與中國IT業一起成長

　　——訪神州數碼(中國)有限公司執行董事、常務副總裁 林楊(EMBA首期學員)

　　1997年，中國知名的PC制造商聯想進行了第一次整合，創立4家公司，其中之一取名聯想科技，以分銷、代理為主營業務，這時已在聯想工作了7年的林楊出任公司副總，與老總郭為一起，成為聯想科技的領軍人。

　　2000年，聯想分拆，將其聯想科技分管的分銷業務獨立出來，裝入新創立的神州數碼，其戰略目標是“IT服務中國”。分拆后，林楊從聯想科技的副總，變為神州數碼的常務副總裁，而曾與之搭檔的郭為，任神州數碼總裁。

　　掐指算來，林楊如今已與神州數碼同行5年，如果算上之前他曾在聯想工作的10年。這15年間，林楊從最初的聯想CAD事業部銷售人員，成長為如今神州數碼的領軍人之一。回想往事，他感到“個人成長與公司發展密不可分，是聯想為自己創造了一個舞臺。”

　　在聯想成長 在神州數碼領軍

　　1988年，林楊從西安電子科技大學畢業后，分配到當時電子部下的

中國電子系統工程公司，兩年時間中主要從事與其大學專業相關的CAD(計算機輔助設計)技術工作。兩年后，因為一個 “想換到離家近的單位工作”的簡單想法，林楊考入位于中關村的聯想。1990年8月1日，林楊正式進入聯想CAD事業部：一個創建3年、員工10人(林楊是第十個進入聯想CAD事業部的人)、營業額3100萬、當時為聯想第三大的事業部。林楊記得，在當時CAD事業部的10人中，還有現在擔任聯想高級副總裁的俞兵。

　　“CAD事業部不僅是一個業績、利潤不錯的部門，也是一個注重管理的部門”，林楊回憶說。當時CAD事業部的管理受到了兩方面影響，一是部門總經理陳曉明的個人管理偏好，一是知名的跨國企業惠普，因為CAD事業部負責代理惠普產品。林楊將這段經歷稱為“一段感受惠普管理風格的日子”，由于與惠普的深層接觸，林楊從惠普學習、領悟到很多，切身感到這是一家“非常經典、管理很好”的公司。即使在2000年，聯想老總柳傳志也多次在公共場所提到“惠普是聯想的老師”。

　　半年多后，1991年3月底，聯想因為啟動1年的PC業務不理想，決定調任公司最優秀的人至PC部門，陳曉明因此離開CAD事業部擔任PC事業部的總經理。與此同時，CAD事業部與公司內的SUN事業部合并，在后者任職的楊元慶擔任合并后新部門的總經理，林楊升任副總，兩人搭檔走過了兩年半的路。林楊說“這段時間部門積累的管理經驗和形成的文化，都成為日后聯想文化重要的組成部分”。

　　兩年半后，聯想PC部門出現第二次危機，楊元慶臨危受命，調至PC部，CAD事業部的總經理一職由張大慶接任，林楊繼續任部門副總。直至1995年10月，林楊開始接任部門總經理。上任后，考慮部門業務只有10%與CAD相關，林楊將CAD事業部改名為信息產品事業部，這一名稱一直維持至2000年聯想分拆。

　　回憶這段經歷，林楊思路清晰，在1990年至1996年聯想第一次整合之前，CAD事業部每年保持著83%的復合增長率，高速發展。林楊總結自己是“一個部門經理在一個局域市場管理業務。”當時林楊面對競爭對手時，總保持三“早”：早看一點，早想一點，早做一點。盡管領先于競爭對手，林楊也清晰地意識到這種領先是因為他們任何事都“早”了一步，所以在一年左右就能被競爭對手學到。

　　林楊因此開始考慮長期策略，希望借此建立起事業部的核心競爭力，這種競爭力也許不能在一年之內建立起來，但競爭對手會兩三年也無法學到，林楊稱之為“四變三”的市場策略，其實是渠道扁平化的策略。

　　1997年，聯想第一次整合，變為四家公司，其中之一是聯想科技，裝入了聯想所有的分銷業務。這時，林楊遇到了郭為——如今神州數碼總裁——郭為做總經理，林楊任副總，同時兼任信息產品事業部總經理。這種合作關系在2000年聯想分拆、神州數碼成立后延續至今。從1997年到2000年，林楊認為是一個重要階段：不僅分銷行業洗牌、整合，他也完成了從負責部門業務到運作公司的轉變，開始“上升到行業的高度看待渠道問題，形成了渠道理論”。

　　2000年神州數碼創立后，與公司其它高層一起，林楊開始真正建立企業，創建品牌，“應用之前學到的經驗”。他們帶領神州數碼兩千員工闖過與聯想分拆的感情關，確定公司發展戰略，并用一句“IT服務中國”有力地表達公司使命和宗旨。林楊對此解釋，“我們從事IT行業，并在IT行業內進行多元化。我們提供服務，不論是分銷、軟件還是集成業務”。目前，神州數碼已成長為國內最大的IT服務企業，市場份額超過排名二、三、四位的總和。公司業務涵蓋3部分，一是分銷，針對PC、筆記本等低端客戶，營業規模92億；二是增值分銷，針對企業級客戶，達到49億的營業規模；三是IT服務，如軟件開發，營業規模20多億。目前，經由神州數碼代理的品牌有60多個，一萬多類產品，公司員工4500多人。

　　在眾多的中國企業在向多元化方向發展時，神州數碼提出的發展方向是實現IT領域的多元化。林楊說“時勢造英雄”，在PC時代曾造就出兩個最典型的公司：中國的聯想和美國的康柏，所以公司的發展與行業發展密不可分，只有了解企業所處的時代，看清未來方向，才能真正把握住公司長期發展的戰略重點。

　　林楊認為，“中國的信息化會經歷五個階段”。第一階段是1997年之前的PC時代，當時人們對IT的認識非常粗淺，基本認為PC最大的功能就是打字，認為使用了PC就是實現了信息化；第二階段是網絡時代，這時人們發現PC可以做很多事情，但真正的信息化是企業后臺的信息化；第三階段是應用時代，即核心業務流程的信息化，比如電信行業的綜合營帳系統等；第四階段是應用的延伸，叫作軟件時代，在這一時代，最重要的業務模式是預制軟件的客戶化，這基本上是一個成熟軟件時代；第五階段是服務時代，即企業不需要為買什么硬件、需要什么軟件困擾，而只需要提供自己的需求，支付服務費，就能得到完善的服務。

　　“目前中國正處于網絡時代和應用時代這兩個階段中”，林楊說。PC時代造就了聯想和康柏，網絡時代出了CISCO，應用時代出現的專業市場將成就亞信、東軟、神州數碼，而SAP這樣的公司最輝煌的時刻將在軟件時代到來。

　　與此對應，對于IT服務企業，林楊認為PC時代的業務重點是分銷，網絡時代是增值服務，那么在應用時代則是應用軟件開發服務，這是IT服務的初級階段。“中國的信息化進程到哪一階段，神州數碼就應該具備哪些業務，我們不把自己固定為就做分銷，或者就做集成，我們立志做中國的IT服務”。

　　目前，在神州數碼的3大業務中，其分銷業務對應著PC時代，增值服務適應網絡時代，IT服務則瞄準應用時代。“在這些關鍵點上，要穩住前面的業務，拿到后面的訂單，按照柳總(柳傳志)的話講是‘要吃著碗里的飯，也要看著鍋里的飯’”，林楊說。

　　七步計劃法

　　在公司經營上，林楊很重視理性和方法論，而不是“拍腦袋”的決策，他認為不斷地學習、特別是接受系統的教育對提升公司管理層的素質極為重要，也因此鼓勵公司高層就讀EMBA。

　　盡管就讀EMBA可以擴大人際網絡，但林楊認為這并不是主要目的。在他看來，以前的市場不是一個透明的競爭環境，可以憑借著“一招鮮吃遍天”。現在中國企業面對的是來自全世界的競爭對手，用“憑經驗做決定”來挑戰“用科學做決定”，長遠看來幾乎沒有勝算。

　　林楊舉例說，這就好比在拉斯維加斯賭博，憑經驗或許連押十次都能贏，但要是“玩十天、玩一年，輸的肯定是你。因為賭場贏的就是概率，這就是科學。”同樣的道理延伸到市場競爭，或許企業可以在一兩次競爭中勝利，但如果競爭對手用一套科學的方法做決策，三年、五年的持久戰下來，對手最終會贏概率。“像我們這樣地道的中國公司，非常容易憑經驗做事，欠缺的就是一套理論化的體系”，林楊說。

　　所以在神州數碼，培訓和學習都是重要的環節。比如在高管培訓中，從惠普引進的管理流程控制就是必修科目。林楊說，“我可能更注重造鐘的過程，而不是報時”，“造鐘”意指做完一個項目后，要能總結出一套新的、可復制的方法。

　　林楊在長江的畢業論文就是一次“造鐘”，并取名為“七步計劃法”，這是他今年制定神州數碼計劃時第一次采用的一套自創方法，通過七個步驟，可制定出全年計劃。林楊認為，在越來越多的中國企業重視戰略與執行的重要性時，可能忽略掉了中間的一環，這就是計劃。“而計劃是戰略與執行的橋梁。”

　　據林楊介紹，在“七步計劃法”中，第一步是客戶細分，即將企業所有戰略、計劃的出發點定位于最終客戶。比如神州數碼的業務要面對代理商、上游代理、下游廠商，但企業會將計劃的出發點定在最終客戶。

　　第二步是根據細分客戶考慮“不同客戶需要怎樣的產品和服務”，每一種產品、服務分別處于怎樣的市場格局。比如個人客戶有對

數碼相機的需求，就要分析在數碼相機市場中，哪些企業占據了市場前三名的地位，各占多少份額？

　　第三步，分析購買方式。比如個人客戶，去年56%通過傳統賣場購買，如中關村、海龍電子電子市場等，但有14%的客戶流入新興賣場，如國美、蘇寧，而且這一比例還有繼續上升的趨勢。通過對兩種購買方式的分析，表明70%的客戶集中在這兩種渠道。

　　“前三步基本上是全市場掃描”，林楊說“第四步會開始對客戶進行選擇”。在第四步中，需要在全方位市場掃描后，確定哪些最終客戶市場是企業的目標客戶，再結合企業增長率、競爭力等各項因素進行選擇。同時根據企業自有資源與目標市場相匹配。對高增長率的市場投入企業更多資源。

　　第五步的目的是導出業務發展計劃，需要與第二步聯動。客戶需求是目標，企業現狀是起點，之間存在一個差。如客戶需要10類產品，企業只有三類，那么缺少的七類產品就是業務發展的需要。

　　第六步與第三步聯動，按第二步的分析，如果個人客戶中56%去傳統賣場，14%去新興賣場，那么要解決的第一個問題是企業現有的渠道是否要覆蓋到傳統賣場？如果答案是肯定的，這就會引申出第二個問題，企業與競爭對手的差異性是什么？只有差異性的競爭方法才可能從競爭對手那里爭得更多的市場份額。同樣的方法也要用于對新興市場的分析。

　　林楊介紹說，今年神州數碼的差異化競爭手段叫作“寧波模式”，即針對傳統賣場渠道，將原先的1小時供貨模式縮短為10分鐘供貨。針對新興賣場，神州數碼制定了電子連鎖店模式，希望借此成為國美、蘇寧、大中的供應商，并已成功地“打了一個自衛反擊戰”。

　　第七步是制定保障措施，確保計劃可以順利完成。比如神州數碼制定的R計劃，就是一個風險管理計劃，也是企業的核心競爭力。林楊認為，一個完善的風險管理計劃對企業而言有兩個好處，一是企業敢于高速增長，不用擔心可能隨高速增長而來的問題，二是幫助企業獲得最優質的客戶資源。

　　在“七步計劃法”的使用過程中，去年營業規模達到92億的神州數碼分銷部門，曾對今年98億的目標缺乏信心。不過當由“七步計劃法”導出的業務增長模式在一季度付諸實施后，分銷部主動將全年計劃上調至110億，這一數字意味著，神州數碼的分銷業務將實現20%的高增長。(原載于《長江》)