專家觀察

　　10招規避海外并購風險

　　很多跨國聯盟最后都走向了失敗 

　　■ 文 / 謝祖墀  博斯公司大中華區董事長 

　　中國企業進行海外并購的案例每年都在遞增，并購規模也在逐步擴大。跨國并購已成為中國企業提高競爭能力和進軍海外市場的重要手段。越來越多的中國企業，開始通過跨國并購來實施自己的戰略目標。

　　全球金融危機為中國的汽車廠商提供了誘人的機會，用并購的方式可以彌補本土公司在技術和能力上的不足。因此，許多中國汽車廠商紛紛利用跨國并購提高競爭能力和進軍海外市場，大大縮短了中國車企全球化的時間。2009年歲末，福特汽車公司與吉利控股集團有限公司就收購其旗下的沃爾沃轎車公司的絕大部分條款達成協議。最后的協議可能將在2010年3月31日前簽訂，并于6月30日前完成收購。據稱，吉利公司給出了約20億美元的收購價，這連福特公司10年前收購沃爾沃價格的三分之一都不到。

　　高失敗率中的5大風險

　　雖然采取跨國并購這種方式實現跨越式增長相對比較容易，但也有難以評估的風險。很多跨國聯盟最后都走向了失敗。上汽對韓國雙龍轎車的收購以文化差異而整合失敗；戴姆勒—奔馳和克萊斯勒汽車9年間的合作在2007年瓦解，則主要是因為對產品、品牌、商業模型和管理架構都有不可調和的理念矛盾。所有的合作都要基于全面的風險評估和縝密的收購后的整合計劃。中國汽車企業海外并購，有可能會面臨著以下導致高失敗率的風險：

　　缺乏協同效應：在目標市場和消費群體中只進行有限的互補；在分享資源/技術能力上有復雜性；在全球化的銷售中開發共同的新理念和產品平臺有難度。

　　政治/法律風險：有來自反托拉斯限制和國內政府的嚴格審計；公眾和其他利益相關者，尤其是那些與被收購公司有根深蒂固聯系的人可能會存有潛在的抵制；當涉及軍火交易時會遭到國家安全部門的潛在拒絕。

　　財務風險：交易過程中對資金的需求；伴隨產量和員工數增長而追加的成本。

　　運作風險：國際管理運作經驗的缺失；沒有辦法與收購的公司實現一體化。

　　文化風險：由不同的語言、文化、價值觀產生的矛盾；由溝通不夠而產生的誤會和失敗；成功預見這些結果和對資產合并后的規劃將提高成功的比率，并保證在新的伙伴關系中實現技術的完全轉化。

　　此外，在國際收購中，專家的缺失和合并后的整合是中國汽車廠商要面臨的另一主要的障礙。

　　規避風險的10條準則

　　要想成功的整合，首先需要首席執行官的領導力和早期參與。其次，管理層應當關注并應用10條明確而行之有效的準則：需有明確的戰略意圖；應調動多方利益相關者的積極性；成立一個新公司，為企業短期和長期的發展建立整合的組織、流程和基礎設施計劃；確定并獲取合適的短期/中期協同效應；建設充滿活力的團隊，確保人盡其用，充分調動員工積極性；確定平穩實現變革的方法；在實施過程中維持好的發展勢頭，并進行跟蹤、監測、調整；應采用系統的方法來有效地管理跨文化整合的挑戰；采取正確的溝通方式，并在整合過程中傳遞一致的消息；進行嚴格的項目管理。

　　中國企業應該把握住當前汽車行業發展的黃金時期，如果通過跨國并購來實施自己的戰略發展目標，需要關注并購以及整合階段的風險，并采取有效的策略加以規避，并購才會最終獲得成功。  

    新浪聲明：此消息系轉載自新浪合作媒體，新浪網登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考，不構成投資建議。投資者據此操作，風險自擔。