文/陳少珠(廣東電網公司中山供電局人力資源部)

　　曉杰是東洋技術集團的一名程序員，他有著熟練的計算機編程技術與高度的工作熱情，但是隨著計算機技術變化，他漸漸發覺自己力不從心，從前的看來深奧的知識已經無法填補今天的工作需要。在重新認識自己的缺陷后，曉杰鼓起勇氣向部門經理提出了這樣的要求：“能不能開設相應的計算機技術課程，讓我和部門其它程序員都重新學習新的知識？”“你的建議很好，但是這個牽一發則動全身，這需要上面的批準和人力資源部的統一規劃。要不我提議一下。”部門經理輕飄飄的幾句話就將曉杰搪塞過去。于是接下來的日子里，曉杰除了繼續為技術問題困惑外，又多了一項煩惱——焦急地等待部門經理的回復。焦躁的心理一直折磨著他，他不禁陷入了這樣的迷思：如果一直沒有培訓，我是不是會被時代淘汰？那么我還會在這里嗎？

　　顯然，這里的知識型員工曉杰已經對自己的工作產生彷徨和猶豫，這里促生他離職想法的不是薪酬，不是上下級關系，也不是企業氛圍，而是由于缺少培訓帶來的職業不安全感。其實知識型員工及其特點與普通員工相比，無論在個性上，還是在工作方式上，都具有許多新的特點。企業不僅要會使用知識型員工，更要學會育才，把員工培養成學習型人才, 要通過不斷提高員工的知識水平與創新能力幫助企業創造輝煌的未來。而培訓從某種意義上來說，它是企業開發知識型員工知識技能，保持他們活力和價值的源泉。

　　一、知識型員工的五個特征

　　現代管理學大師彼得·德魯克首次提出知識型員工的概念，主要是針對當時的企業經理人而言的，認為知識型員工是指那些掌握和運用符號和概念、利用知識和信息工作的人。今天，這個概念已經擴展為在工作過程和結果上主要以腦力勞動的投入和產出為特征的工作人員，即白領工作人員，他們與傳統上聽從命令或按規定程序進行操作的員工不同，因為他們擁有最有價值的資產——知識。作為知識經濟條件下的第一資源，知識對經濟發展的貢獻率己經占據主導地位，作為知識載體的知識型員工必須得到組織的足夠重視。

　　知識型員工是追求自主性、多樣化和創新精神的群體，他們更多追求來自工作本身的滿足。具體來說，他們具有以下五個特征：

　　特征一：自主性強

　　一般人都有獨立自主的要求，能力越強，獨立自主從事某項活動的意識越強。而知識型員工接受過系統的專業教育和訓練，在自己的專業領域，擁有一定的特長，對如何解決實際工作問題有自己的見解，傾向于用頭腦進行創造性思維，并不斷形成新的知識成果。與此同時他們倚仗自己的特長往往不愿意為領導馬首是瞻，而更強調工作中的參與和自我引導。

　　特征二：成就感強烈

　　知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。他們期待自己的工作更有意義并對企業有所貢獻。他們注重他人、組織及社會的評價，強烈希望得到社會的認可和尊重。

　　特征三：流動意愿強

　　知識型員工由于占有特殊的資源，即隱含于他們頭腦中的知識，而且知識型員工則更看重個人的成長和發展，他們接受新工作、新任務挑戰的意愿更加強烈，一旦目前工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發展空間，知識型員工便有可能流向能更好地發揮自身潛能實現自身人生價值的企業。

　　特征四：工作內容具有創造性

　　知識型員工從事的工作不同于體力勞動，不是簡單機械的重復性，而是在易變和不完全確定的環境中充分發揮自己的知識稟賦和靈感，應對各種可能發生的情況，克服困難，解決問題。而這其中的成果往往是突破性的。

　　特征五：工作過程難以監督

　　和一般體力勞動不一樣，知識型員工的工作過程往往沒有固定的流程和步驟，而呈現出很大的隨意性和主觀支配性，而且腦力勞動及心理活動都是無法觀察與記錄的，解決問題思路與創新的靈感可能發生在每時每刻和任何場所，因此組織很難對他們的工作過程進行監督。

　　二、對知識型員工培訓的必

　　要性

　　今天，及時地培訓員工已經成為優秀企業的共識，但猶如東洋集團對待曉杰一樣，企業似乎不太傾心對知識型員工提供及時地培訓，給他們提升自己的機會。事實上，知識型員工是企業的核心競爭力，關系著企業的生存和發展。對企業得發展來說，培訓和開發自己的知識型員工更為必要。

　　(一)對知識型員工提供培訓是企業生存發展的需要

　　我們身處一個知識爆炸的時代，知識的更新速度很快，各種新理論與新鮮事物以排山倒海之勢向我們呼嘯而來，面對這一切企業是因循守舊繼而被后來者取而代之，還是努力接受這日新月異的變化，用新的知識和技術武裝自己，成為知識浪潮中的弄潮兒？答案顯然是后者。而在這場殘酷的博弈當中，知識型員工無疑是企業不斷進行提升的重點關注對象，他們學習能力強，在企業當中承擔著重要的工作職責，他們的前進將會給企業帶來勃勃的生機，反之他們的落后又將置企業于被動。由此可見，能否對知識型員工進行培訓與企業的生死息息相關。

　　(二)提供培訓是留住知識型員工的重要條件

　　知識型員工非常看重企業是否能提供知識增長的機會，如果一個企業只給其使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，企業就不可能使知識型員工一直保持強烈工作熱情和忠誠。就像人類對草原的利用，只有一味地攫取，貪婪地利用，卻從來沒有培育與養護，草原資源總會有枯竭殆盡的一日。因此企業要為知識型員工提供培訓和不斷提高自身機能的學習機會，利用他們才能的同時更注重培訓與開發，不僅能增加他們的技能，更能夠大大增加留住他們的籌碼。

　　(三)提供培訓是促進知識型員工與企業共同成長的必要保證

　　高素質的、具有創新能力的知識型員工是企業發展的靈魂。隨著事業的發展，企業對知識型員工的倚重將不斷增加。許多知識型員工將從單純的技術崗位和局部性工作，轉向承擔更具綜合性、全局性的管理和領導工作。技術專家與管理者身份的融合將成為企業對人才需求的新趨向。為此，企業在發揮知識型員工作用的同時，需要加強對他們的全面培養，使之與企業的發展同步成長，并能在未來的發展中承擔重任。

　　三、如何培訓知識型員工

　　知識型員工是知識經濟時代的產物，他們掌握著最多、最新的知識和技術，構成了企業在知識經濟時代競爭的焦點，他們是企業的核心競爭力，事關企業的生存和發展。在今天知識和技術更新加速的環境下，企業需要重點關注對知識型員工的培訓。那么，企業應該如何對自己的知識型員工進行培訓和開發，使他們成為持續的核心競爭力呢？研究人員發現，基于勝任特征的培訓可以使企業達到這一目的。

　　(一)培訓知識型員工的新思路：基于勝任特征

　　所謂勝任特征(Competency)是指“和特定組織特定工作職位上工作業績水平有因果關聯的個體特征和行為。”換言之，就是能將特定組織特定工作職位上表現優秀的員工與表現一般的員工區分開來的個體特征和行為。勝任特征的研究最早可追溯到“管理科學之父”泰勒(Frederick Taylor)，但是，真正引起人們重視并掀起對勝任能力研究熱潮的是美國哈佛大學的著名心理學家麥克利蘭博士(David McClelland)，他認為，勝任特征包括六個方面的內容：知識、技能、社會角色、自我概念、特質和動機，并且這六個方面的內容形成了一個有機的層次體系。其中，知識和技能是勝任能力最表層的內容，而社會角色、自我概念、特質和動機是勝任能力中比較深層的內容。

　　根據參照效標的不同，可以將勝任特征分為基準性勝任特征和鑒別性勝任特征。基準性勝任特征指完成工作所必需的普通素質(常識、基本技能等)，其參照效標為有效績效，對于完成工作來說，它們是不可缺少的，但卻并非區分績效優秀者與普通者的特征。鑒別性勝任特征則指能夠有效區分優秀績效者和一般績效者的那些勝任特征，更多地是潛在的、深層次的人格特質或動機性因素。相對于基準性勝任特征而言，鑒別性勝任特征更難被感知和培養，但由于它與工作績效緊密聯系在一起，能將優秀績效者和一般績效者區分開來，就更具有培訓價值。

　　基于勝任特征的培訓主要內容就是使知識型員工增強和擴展這類鑒別性勝任特征，當然也不能忽視對基準性勝任特征的培訓。

　　(二)培訓知識型員工的勝任特征

　　不同于普通員工，知識型員工要勝任工作并取得優秀的工作績效必須具備以下幾種勝任特征：(1)豐富的專業知識和技能，借此對知識和技能上的權威性來影響他人，包括自己的上級、同事、下級以及外部人士；(2)強烈的成就動機和實現個人價值的欲望，知識型員工需要成就感來不斷激勵自己，去解決難題和實現人生價值；(3)持續的學習能力和創新能力，在知識和技術急速更新換代的今天，知識型員工必須持續地學習，并運用自己的創新能力來占有更多的知識和技能；(4)與人合作的意愿和動力，今天的很多問題已經很難憑一己之力就能解決了，知識型員工必須通過與他人合作，才能解決問題取得優異的工作業績；(5)主動性和敬業精神，知識型員工的工作過程很難監督，這就更需要其主動負責的態度和敬業精神；(6)良好的心理調適能力，激烈的競爭給知識型員工帶來很大的壓力，知識型員工必須具有良好的心理調適能力，增強自己的“心理資本”，去不斷克服困難和挫折，獲得優秀的工作成績。

　　基于這些勝任特征，應該對知識型員工進行的培訓包括四個部分：

　　(1)知識和技能的培訓

　　企業需要給知識型員工提供學習新知識和新技能的機會，通過脫產集中培訓、在職學習等方式使他們能夠及時地對知識和技能的更新換代，并在培訓的過程中增強他們的學習能力。

　　(2)態度和價值觀培訓

　　根據知識型員工的特點，企業需要為知識型員工提供的態度培訓包括兩個方面，一是敬業精神，二是與他人合作的意愿；此外，知識型員工的獨立性和流動意愿比較強，企業還要通過這類培訓增強他們的忠誠度。

　　(3)思維培訓

　　知識型員工所從事的工作常常是處于變化之中，有很多不可預料的因素存在，這樣如果他們僅憑自己原有的知識、技能和經驗的話，就難于應對各種可能出現的情況。因此，企業需要通過思維培訓來變革知識型員工的固有的思維定式，使他們在高度易變和不確定的環境中學會創新、善于創新，并習慣于創新。對于今天絕大多數組織來說，對員工進行思維培訓，提高他們的創新意識和創新能力是培訓內容的重中之中。

　　(4)心理培訓

　　通過心理培訓可以讓員工增強“心理資本”，增加他們的韌性，具備較強的抗壓能力和抗挫能力，能夠滿懷希望地完成工作。企業可以通過戶外拓展訓練，越野探險方式進行的心理訓練以及一些培訓課程如“高效能人士的七個習慣”等方式來獲得這些效果。今天，心理培訓已經被越來越多的企業所重視，如聯想集團會定期邀請專業心理人士來為知識型員工作《壓力管理》講座，

　　(三)在進行基于勝任特征培訓時需要注意的問題

　　首先，上述六個方面是知識型員工所應具備的通用的勝任特征。對于單個企業來說，通過基于勝任特征的思路來培訓知識型員工，首先需要通過一定的方法，如行為事件訪談、問卷調查等方法建立起某一職位上的知識型員工的勝任特征模型，明確勝任特征的類型，然后再有針對性選用一定的手段地進行培訓。

　　再者，根據普拉哈拉德和哈默爾的觀點，基于勝任特征的培訓應該堅持“人—職—組織”匹配的原則。如果不堅持這一原則，就會出現培訓后個人能力和職位以及組織不匹配，使培訓的效果大打折扣。堅持這一原則，就應該將組織的核心競爭力、職位在組織價值鏈中的位置和作用以及知識型員工的個人勝任特征結合起來，同時也要考慮員工的職業生涯規劃。

　　此外，知識性員工的流動性比較強，而基于勝任特征的培訓又需要企業付出很大的成本，如果企業不能及時地幫助他們將培訓效果轉化為工作成就，會刺激知識型員工的流動意愿。因此，相對其他形式的培訓來說，企業在對知識型員工進行基于勝任特征培訓之后，更要注意培訓效果的轉化，給他們提供相應的條件和環境，幫助知識型員工獲得工作成就和實現個人價值。