挑剔的董事會提名委員會正在物色下一任CEO。候選人甲在與提名委員會的專務(wù)喝咖啡的短短半小時(shí)之內(nèi)，竟然一連講了34個(gè)“我覺得”；候選人乙則在半小時(shí)內(nèi)用了27個(gè)數(shù)字。專務(wù)在向提名委員會報(bào)告的時(shí)候，委員會成員面面相覷。

　　對于秉持“選擇什么樣的CEO就選擇什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略”的董事會來說，他們必須盡快地做出決定—這種困境其實(shí)不是他們在尋找合適的執(zhí)行官時(shí)才遇到：人們在做決定的時(shí)候總是信息不足，倉促總是一種常態(tài)。

　　從理想的狀態(tài)來說，一個(gè)人如果可把握直覺和數(shù)據(jù)支持的平衡，那無疑是皆大歡喜。但是，董事會成員深諳他們必須在下面兩種人中做出抉擇：要么是更傾向于直覺，要么更傾向于理性主義。

　　如果他們要聽取威廉?達(dá)根(William Duggan)的咨詢高見的話，達(dá)根很可能會問的第一個(gè)問題是：“他(她)懂得鑒往知來的藝術(shù)嗎？”威廉?達(dá)根相信，只要一個(gè)人懂得鑒往知來的藝術(shù)，那么就完全合格做統(tǒng)帥。

　　克勞塞維茨(Carl von Clausewitz)在《戰(zhàn)爭論》中就精妙地描繪了戰(zhàn)爭統(tǒng)帥在做決策的時(shí)候面臨的問題：“在戰(zhàn)爭中，所有資料的顯著不確定性帶來極大的困難，因?yàn)樵谀撤N程度上，所有行動都必須在模糊未明的情況下規(guī)劃。這是常見的現(xiàn)象，就像迷霧或者月光的效果一樣，使得事物擴(kuò)大而非原始自然的狀態(tài)。”從某種意義上說，步入信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代使得這種困境變得更加突出而不是相反。理由是，信息更加多樣，這使得信息的確認(rèn)變得更加困難；其次，由于通訊工具的進(jìn)步，導(dǎo)致信息的變化速度加速，其含義是某些具體的信息貶值和縮水狀況十分嚴(yán)重。

    專家直覺：鑒往知來的藝術(shù)

　　那么，如何才能穿透“迷霧”呢？

　　人類很早就遇到了這樣的問題，因此，應(yīng)對之策的探索也已有許多成果。戰(zhàn)略規(guī)劃理論的思維方式是確定戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略決策。前者是企業(yè)如何從事競爭及企業(yè)特定的經(jīng)濟(jì)的與非經(jīng)濟(jì)的目標(biāo)的總稱；而后者則是為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，各個(gè)職能部門的主要經(jīng)營方針政策。在制定經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)候，要考慮到威脅和機(jī)遇，企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，這就是著名的SWOT分析。因此，戰(zhàn)略規(guī)劃的做法就是盡可能地搜集資料(以SWOT為框架)，盡可能地?fù)P長避短。不過它的缺點(diǎn)也是顯而易見的：信息不是自我陳述的，它們需要挖掘甚至猜測才能知曉或接近真實(shí)。其次，即使你能恰當(dāng)并且及時(shí)地分析出來SWOT，那么許多因素對于競爭對手也是相似的，因此不能在行動上給予更多的指引。再次，在一個(gè)快速運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)代，我們沒有足夠多的時(shí)間和機(jī)遇去做真正能指導(dǎo)我們實(shí)踐的分析，如果我們真這么做—在資本過剩和快速流動的今天，競爭者或者新加入者可能早已經(jīng)占據(jù)了有利地位，獲取了“先發(fā)優(yōu)勢”。

　　批評家認(rèn)為：“不論花多少工夫，都無法做到制式程序(formal procedures)能預(yù)測不連續(xù)性，能使得那些和實(shí)際作業(yè)線疏離的經(jīng)理們變得消息靈通，能創(chuàng)造出新穎戰(zhàn)略。最終證明，戰(zhàn)略規(guī)劃不過是一種矛盾的修辭法。”此外，由于假定目標(biāo)是在充分的資料搜集之上做出的決定，因此目標(biāo)具有相當(dāng)?shù)恼承裕�這就使得它難以應(yīng)對環(huán)境的劇烈變化，導(dǎo)致僵化。同時(shí)，一旦外部的威脅超過了預(yù)期，會給執(zhí)行者們帶來超乎以往的壓力，這會極大地扭曲目標(biāo)所帶來的激勵功效。

　　讓我們再來看產(chǎn)業(yè)競爭分析的方法，也即邁克爾?波特的“五力模型”。從某種意義上說，“五力模型”是另一種形式的SWOT，只不過對SWOT進(jìn)行了另一種觀察的結(jié)構(gòu)而已，當(dāng)然它與SWOT的一個(gè)基本差異是，它放棄了前者過分宏觀和包羅萬象的做法，而是盡可能地選擇“身邊的信息”以洞察出玄機(jī)。但是，它的基本思路并沒有改變：分析、分析。其所能展示的結(jié)果仍然可能充斥著餅圖或者柱形圖的報(bào)告，而不是到底該怎么辦的行動指南。另一種批評的看法是，五力模型誘導(dǎo)企業(yè)進(jìn)入利潤高但缺乏經(jīng)驗(yàn)或者自身競爭優(yōu)勢不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行非相關(guān)多元化經(jīng)營。這一方面的失敗案例比比皆是。波特本人也在后來的《競爭戰(zhàn)略》所闡述的“價(jià)值鏈”為核心的戰(zhàn)略觀念上彌補(bǔ)了“五力模型”的不足。

　　不過，威廉?達(dá)根為此開出了一個(gè)新的“藥方”：專家直覺。他稱之為“鑒往知來的藝術(shù)”，具體地，可以分為以下四個(gè)步驟。

　　第一步，“沉著冷靜”(presence of mind)地進(jìn)入“迷霧”。首先，預(yù)期會遇到的意外狀況；其次，不要以為自己已知所有狀況且知如何應(yīng)對；再次，做好隨時(shí)恭候意外狀況的出現(xiàn)的準(zhǔn)備。

　　第二步，“瞬間洞察”(flash of insight)：“快速發(fā)現(xiàn)某個(gè)事實(shí)，而一般人或者完全未能看見此事實(shí)，或者需要經(jīng)過觀察與思考后才能發(fā)現(xiàn)此事實(shí)。”

　　第三步，“解析”(resolution)：“在缺乏足夠動機(jī)的指引下，擺脫疑云糾纏。”

　　第四步，“歷史范例的綜合”。也就是說，前三個(gè)步驟所形成的結(jié)果是進(jìn)行新的決策的學(xué)習(xí)資料。“你要注意到那些過去的經(jīng)驗(yàn)提供的情況的綜合。”

　　簡要之，就是你必須實(shí)現(xiàn)這么一個(gè)過程：首先你必須擁有足夠豐富的歷史經(jīng)驗(yàn)—無論是直接經(jīng)驗(yàn)還是間接經(jīng)驗(yàn)，總之要形成一個(gè)“經(jīng)驗(yàn)倉庫”；其次，當(dāng)遇到新的問題的時(shí)候，決策者必須快速發(fā)現(xiàn)當(dāng)下事實(shí)與“經(jīng)驗(yàn)倉庫”的某種“范例”的相似性，你能發(fā)現(xiàn)的相似性多多益善；再次，你根據(jù)這些“相似性”創(chuàng)造性地想出應(yīng)對之策，并解決當(dāng)下的問題。這就是達(dá)根所說的“鑒往知來的藝術(shù)”—根據(jù)過去行得通、奏效的方法，做能做到的事情，而不是你想做的事情。拿破侖說：“戰(zhàn)術(shù)原理是曾經(jīng)指導(dǎo)歷史上那些偉大的統(tǒng)帥，并且已經(jīng)給我們留傳給我們的戰(zhàn)爭藝術(shù)。亞歷山大、漢尼拔、凱撒、古斯塔烏斯、蒂雷納、薩伏伊的尤金親王、腓特烈大帝……他們的83場戰(zhàn)役史可構(gòu)成一部完整的戰(zhàn)爭藝術(shù)專著。”

　　克萊因說：“直覺系使用經(jīng)驗(yàn)以辨識出重要形態(tài)……專家可以認(rèn)知新手未能看出的事情。在認(rèn)知主導(dǎo)決策的模型(recognition-primed decision-making model,RPD)中，熟練精通的決策者能夠察覺形態(tài)與典型。他們能一眼就看出狀況，知道自己以前曾經(jīng)看見過這樣的情況或者此情況的別種變異……他們的經(jīng)驗(yàn)使他們有能力認(rèn)知此情況是某種典型案例。”