金錯刀/文

　　“新興殺手”是指那些來自新興市場經(jīng)濟體的本土巨頭，他們大多來自于中國、印度、巴西等，殺手們是由新一代雄心勃勃的管理層領(lǐng)導(dǎo)的富有活力的私營企業(yè)。

　　云南白藥算是一個異軍突起的中國新興殺手。當它現(xiàn)在被當作一個“全球應(yīng)對全球”的創(chuàng)新案例時，我們不妨追溯一下它的起步原點：云南白藥首先是一個模仿高手。

　　強生是云南白藥的模仿對象。云南白藥王明輝曾說，“中藥與材料科學(xué)結(jié)合是個全新的市場，這是云南白藥產(chǎn)品創(chuàng)新的一個重要方向。”王明輝也提到，強生公司在非藥品市場領(lǐng)域的發(fā)展，特別是將生物醫(yī)藥技術(shù)與材料科學(xué)相結(jié)合所進行的產(chǎn)品創(chuàng)新，給了云南白藥很大的啟示。事實上，云南白藥的所有殺手級產(chǎn)品，都是中藥與材料科學(xué)的結(jié)合，不管是云南白藥創(chuàng)可貼、白藥氣霧劑、白藥膏、急救包還是云南白藥牙膏等，這種跨界組合讓一個傳統(tǒng)中醫(yī)貴族煥發(fā)了活力。

　　再仔細觀察，這些挑戰(zhàn)跨國巨頭的新興殺手大多是模仿高手，或者被稱為是“快速模仿者”(fast follower)，我們看看這個中國殺手的名單，百度、騰訊、國美、盛大、聯(lián)想、萬科、招商銀行等，他們身上都有一個模仿者的身影。

　　但是，要想從眾多模仿者中脫穎而出，僅僅靠快速模仿遠遠不夠，他們需要更為致命的武器，那就是“創(chuàng)造性模仿”。

　　“創(chuàng)造性模仿”由哈佛商學(xué)院教授李維特率先提出。此后，德魯克又從戰(zhàn)略高度對其進行了精辟論述，認為創(chuàng)造性模仿是“創(chuàng)造性仿制者在別人成功的基礎(chǔ)上進行再創(chuàng)新”。創(chuàng)造性模仿者沒有創(chuàng)新一種產(chǎn)品或一項服務(wù)，它只不過是完善這種產(chǎn)品或服務(wù)，并給它重新定位。比如，突出產(chǎn)品特性，以適應(yīng)稍有不同的市場。這樣在短時間內(nèi)，這個新事物就會真正滿足顧客的需求，占領(lǐng)市場。

　　創(chuàng)造性模仿被稱為“無技術(shù)發(fā)展”的創(chuàng)新，但德魯克進一步指出：創(chuàng)造性模仿仍具有創(chuàng)造性，它是利用他人的成功，因為創(chuàng)造性模仿是從市場而不是從產(chǎn)品入手，從顧客而不是從生產(chǎn)者著手。它既是以市場為中心，又是受市場驅(qū)動的。

　　如果只有模仿，而缺乏創(chuàng)造，那么，攻敵之弱的同時，自身的弱點也成為對手的攻擊點。創(chuàng)造性模仿也會引來眾多模仿者。一個有價值的定位肯定會引起他人的爭相仿效，從而使最初的獨特定位喪失。比如，國產(chǎn)手機整體下滑，一個重要的原因就是：由于國產(chǎn)手機的盲目上馬和過熱生產(chǎn)，雷同度高的產(chǎn)品使市場顯疲態(tài)。

　　但是，觀察這些兇猛的中國新興殺手，他們挑戰(zhàn)跨國巨頭的武器就是創(chuàng)造性模仿。正如項兵教授的提醒，“當務(wù)之急是視野和思維的變革”。這些中國殺手的創(chuàng)造性模仿，并不像教科書中所寫的那么有清晰、條例、涇渭分明，相反，他們采取新鮮的思維方式，以及對新興市場的重新想象，獨辟蹊徑。

　　其一，真正的高手，并不是基于產(chǎn)品的簡單模仿，而是對跨國巨頭的遠見、價值觀的模仿。

　　比如，盛大的“網(wǎng)上迪斯尼”，百度的對標對象Google，騰訊早期模仿的是ICQ，萬科、招商銀行等都有自己的國外對標對象。這種模仿，不僅可以清晰一個新興公司的定位，而且在企業(yè)愿景、內(nèi)部凝聚力、融資等方面都有巨大作用。

　　其二，深刻理解本土需求，這是“創(chuàng)造性模仿”中創(chuàng)造性的基礎(chǔ)。

　　先看看騰訊的例子，騰訊的QQ早期模仿的是ICQ，現(xiàn)在，ICQ已經(jīng)淡出江湖，而騰訊QQ則是如日中天。騰訊的QQ抓住了中國用戶對便宜低成本溝通方式的需求，幫助大批聯(lián)絡(luò)群或者社區(qū)之間的溝通。同時，騰訊抓住了中國客戶對于創(chuàng)新、個性化和增強功能的需求，QQ推出了一系列服務(wù)：高度定制的數(shù)字形象，用戶可以個性化其形象的衣服、發(fā)式甚至是其開的車。70%的中國網(wǎng)民在30歲以下，騰訊通過關(guān)注年輕人的市場而獲利豐厚。這種對本土市場的深刻洞察，使QQ已經(jīng)成為中國網(wǎng)民的一種生活方式，也使得騰訊在門戶、游戲、電子商務(wù)等領(lǐng)域獲得巨大成功。在經(jīng)濟低迷之下，騰訊目前的市值仍然維持在700億港元左右，是中國互聯(lián)網(wǎng)的王者。

　　另一個例子是新東方，在充分競爭的英語培訓(xùn)市場，新東方一騎絕塵，靠的就是對本土消費者需求的深刻把握。與傳統(tǒng)的機械學(xué)習(xí)法迥然不同，新東方招聘在英語水平測試中取得優(yōu)異成績的本地大學(xué)畢業(yè)生擔任老師和模范，并采取互動和團隊學(xué)習(xí)的方法。結(jié)果是，其學(xué)生數(shù)量在2年內(nèi)增長到1.5萬人，新東方現(xiàn)在占有了英語水平測試準備市場55%的份額。

　　其三，為扭轉(zhuǎn)競爭劣勢而進行的商業(yè)模式創(chuàng)新。

　　對跨國公司而言，在中國市場上經(jīng)常會遇到“不可能克服的障礙”，但是，對這些新興殺手而言，這卻是他們尋找好機遇的時刻。事實上，高手總是擅長化劣勢為優(yōu)勢，他們不僅能面對這些挑戰(zhàn)，而且在某些情況下將它們轉(zhuǎn)換成增長和競爭優(yōu)勢源泉的業(yè)務(wù)模式。這些業(yè)務(wù)模式也許不是革新性的，但是適應(yīng)了市場和消費者行為的特點。

　　看看攜程，它沒有采用其西方同行如Orbitz和Travelocity已經(jīng)驗證的業(yè)務(wù)模式，而是很早就認識到中國客戶不愿意網(wǎng)上支付，主要是由于不信任感的緣故。所以，在早期，攜程雖然頂著互聯(lián)網(wǎng)公司的名號，卻花費巨大精力在機場、火車站、地鐵口散發(fā)攜程卡，鼓勵人們?nèi)プ�冊。即使在今天，攜程大概70%的收入來自于線下銷售，主要由呼叫中心為偏好通過人工獲得服務(wù)的客戶下訂單。

　　更特別的例子是分眾。幾年前，在一個擁擠的中國辦公樓等待緩慢升降的電梯時，江南春突然有了一個關(guān)于廣告的創(chuàng)意：所有在電梯間等候的人們，這些中國新中產(chǎn)階層的成員，形成了可以強制性觀看的受眾。現(xiàn)在，江南春創(chuàng)立的分眾傳媒已經(jīng)成為全中國范圍的媒體巨頭。摩根士丹利報告說，分眾傳媒占有該領(lǐng)域95%的市場份額。分眾傳媒也憑借這種創(chuàng)新超越了戶外廣告的世界兩大領(lǐng)導(dǎo)者：美國清晰頻道通信公司(Clear Channel Communications)和法國德高(JCDecaux)。

　　其四，打破技術(shù)恐懼癥，通過技術(shù)創(chuàng)新實現(xiàn)創(chuàng)造性模仿。

　　云南白藥算是這方面的例子，但是，更為典型的例子是比亞迪的創(chuàng)始人王傳福。

　　比亞迪汽車完全走的是創(chuàng)造性模仿的路子，它的主力車型F3，甚至被業(yè)內(nèi)人士稱為“比亞迪花冠”。比亞迪會瞄準世界上先進的車型，不惜代價拆開，加以測量、分解、檢測，研究結(jié)構(gòu)，試驗性能，沒有專利的照著做，有專利的把它改一改。王傳福甚至說，“坦白講，我們不會從頭設(shè)計一部車。一款新產(chǎn)品的開發(fā)，60%來自公開文獻，30%來自現(xiàn)成樣品，自身的研究實際上只有5%左右。我們大量使用非專利的技術(shù)，把專利技術(shù)剔除掉，非專利技術(shù)的組合就是我們的創(chuàng)新。專利需要尊重，但可以回避。”

　　(作者系《中國企業(yè)家》雜志研究總監(jiān)，本文為作者專為本刊寫作。)

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