做好培訓“十二五”規劃

　　打造人才培養新干線

　　——專訪凱洛格咨詢上海分公司總經理賀晉峰

　　■ 文/李炯  本刊記者

　　回顧即將過去的“十一五”，企業培訓和人才培養的話題很少被中國企業視為核心命題。而值得欣喜的是，與上一個五年規劃不同，很多企業已開始將人才培養與發展列為“十二五”規劃的重要，人才培養也真正成為關乎企業核心競爭力的重要話題。 

　　近日，《培訓》雜志邀請到中國領先的人才培養整體解決方案提供商——凱洛格(北京)管理有限公司上海公司總經理賀晉峰先生，為廣大企業解答在 “十二五”期間，企業如何創新人才培養機制，通過打造人才培養新干線，為新一輪的戰略發展提供有效的能力保證和人才保障。

　　《培訓》雜志：在過去的五年中，中國企業的培訓工作都取得了哪些成就？

　　賀晉峰：必須承認在過去的幾年中，中國企業已經漸漸意識到培訓對于企業發展的重要性，在積極推進企業培訓工作深入開展方面發生了一些顯著的變化，具體包括：

　　在培訓的基礎性和體系性工作上進行了許多有益探索。許多企業的培訓工作已經不再停留于單一的課程采購和培訓組織等重復性、事務性的工作上，不再盲目地“為培訓而培訓”，而是積極探索如何使培訓更具效果。因而，不少企業開始加強更具基礎性的能力素質模型建設，并在此基礎上，迅速提升培訓體系的完整性和針對性，構建分層次、分類別的課程體系及課程庫。甚至有些企業已經開始嘗試運用學習地圖等方法來推動培訓體系建設，如周大福等。同時，為有效滿足課程體系、學習地圖的課程需求，有的企業已經開始大規模、成體系地培養內部講師，如中信信用卡、廣東移動等諸多企業。

　　在培訓方式上由單一面授向多樣化的學習方式擴散。我們欣喜地看到，許多企業在過去的幾年中大膽創新，突破了傳統意義上的“培訓=上課”的思想桎梏，根據不斷豐富和體系化的學習內容，探索多樣化的學習方式，根據培訓人群特點和培訓內容特點選擇最優的培訓形式。他們將行動學習、跨界學習、內部專家論壇、在線學習、導師制和OJT(On Job Training)等學習方式引入企業，并以學習項目的理念進行有機組合和靈活運用，收到了良好的效果。例如，華潤集團在踐行行動學習的過程中讓培訓中心成功轉型為“內部咨詢師”的角色，跳出了提供“保健品”的階段；廣東移動東莞分公司利用內部專家論壇的學習方式開展知識沉淀與擴散，為企業搭建了一個高效的內部知識分享和傳播的平臺。這些多樣化學習方式的使用，即提升了員工的學習興趣和質量，又合理有效地利用了培訓資源，收到了事半功倍的效果。

　　培訓工作的戰略地位有所上升。從“培訓是一種福利”，到“培訓是普及知識和技能的工具”，中國企業在過去的五年中逐漸完成了這種思想上的轉變。但更有企業意識到企業培訓應該站在人才培養、知識管理的高度，承擔為公司統一戰略思想、培養核心能力、支撐戰略有效實施的重要職責。這種變化一方面體現在培訓預算上，雖然2008年我們遭遇金融危機，但據凱洛格發布的《企業大學白皮書3.0》統計，中國的優秀企業培訓預算不降反升，培訓投入不再被當作一筆費用來看待，也不是隨機被斬首的預算，而是企業重要的戰略性投入；另一方面，越來越多的企業CEO開始關注面向未來的人才培養與發展，培訓中心、企業大學也如雨后春筍一般快速成長。

　　《培訓》雜志：您認為中國企業的培訓工作還存在哪些改善空間？

　　賀晉峰：雖然在過去的幾年中，中國企業的培訓工作取得了一定的成績，但仍然存在著一些亟待解決的問題，集中體現在四個方面。

　　“缺”：我們缺乏一批真正懂得培訓、懂得組織學習的從業者。培訓部門要真正成為員工績效顧問、業務部門合作伙伴和企業轉型促動者這種“三位一體”的角色，還有很長的路要走。從某種意義上說，企業最需要培訓的其實就是培訓部門；而我們最缺乏既懂戰略，又懂學習，還懂業務的CLO(Chief Learning Officer)。

　　“散”：培訓工作的體系性、系統性仍待加強。培訓不夠體系化，培訓體系與人力資源模塊、業務模塊之間，培訓體系內部各模塊之間沒有打通，缺乏聯動性。這一方面將導致培訓工作與員工的績效提升、考核激勵和職業發展沒有聯系，員工積極性不高；另一方面也將導致培訓工作缺乏計劃性和系統性，難以有效地與戰略和業務相結合，因而就無法為戰略落地提供強有力的支持。

　　“粗”：“一盤散沙”自然導致難以“精細化”。課程粗放、內容粗放的現象很普遍。課程粗放表現在沒有針對不同人群的不同崗位要求、不同發展階段，制訂不同的培養方案；內容粗放表現在缺乏開展富有針對性、實效性的培訓項目，缺乏開發定制化培訓課程的能力。

　　“慢”：培訓發展滯后于企業戰略發展要求。凱洛格在與諸多燈塔客戶的深入溝通中發現，人才的匱乏已經成為董事長們最頭痛的問題，大多數企業的戰略發展不是受制于資金而是受制于人才。凱洛格認為：人才戰略必須先行于公司戰略，才能真正讓培訓的價值最大化。培訓工作如何與企業的戰略更緊密結合，為企業大量培養甚至提前儲備戰略需要的核心人才、后備人才，是擺在培訓工作者面前的重要命題。

　　《培訓》雜志：能否通過國內外最佳實踐案例，為讀者分享一些在培訓領域做到比較成功的范例？

　　賀晉峰：五年的快速發展，讓凱洛格有幸接觸了一批中國最優秀的企業。在我們與諸多燈塔級客戶的深入合作中，我們確實看到很多企業在培訓工作上所做出的努力和創新，堪稱為企業培訓最佳實踐：

　　周大福、安利中國、中國民生銀行等客戶，都在凱洛格的幫助下成功踐行了學習地圖的先進理念，有機統合了能力模型、職業生涯規劃和員工的學習發展。這些企業的學習地圖超越了傳統的課程體系，成為培訓體系的核心模塊，并圍繞學習地圖，設計了學習管理系統、內部講師體系，構建了課程開發機制和學習管理運營機制。安利中國還憑借學習地圖項目的優秀實踐，榮獲了哈佛《商業評論》2009年度“管理行動獎”，成為全行業乃至全球范圍內的“最佳實踐”。

　　中信信用卡中心的雙“T”人才培養模式，為組織的人才培養機制提供了“以內部講師快速整合資源，以驅動業務增長”的創新的思路。憑借 “內部講師T計劃” ，中信信用卡榮獲了哈佛《商業評論》2009年度“管理行動獎”金獎。

　　凱洛格的另一位燈塔客戶——廣東移動，則通過“金講臺”內部講師體系的構建，為企業打造了一批企業“牧師”，加速了內部知識的傳遞速度，從價值與使用價值的高度，打造了一支強大的知識管理隊伍。在重點人群的培養上，廣東移動超越了傳統菜單式的培訓需求調研模式，針對基層班組長、集團客戶經理等職群，從工作職責、流程和能力模型出發，設計相應的學習地圖和培養體系，并在此基礎上組織學習內容、定制開發課程；而招商銀行則針對支行行長級別的重點人群，測評能力差距，實施有針對性的培訓，輔以行動學習的實踐手段，既提升人員能力，又解決實際業務問題。

　　《培訓》雜志：從外部專家的角度，您對培訓部或者培訓從業者有些什么具體建議，以幫助他們真正擺脫事務專家的角色定位？

　　賀晉峰：在這里，我有三點建議。

　　理念為先：在意識層面，首先應該從組織學習的高度認識和開展培訓工作，改變過去“采購好課程”和“組織好課程”的事務性定位，實現“從培訓到學習”的轉變。從關注輸入點，比如關注課程、學時等，轉變為關注輸出點，關注個人、團隊和組織等不同層次的績效提升，讓培訓緊密聯結個人績效和組織績效，有效協同員工發展和組織發展，當好“首席學習官”。

　　內容為王：通過培訓和學習活動改善業務發展和解決業務問題，為我們的員工提供富有針對性的、高質量的學習內容。通過內容開發沉淀業務經驗，加速內部知識管理和最佳實踐傳遞，將培訓發展與業務發展緊密結合在一起。

　　體系為基：打通培訓體系內部各模塊和與其他業務模塊的關系，以學習地圖為核心，打造系統性、運轉流暢的培訓體系，有機整合培訓開發、員工績效提升和員工職業生涯發展等模塊，把培訓規劃發展成公司戰略規劃的重要組成部分。

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