專訪美國伊頓公司董事長兼CEO卡特拉

　　八成并購創造新價值的訣竅

　　任紹敏

　　11月，卡特拉(Alexander M. Cutler)又一次來到中國，來到上海。這一次，他是來訪問奇瑞公司，商談合作事宜。

　　作為美國伊頓公司董事長兼CEO， 56歲的卡特拉精神矍鑠，始終帶著溫和的笑容。卡特拉對《第一財經日報》說，他每天都在堅持學習各種新知識、新技術，學習是公司每位員工的必備素質。已經在伊頓工作32年的卡特拉告訴記者，他愿意一輩子為伊頓工作。

　　80%的并購帶來新價值

　　卡特拉1975年進入美國卡特拉-漢莫公司工作，1979年伊頓收購這家公司之后，卡特拉也加盟伊頓。2000年，卡特拉出任伊頓董事長兼CEO，伊頓從汽車零配件供應商開始轉型為多元化工業產品制造商。

　　當卡特拉還在耶魯大學田徑隊時，曾與Gerald A. Tinker 和 Frank Shorter 同場競技，他們快速沖過終點，卡特拉那時只能“望背興嘆”。Gerald A. Tinker 和 Frank Shorter后來在1972年雙獲奧運冠軍。不過，如今在多個領域，卡特拉已成為別人追趕的對象。伊頓業務涉及

　　轉型之路上，收購是伊頓增長戰略的一個核心部分。“我們60%的業務來自內部有機增長，40%來自收購。”卡特拉告訴《第一財經日報》。在卡特拉任董事長的最初五年，伊頓完成19項收購案。而2007年上半年，伊頓就完成了七項收購案，并且實現股價成功突破100美元。

　　卡特拉強調：“我們所經營的業務，應該是那些能夠迅速發展壯大，并且有很高知識產權含量的業務。伊頓現在有超過66%的業務收入，均來自于在七八年前公司還未經營的業務。”2007年第三財季，伊頓的季度銷售額為33億美元，比去年同期增長7%，而其中3%來自并購。

　　卡特拉認為他們非常幸運。從國際并購案例分析，80%的并購不產生新價值，但是對伊頓來說，過去20年間，80%的并購給他們帶來新價值。“我們有一支非常優秀的并購團隊，還有一套伊頓業務體系(EBS)保證并購成功，同時花很多時間進行培訓，確保收購進來的企業能夠與公司進行很好的整合，避免失敗。”

　　EBS功能之一即能減少不必要的文化沖擊，從收購后第一天起就告訴員工什么會改變，什么會保持原樣，并且及時了解員工期待的東西。美國EBS總部成員也會定期到新購公司現場，對整合情況進行底層員工意見的調研。

　　EBS部門一般會派兩套人馬跟進收購業務。一套人馬保證這家公司繼續運作；另外一套負責現有的公司整合到伊頓的體系之中。這兩套人馬運作到一定程度之后，會合并成一個團隊。參與其中的人員由各個業務部門構成，包括人事、財務、生產和銷售，而負責運作的團隊基本上是業務部門的管理團隊。負責融合的團隊會根據情況納入新的成員，有些成員是來自其他國家的員工，這樣可以將全球的文化帶進不同市場。“所謂整合，就是慢慢將自己的管理體系和系統帶到新收購的公司之中，將原先不適合伊頓的內容放棄。”

　　96%的員工參與度

　　選擇多元化，卡特拉有自己的觀點。他認為，在工業方面，表現最好的公司是一些多元化的公司。因為他們有能力把最好的資源配置從一塊業務轉移到另一塊業務，這中間有技術方面的優勢，并且在經營中還可以通過讓員工接受各種不同的挑戰的方式來收獲人才。卡特拉說：“我們喜歡這樣的寬度和廣度。如果你想創立一個在業內有成長力的公司，你就要把業務做到盡量多元化。”

　　但是一個多元化的大企業也面臨一些挑戰，卡特拉說，伊頓在125個國家有63000名員工，2006年營業額124億美元，最大的挑戰是找到合適的人才。很多公司看重結果，而伊頓是以價值觀為取向的公司，伊頓有好的價值觀以吸引對他們來講最合適的人才，這些人才能做出最合適的事情來推動公司的發展。卡特拉對此頗為自豪：“很多人加入伊頓之后，愿意一輩子為伊頓工作。就像我，已經工作了32年。”

　　談到公司的價值觀，卡特拉滔滔不絕。他們承諾提供給員工最合適的工作場所，在這個場所，安全性放在首要的位置。 “擁有勤奮優秀的員工，才是優秀的企業，”他說，“對工作懷有熱情的人，不管做什么都百分之百投入，并且從中體會工作的樂趣。”

　　伊頓每年會在全球舉行員工自愿參與的調查，卡特拉表示，事實上，說37種語言、96%的員工自愿來參加調查，愿意把他們的想法與公司分享，希望公司能夠發展得更好。“全球最好的水平是80%的員工參與度。”

　　員工調研活動幫助管理者在問題惡化之前迅速采取應對措施。卡特拉舉了一個例子，依據2003年的調查結果，很多員工認為他們的努力并沒有得到相應的認同，于是公司便針對這一問題實施了一項伊頓全球員工獎勵計劃。卡特拉說伊頓的經營策略都是植根于一個信念，即伊頓員工都具有高素質。“個人的道德規范應作為人們商業決策的基礎。”他說，“不可能有一本行為指導手冊可以約束人們每一次的行動。”

　　伊頓還特別強調，員工要為社區做些事，回報社會。2007年的上海特奧會，伊頓有60名員工成為特奧志愿者。伊頓也為特奧捐款5.5萬美元,同時牢記對環境的責任，要求所有的部門做的事都是對環境有益的。

　　伊頓的一大理念是鼓勵員工不斷學習，卡特拉自己每天也在堅持學習。“進入伊頓仿佛進入一所門類齊全的工業大學，有很多東西值得學習。”伊頓也鼓勵員工在不同的部門、不同的崗位工作，不斷接受新挑戰。

　　10億美元的中國戰略

　　今年2月，卡特拉在北京宣稱，伊頓計劃到2010年, 實現中國市場銷售額突破10億美元。這一目標將使其目前在中國市場的銷售額增長兩倍以上。卡特拉對此很有信心。

　　“伊頓的目標是到2010年，成為一家全球銷售額達180億美元的公司，亞太地區的銷售額增長至25億美元，中國市場將是這一計劃中非常重要的部分。”卡特拉說，能夠參與中國的基礎設施建設以及制造業、交通運輸和電力工業的發展，感到非常興奮。

　　1993年伊頓正式進入中國市場并設立首家合資企業，主要生產用于農業和建筑設備的轉向器和液壓擺線馬達。通過并購、合資、獨資的形式，伊頓在華業務迅速發展。2002年伊頓在中國只有5家工廠和不足1000名員工。今天，伊頓在中國的員工數已超過5000名，并設有20家工廠。伊頓的四大業務集團——電氣、流體動力、卡車和

　　卡特拉一直認為，與客戶合作是成功的關鍵。“我們花很長時間和客戶溝通，了解客戶的需求，以及未來的期望，在研發的時候可以進行有效的排序，而且對市場營銷的重點也會比較清楚。”

　　正是基于這點，卡特拉看準了中國在農業、工業、建筑業諸領域對于環保、節能產品的巨大需求。比如，汽車和卡車零部件提高燃油經濟性，在油價持續上漲的情況下，產品自然很受歡迎。還有伊頓的水過濾系統，幫助清潔工業廢水以及水循環利用，電氣產品減少耗電量，契合了中國正在進行的節能減排戰役的需求。

　　伊頓宇航業務部首次參加了9月在北京舉辦的2007中國航空展，并推出其最新的宇航系統解決方案。卡特拉注意到，中國現已成為除美國之外的全球第二大航空市場；尤其隨著明年北京奧運會的舉辦，國內市場對商用飛機的需求增長迅速。相關行業數據表明，中國計劃在未來五年內繼續在全行業投資174.3億美元，用于購買430架飛機及42個新機場的建設。

　　卡特拉將中國視為快速增長的市場，而非所謂的“廉價生產商”。“伊頓今天在中國開展的所有業務，都致力于將統一先進的技術引入中國。 無論是在底特律還是在巴黎，我們的技術指標都是一致的。”

　　伊頓公司日前宣布，將進一步擴大其電氣集團在中國的業務，投資新建電氣產品生產基地。伊頓還擬進一步擴大其位于蘇州和常州的電氣產品研發中心，計劃在未來兩年內實現工程師人數翻番，加強在低壓和中壓電氣組件、系統和解決方案方面的研發能力。