——育才大師，助您在勞動合同法下，“千里馬常有”！

　　對話主持人： 曲 慶博士 清華大學經濟管理學院院長助理

　　對話嘉賓：張偉俊先生 知名領導力教練

　　王 培女士 沃爾瑪中國副總裁

　　鄭大年先生 可口可樂(中國)飲料有限公司原培訓發展總監

　　劉 昕教授 中國人民大學組織與人力資源研究所所長

　　曲慶：張先生的演講中拋出兩個問題：一個是一個HR和老板約四個月，最后談了十分鐘，如果你是這個HR你會怎么辦？

　　鄭大年：從我所了解的企業當中，以及我本人的做法，很簡單，就是告訴他后果，當然，說起來簡單，但是在操作的時候會非常復雜，因為第一你自己必須明白，后果將是什么？如果你自己不明白后果將是什么，或者不完全說得清楚，一旦你跟老板說了后果，結果最后沒有發生，那你就走人，因為你判斷錯誤。

　　第二點，在你有了一個明確的有把握的判斷以后，你還要有適當的方法，要有一個很好的溝通技巧，不是說你原則上、態度上應該如何如何，因為在真正面對面對話的時候原則和態度不起任何作用，真正起作用的是第一句話，你以什么聲調，以什么樣的眼神，以什么樣的姿勢，跟什么人說，我們所謂的態度，都是通過語言來表現出來的，也就是我們說的技巧和行為，簡單回答，我會告訴他后果會很嚴重，由此引出兩點：第一你自己對后果的判斷必須是正確的，第二你自己必須有一個很好的談話的、語調的、組詞的技巧。

　　王培：我覺得我的方法可能就會跟鄭先生稍微有些不同，體現出男性和女性的差別了，我自己會有這樣的切身經歷，有很多事情需要去影響上司。首先要有影響其他人的意愿，做HR，意愿非常重要，在意愿之后，是影響人的技巧和能力，包括專業能力。

　　我非常同意鄭先生的說法，你要告訴老板，鄭先生用的是很強勢的方式，告訴他結果怎樣，我會告訴他價值是怎樣的，用一個正方角度讓你的上司了解到這個東西對他來說是有用的，我會像祥林嫂一樣告訴你，總有一天你會自己急急忙忙跑過來說王培你幫我做這個，你幫我做那個，在沃爾瑪公司里，很多時候都是部門找上人力資源部的。

　　曲慶：這個問題應該是很有普遍性的，我們在課堂上培訓也遇到過這樣的學員，他們說老師您講的東西很有用，但是聽完課以后我最深刻的感覺是參加培訓的不應該是我，而是我的老板，有的HR非常辛苦，做了很詳細的培訓方案，交到老板那里，沒有回音，說放下來等等，過幾天再問，還是說再等等，現在沒有時間，這樣的問題是很具有普遍性的，當HR和總經理針對某些問題在理念上不一致時候，HR應該怎么做？可以怎么做？

　　劉昕：我先講進個人體會，有些企業讓我去講課，老總開大會會說劉老師講的課很重要，你們一定要認真聽，然后對劉老師說我有事先走了。凡是成功的老板，多多少少有點自負，改造老板是最難的，說重了可能會煩你，會趕你走，說輕了對他來說根本沒用，我感覺說服老板真的非常非常難，甚至有些老板固執到企業死掉的時候都不認為自己有問題。

　　鄭先生和王培女士談的我都認可，從專業角度來講，你要預見到事情最終可能會出現什么結果，如果你接受我給你的建議，可能會給你帶來怎樣的價值，作為HR來講，首先自己要有這樣的修煉，給你一個條理清晰的分析。

　　從另外一個角度來講，對老板的影響，就像王培說的像祥林嫂一樣去說。原來工作的功效會決定你在老板心目當中的印象，日常工作做得好，在重大問題上對老板就會有影響力，就像張老師講的約四個月見不到老板，我認為這個HR經理有兩個可能，或者是嚴重不合格，或者是選錯了君主，是昏君，趕緊走，走為上策。

　　張偉俊：怎么影響老板，我覺得剛才幾位說得很好，一個是正面的，一個是反面的，一個是比較甜地說，一個是比較強硬地說，如果王培女士用鄭大年先生的方法說服老板，鄭先生用王女士祥林嫂式很甜的樣子行嗎？前提是知道自己是誰，知道水面下面的東西，然后根據自己的特點安排影響老總的策略，這個都是要研究后做的，而不是隨心所欲的，尤其中國老板都是皇帝，而且都是那么成功的皇帝，要影響他們真不容易，前提是你了解自己嗎，你知道是一個什么樣的HR嗎？

　　曲慶：我認為HR要善于借勢，可以借員工力量影響老板，比如做美譽度調查；借外腦，比如請劉昕做咨詢；跟老板一塊吃個飯，座談座談；出去參觀一下優秀企業，看看優秀企業是怎么做的，從不同角度影響老板的理念。之所以提到這個問題，因為育人的問題是見效慢的工作，不會立竿見影，需要企業拿錢出來，除了有決心以外，很重要的是還要有方法。

　　王培：沃爾瑪有個人才戰略非常簡單，跟育人非常相近，我們叫發展人才。新的法律環境下，我們的育人可能要做得更加“另類”，與眾不同，育人方法要跟其他企業區分開來。很多年以前就有人問我，沃爾瑪為什么要做那么多培訓，你培養完人以后就走了，你成了黃埔軍校，我當時的思想就很前衛，我說如果我不培養人的話，從沃爾瑪走的人都是去比較好的企業，其他的人做培訓，如果你不做，就只能讓人才輸送走了；第二你做黃埔軍校也要有做黃埔軍校的魄力，因為不是所有的公司都可以成為黃埔軍校，如果你能夠成為行業里面甚至非行業里面一個黃埔軍校你應該覺得自豪，你把黃埔軍校做得更大、更一流，才是你應該做的事情。在育才方面，在沃爾瑪這邊，我們也會有很多學習中心，像零售培訓店，人才測評中心，包括我們自己的一些繼任計劃，以及跟繼任計劃掛鉤的個人的發展計劃、行動計劃等等，對于人員進行不同分割以后，根據他個人發展的行動計劃，量身訂做一些培育和發展計劃。

　　鄭大年：新的《勞動合同法》下面人力資源必然會發生的一些戰略方面的變化，第一人力資源的功能在公司的話語權肯定會越來越重；第二我們從事人力資源的人，你將來的機會、你將來的挑戰、你將來的責任也越來越大；第三點，從事這份工作的門坎、要求、技能和靈活性也會越來越高。

　　我們現在可以考慮考慮，如果當你必須和老板說NO的時候，你會不會說？當然你可以選擇不說，但是我可以明確的告訴你，你不說你也是走人，因為你不說，最后這個事情出來了，誰的責任？當初你為什么沒有告訴老板這件事情會有這么嚴重的后果？

　　可口可樂要的不是順從的人，可口可樂要的就是說NO的人，當然，你說NO，第一最好別說錯，你說有嚴重后果，最后后果根本沒那么嚴重，顯然你要走人。如果你敢于說NO，對你本人的要求會非常高，醫生說這個病人要死，結果活了80多歲還沒有死，那這個醫生的判斷就有問題。

　　第二還要培養這些人如何來說NO，我們的問題不是培養做人力資源的人要不要說NO，你必須說NO，如果不說NO，將來出現問題你必須走人，你變成替罪羊，怎么說NO既能夠讓老板接受又不生氣又能夠達到你的目的呢？這就叫剛柔并濟，在可口可樂的管理培訓里特別強調員工要和老板、要和管理層、要和公司提出不同意見，我們特別強調講不同意見的方法，公司之所以會付你工資，不是因為你會說YES，而是因為你會說NO。

　　曲慶：還有一個問題可能大家也感興趣，張先生的PPT有個冰山，前面一場討論的是在選人時候怎么處理這座冰山，我們看看在育人上怎么處理這座冰山，請張先生跟我們您把這個冰山擺出來想告訴我們什么。

　　張偉俊：我現在在萬科幫高管做領導力提升工作，基本方法是跟商學院的做法倒過來，到商學院老師給了你論點再做論證，我們進來以后兩、三分鐘開場白完了以后讓你做事，比如說現在萬科的高管，過來就給你一個案例，一小時時間里就要出一個戰略，然后看你的戰略思維怎么樣，看你的溝通能力怎么樣，看你駕馭董事會的能力怎樣，然后點評，看你做得怎么樣。

　　鄭大年：我們企業運作的時候常常有一種誤解，覺得態度決定一切，或者知識能夠決定一切，從可口可樂企業來看，最重要的是行為。行為是看得見、摸得著、能夠被重復、能夠被記錄、能夠被模仿、能夠被檢測的，態度不是行為，什么叫做愛廠如家？這不是行為，行為應該是廠里有什么，家里有什么，作為愛廠如家的一個行為，你就可以檢測，你就可以評判，不然怎么說這個人是不是愛廠如家呢？從培訓角度，不是強調態度，至少可口可樂不是；培訓不是強調知識，至少可口可樂不是；強調的是行為，你有沒有知識不重要，有沒有好的態度不重要，你如果每天都能夠任勞任怨、加班加點這就就叫愛廠如家。

　　劉昕：學術界針對這個問題有不同觀點，關于鄭大年先生講到的行為問題，人力資源管理這么多年的發展方向，恰恰不在于務虛，而是務實，現在所謂的工作能力、工作態度沒法考核，爭議很大，你怎么知道我工作不積極？你怎么知道我不愛廠如家？你怎么知道我不廉、我不勤？這些東西很難考核，為什么在人力資源管理當中出現能力模型？就是把內在的動機包括自我認知、價值觀表現為工作當中的行為，對一個人的判斷，最終可靠的東西是他有規律的、不斷表現出來的行為，你可以掩蓋一時，不可以掩蓋一世，我們可以通過對行為的觀察和了解判斷這個人的價值觀，包括他的工作動機，

　　但是從我個人感覺上講，一個人的價值觀和工作動機的改變不是完全不可以，但是可能很難，我覺得要想通過培訓改造人的價值觀、改造人的工作動機難度非常大。對我們企業來講，選人是第一步，培養人也很重要，尤其是對沒有太多經驗、不成熟的人，只要他的價值觀、工作態度是可取的，很多人是可以培養的。

　　企業人力資源部門負有很大責任，很多企業人力資源經理認為人才培養跟我無關，剛才幾位都提到，《勞動合同法》出臺以后，HR的進入門坎比過去高很多，不僅要懂法律， HR還要影響組織戰略，如果對部門經理、對老總有影響力，包括對人才培養和使用有影響力，你在企業內部就是真正的高層，部門經理和老板不會忽略你的意見，不是說你喊得多響，關鍵在于你做到哪，你證明給別人看，你的行為表現得很專業，你組織的很多事情有自己的見解，老板和部門經理一定會尊重你的意見，對HR來講，我們需要在專業化和戰略水平上有更大提升。

　　關于鄭大年先生說的問題，要說還是不說的問題，HR經理人的勝任能力特征過去有四個，最新的模型里最上面的叫誠信，以組織利益為第一位，第二做任何事情不會因人而宜，一定堅持制訂好的制度和標準，從人力資源管理角度來講，我們自己的能力塑造至關重要。

　　王培：我覺得冰山下面的東西有時候可以改變，最關鍵的是有沒有這樣的組織包容，在沃爾瑪公司，我們這個組織并不是一個熔爐，放大熔爐里的所有東西都燒成一樣的，我們推出的東西叫沙綠碗，里面可以看到青豆、胡蘿卜、土豆，什么顏色都有，什么味道都有，甜的、酸的、咸的都有，進去以后會讓你在這個沙拉里各具特色，同時你又能夠繼續做你的胡蘿卜、青豆、土豆。一個組織，可以通過沙綠醬包容很多東西，

　　劉教授談到誠信，沃爾瑪通過40多年歷史建立一個誠信的形象，中午吃飯時候談0.4元青菜的故事，很多時候你的誠信可以通過感染讓原來不誠信的人加入你公司也會變得誠信。包括育才這個概念，我很樂意影響其他人，我永遠相信，我做HR工作，單靠我一個人不夠，我有責任，但是不夠，做培訓工作，單靠我一個人不夠，發展人才單靠我一個人也是不夠的，所以我一定要影響到我們的總裁愿意做，我的同級別的人愿意做，而且哭著喊著找我做。在沃爾瑪做事情挺簡單的，因為前面鋪墊工作做的比較好，到最后，比如年度五年計劃，我們培育人才的計劃等等，這些總裁幾乎不過目，你們只要說服人力資源部，就是這樣的概念，我們人力資源部一定要有一個愿望，去影響其他人，你有了這個愿望以后，配備自己的知識和技巧去影響其他人，冰山下面的東西是可以改變的。