航發(fā)展史由此揭開(kāi)了新的一頁(yè)。可以說(shuō)，在資源獲取層面，聯(lián)合重組之于國(guó)航具有里程碑式的重要意義。

　　截至2000年底，重組前的國(guó)航共有員工12，027名，擁有各類(lèi)運(yùn)輸飛機(jī)75架，經(jīng)營(yíng)航線115條，其中國(guó)際航線44條，國(guó)內(nèi)航線71條，資產(chǎn)總額383億元人民幣。

　　重組前的中國(guó)航空總公司實(shí)力可觀，在海外、特別是港澳臺(tái)地區(qū)取得了長(zhǎng)足的發(fā)展。它擁有港龍航空公司43.29%的股份，為其單一最大股東，還擁有澳門(mén)航空公司51%的控股權(quán)。其全資控制的“中航浙江航空公司”則擁有運(yùn)輸飛機(jī)8架，經(jīng)營(yíng)46條航線。中航投資控股、參股的企業(yè)58家，1997年12月，其旗下的“中航興業(yè)有限公司”作為第一只航空紅籌股在香港聯(lián)交所上市。截止到2000年底，中航資產(chǎn)總額91.3億元人民幣，員工1，451名。

　　重組前的中國(guó)西南航空公司(以下簡(jiǎn)稱西南航)則是中國(guó)西部最大的航空公司。截至2000年底，西南航共有員工9，277人，擁有各類(lèi)飛機(jī)38架，經(jīng)營(yíng)180條國(guó)際國(guó)內(nèi)航線，其中國(guó)際航線8條，國(guó)內(nèi)航線172條，國(guó)內(nèi)運(yùn)輸總周轉(zhuǎn)量和航線數(shù)量位居全國(guó)民航第二位，資產(chǎn)總額132.4億元人民幣。

　　實(shí)事求是地說(shuō)，從優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)角度，國(guó)航、中航、西南航三家聯(lián)合可謂民航業(yè)重組的“最佳組合”。國(guó)航具有一定的品牌和規(guī)模優(yōu)勢(shì)，但由于歷史原因，資本結(jié)構(gòu)不夠合理，資本負(fù)債率較高，國(guó)內(nèi)航線偏少，經(jīng)濟(jì)效益不盡如人意；中航在港澳臺(tái)地區(qū)形成了一定的影響力，融資能力強(qiáng)，管理效率高，但由于其特殊定位，也存在著航空專業(yè)人員缺乏、實(shí)體性生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模欠缺等薄弱環(huán)節(jié)；西南航成立后發(fā)展迅速，有較豐富的國(guó)內(nèi)航線資源和有效的質(zhì)量管理體系，但由于各種復(fù)雜的因素，尤其是青藏高原航線的特殊性，也導(dǎo)致了經(jīng)營(yíng)成本居高不下、資本負(fù)債率高、效益狀況不好的實(shí)際困難。

　　合并后，新國(guó)航飛機(jī)總數(shù)達(dá)到118架，國(guó)內(nèi)國(guó)際航線395條，機(jī)隊(duì)規(guī)模比原國(guó)航擴(kuò)充了65.3%，人員和航線資源則增加了一倍左右。在市場(chǎng)分布上，新國(guó)航的國(guó)際航線占有率最高。在國(guó)內(nèi)，新國(guó)航成功地進(jìn)軍了西南和華東市場(chǎng)，對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的控制能力大大增強(qiáng)。在機(jī)隊(duì)結(jié)構(gòu)上，機(jī)型相對(duì)比較統(tǒng)一，而經(jīng)過(guò)整合后，機(jī)務(wù)維修、技術(shù)力量培訓(xùn)、減少航材儲(chǔ)備、提高飛機(jī)利用率等方面，國(guó)航都發(fā)揮出綜合性效應(yīng)。國(guó)航與西南航、中浙航的所用機(jī)型基本相同，均為波音和空客系列，整合后僅波音737和空客319兩個(gè)機(jī)型，全年航材的共享就可減少費(fèi)用300多萬(wàn)美元。同時(shí)，通過(guò)統(tǒng)籌資源配置，新國(guó)航的經(jīng)營(yíng)成本和財(cái)務(wù)費(fèi)用也進(jìn)一步降低。

　　國(guó)航重組遭遇質(zhì)疑

　　但是外界對(duì)民航業(yè)重組的效應(yīng)卻沒(méi)有如此樂(lè)觀，國(guó)航重組遭到網(wǎng)民的大量質(zhì)疑。就在三大航空集團(tuán)掛牌之際，民航業(yè)內(nèi)最具影響力的網(wǎng)站“民航資源網(wǎng)”做了一次網(wǎng)上調(diào)查，題目為“您認(rèn)為航空公司三分天下會(huì)帶來(lái)什么結(jié)果？”調(diào)查結(jié)果顯示：表示看好并認(rèn)為會(huì)拯救中國(guó)民航業(yè)的業(yè)內(nèi)人士?jī)H占19.5%；認(rèn)為換湯不換藥的比例卻高達(dá)64.7%；還有15.8%的人認(rèn)為此舉會(huì)給中國(guó)民航業(yè)帶來(lái)混亂。

　　重組效應(yīng)究竟會(huì)怎樣？毋庸置疑，取決于重組能否及時(shí)、深入地推進(jìn)。民航業(yè)此次聯(lián)合重組，意在實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)民航資源的優(yōu)化整合、做強(qiáng)做大，這個(gè)大方向符合國(guó)際航空市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展的態(tài)勢(shì)，沒(méi)有任何問(wèn)題。但是擺在我們面前的，是如何快速推進(jìn)重組進(jìn)程，盡快化優(yōu)勢(shì)為實(shí)力，實(shí)現(xiàn)新國(guó)航核心競(jìng)爭(zhēng)力的跨越式提升。

　　然而，重組而成的中國(guó)航空集團(tuán)公司，擁有員工2.5萬(wàn)名，資產(chǎn)總額590億元，資產(chǎn)分布橫跨華北、西南、華南、港澳等地區(qū)，整合調(diào)配的難度之大，可想而知。

　　為加快聯(lián)合重組的進(jìn)度，在資產(chǎn)和組織架構(gòu)層面上，中航集團(tuán)采取了便于操作的“三步走”策略：即先采取財(cái)務(wù)報(bào)表合并的方式，組建起中國(guó)航空集團(tuán)公司；再由集團(tuán)公司實(shí)施內(nèi)部重組和主輔業(yè)分離的戰(zhàn)略；最后逐步清理，妥善處理遺留問(wèn)題，同時(shí)進(jìn)一步理清主輔業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，強(qiáng)化資本運(yùn)作，嚴(yán)格企業(yè)管理等工作。

　　2003年1月1日，新國(guó)航運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)以嶄新面貌出現(xiàn)在世人面前。國(guó)航所有航班開(kāi)始統(tǒng)一使用CA航班號(hào)，起用999代碼運(yùn)輸憑證，飛行、乘務(wù)人員統(tǒng)一換上了新的職業(yè)裝。當(dāng)年7月28日，新國(guó)航接過(guò)了由民航總局領(lǐng)導(dǎo)頒發(fā)的國(guó)航、西南航、中航浙江合并運(yùn)行合格證書(shū)，這標(biāo)志著集團(tuán)公司率先在業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)了實(shí)質(zhì)性的市場(chǎng)一體化。

　　直到現(xiàn)在，提到國(guó)航業(yè)績(jī)良好的成因，很多人還并不清楚這要?dú)w功于先人一步的重組。有了這一步的領(lǐng)先，國(guó)航才有了更多的主動(dòng)權(quán)，來(lái)進(jìn)行更深層次的企業(yè)資源整合、文化整合和內(nèi)部管理體制改革，也為戰(zhàn)略的實(shí)施贏得了時(shí)間。