姜汝祥

　　錫恩企業管理顧問公司首席顧問Jack01@myzion.com

　　中國大多數企業的總裁為什么那么忙？也許原因很多，但其中有一個原因目前很少有人提到，那就是總裁周圍的企業高層團隊普遍缺乏真正的領導力。而高層沒有領導力，企業就很難建立起一個強大的管理層團隊，結果就是企業管理體系的錯位：總裁做高層的事，高層做中層的事，中層做基層的事，基層做員工的事。

　　當然，這種狀況很大程度與我們的管理理論落后于企業實踐有關，這已是人所共知的現狀。最近這十年，我們基本上一直強調的是如何做管理、做執行，這沒有錯，但這種做法更多適應于企業從游擊隊向正規軍轉型的早期與中期，在轉型的后期，我覺得與執行力比起來，更加需要領導力。因為企業成熟的一個重要標志，就是要建立起總部戰略集權、執行分權的管理體系，而這個體系的建立，前提是建立起總裁背后強大的職業管理層團隊。

　　以王石領導的萬科為例。萬科目前的高層團隊應當說是一個令人羨慕的“夢之隊”，十來位副總裁級的高層職業經理人，組成了一個強大的領導體系。而大家可能不知道，萬科也曾經經歷過一個區域總經理“各自為政，諸侯管理”的時代，在2000年前后，萬科決心轉型，致力于建立一個集團的戰略集權管理體系。

　　為此，萬科明確了集團的戰略重點：第一，工程技術體系的標準化，即總部直接對住宅項目的質量進行過程的模塊化與標準化控制。第二，設計體系的正規化與集約化，即建立起萬科以客戶為中心的住宅設計庫。第三，戰略人力資源體系的建立，即把公司戰略宣導、文化溝通、干部打造、員工培訓等方面在集團層面完成統一。與此同時，萬科開始通過總經理月度會議體系，季度例會體系，專題研討體系，在集團層面建立起高層職業經理團隊，這個團隊在建立的過程中，甚至提出了一個不成文的規則：董事長(王石)的指示要過夜，意思就是董事長王石的意見，經過大家理解與溝通甚至反饋之后，大家覺得正確的才會執行，而不是一開始就盲目地執行。

　　從這里，我看到了企業業務轉型的背后，是企業高層團隊的形成。而打造高層核心團隊的重點，是要幫助他們懂得管理與領導的不同。懂得一個高層管理人員重要的是領導力，只有擁有領導力，才會有真正的執行力。

　　那么管理與領導有什么不同？有人說，管理是把事做好(dothingsright)，而領導是把事做對(dorightthings)。我覺得這只說了一半，另一半是要分清管理與領導所針對的對象是不一樣的。管理強調的是事，強調的是制度與規則的力量(把一件事做好，重要的是捍衛既定的方針政策)。管理的邏輯是，如果我們把規則當成一只鞋子的話，在規則面前，凡是不合適這只鞋子的腳都是有問題的腳。為什么企業會存在大量的“上有政策，下有對策”現象，道理就源于此。當企業高層經理人去強迫所有人都削足適履時，這時候人們自然要反抗，反抗的結果就是制度與政策的變形。

　　而領導力強調的卻是人本身。領導力本質上是一種讓下屬自愿服從的能力。領導力的邏輯是，人們并不拒絕改變，人們拒絕被改變！決定戰爭勝負的是人(leadpeople)而不是武器。對于真正的領導者而言，如果說權力與規則是只鞋，那么這只鞋只有在合腳的情況下才是好鞋。任何制度只不過是對人，也就是員工的適應，沒有員工的認同，任何制度與政策都只是花瓶而已。

　　來源：經濟觀察報網